精益基础及5S管理

精益周活动精益生产概述★精益生产思想★精益生产体系★5S★TPM★PDCA★生产的七大浪费精益生产工具与方法目录今天交流的主要内容2026/5/302第一部分：精益生产概述2026/5/303市场竞争及全球化快速并准时交货_保障正常生产运营并及时出货各类原材料、成品、半成品、备品备件等,库存太多造成资金积压需求品种增加，批量减少_各种特种浆的出现，批量减少造成成本上升，管理更加困难，异常不断不断改进质量及降低销售价格_浆价整体趋势下降,盈利空间减少,10块钱的差价就能决定胜负环保压力急剧增大_PM2.5，山东将对300万吨落后产能进行淘汰产品的生命周期越来越短_各类新能源产品的出现无国界，业务“地球村”,竞争激烈_巴西浆厂150万吨等我们面临的问题?2026/5/304什么将会是解决我们问题的利剑?车到山前必有车,有路就必有丰田车精益生产（LeanProduction，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本丰田准时化生产JIT（JustInTime）生产方式的赞誉称呼。精益生产方式源于丰田生产方式，是由美国麻省理工学院组织世界上17个国家的专家、学者，花费5年时间，耗资500万美元，以汽车工业这一开创大批量生产方式和精益生产方式JIT的典型工业为例，经理论化后总结出来的。根据研究机构MilwardBrown近日公布的全球百大品牌排行榜，日本丰田汽车公司的品牌价值较去年同比增长了11%，达到242亿美元。尽管此前曾遭遇大规模召回危机，丰田仍然超越了德国宝马汽车公司，成为2011年全球最具价值的汽车品牌。丰田的营业毛利为9.8%，并且超过了本田的8.8%。相形之下，通用汽车的税前利润率为3.7%，福特的税前利润率为1.6%，克莱斯勒的营业毛利为4.8%。2026/5/305精益生产的释义精益（lean)：形容词无肉的或少肉的；少脂肪或无脂肪的反义词：肥胖的，多肉的，过重的，不结实的，过分肥胖的，丰满的，粗短的，肥大的，软的精益生产：通过消除企业所有环节上的不增值活动，来达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的2026/5/306大家应该也有点累了，稍作休息大家有疑问的，可以询问和交流7精益生产方式的特征拉动式准时化生产：以最终用户的需求为生产起点。强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。全面质量管理：强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证产品的最终质量。团队工作法（Teamwork）：每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。

并行工程（ConcurrentEngineering）：在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。三种生产方式1950年，丰田英二考察了美国底特律的福特的轿车厂。当时这个厂每个月能生产9000辆轿车，比日本丰田公司一年的产量还要多。但丰田在他的考察报告中却写道：“那里的生产体制还有改进的可能”。顾客想要什么颜色的汽车都可以

---只要它是黑色的

------福特一世2026/5/309・・推动式生产前工序后工序提高稼动率！顾客仓库満杯満杯利润利润大量生产2026/5/3010後工程お客様売れるものだけ造り､可動率を向上しなさい精益生产・・拉动式生产2026/5/3011生产改善后对比精益生产以如何实现更少的库存、更短的交期、更低的成本和更高的品质为目标？库存高！周转慢！成本高！……没有成品库存非常低的在制品主/副流程同步生产后拉生产后拉供货（看板）只保持必须的物料库存缩短生产周期消除七大浪费2026/5/3012精益生产主要研究时间和效率,精益生产注重提升系统的稳定性,50多年来精益生产的成功案例已证实：精益生产让生产时间减少90%；精益生产让库存减少90%；精益生产使生产效率提高60%；精益生产使市场缺陷减少50%；精益生产让废品率降低50%；精益生产让安全指数提升50%……否则，要检查一下你在哪里做错了！精益生产的神奇效果到底在哪里?2026/5/3013库克把苹果的主要供应商从100家减少到24家。把公司的19个库房关闭了10个。到1998年初，乔布斯把两个月的库存期缩短到一个月。到九月底，库克已经把库存期缩短到6天；下一年的九月，这个数字已经达到了精人的两天——有时仅仅是15个小时。把制造苹果计算机的周期从4个月压缩到2个月。库克资料来源：《史蒂夫·乔布斯传》，331页苹果公司的精益管理精益生产的神奇效果到底在哪里?2026/5/3014精益生产的魅力浆销售王总在精益周做了精益推行对销售作用的讲话2026/5/3015第二部分：精益生产思想2026/5/3016营建与社会和谐的关系，担负社会的责任，追求利润－确保利润是重大目的之一通过确保利润，保障企业的存续和员工的生活确保利润精益生产经营理念企业的目的（企业活动）钱2026/5/3017

售价=成本+利润(解决温饱的年代)（计划经济:价格是由政府部门统一制定,利润也是规定好的）产品的数量、品种、价格、消费和投资的比例等等均由中央当局的指令性计划来决定售价-成本=利润(暴发户的年代)

(市场经济:价格随市场供求关系变化而波动,利润得不到保障)

售价-利润=成本(顾客是上帝的年代)(精益成本:降低成本获取稳定的利润,企业长期稳固发展)

成本的降低决定于制造方法的改善精益成本通过各个环节中采用的杜绝一切浪费（人力、物力、时间、空间）的方法与手段满足顾客对价格的要求。2026/5/30182026/5/30

19利润和成本

企业的目的提高利润利润＝(售价－成本)×销售台数销售价格２０万元２万元Ａ公司Ｂ公司１９万元１万元销售价格利润利润成本成本１８万元１８万元当然畅销降低成本利润成本１７万元２万元销售价格19万元TPS的观念没有利益一半的利益

彻底排除浪费2026/5/3019降低成本的优势：范例通过管理使制造成本下降20%，而利润增加114%！20精益思想的核心：彻底的除去浪费

2026/5/3021消除浪费的四步骤第一步了解什么是浪费第二步识别工序中哪里存在浪费第三步使用合适的工具来消除已识别的特定浪费第四步：实施持续改进措施，重复实施上述步骤2026/5/3022什么是浪费什么是浪费：

不增加价值的活动，是浪费；

尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。

只有识别了问题，才能改善2026/5/30232026/5/30制造过多位移/走动/弯腰动作浪费库存过程内部/加工运输/搬运等待时间/停台废品/修复不良1精益生产中八种浪费4327658检验和管理精益生产中的八种浪费(通常讲法七大浪费)精益思想的五个原则降低成本，改善质量，缩短生产周期Perfect完美没有任何事物是完美的不断改进DemandPull

需求拉动按需求生产Flow流动象开发的河流一样通畅流动ValueStream

价值流从接单到发货过程的一切活动Value价值站在客户的立场上2026/5/3025第三部分：精益生产体系2026/5/3026精益制造的发展历史2026/5/3027精益生产方式体系构筑顾客满意

社会满意精益工厂员工满意品种质量成本交期库存意识六大效果两大基础彻底的5S、TPM活动全员参与的改善活动柔性制造.U型线.多能工平均化与平准化物品放置场.容器.位置.标准作业与少人化.看板运营生产量管理品质改善设备管理.一个流生产(目视化)小LOT化.交替搬运改善.两大支柱准时化自働化2026/5/30282026/5/3029精益生产的两大基础彻底的5S、TPM活动全员参与的改善活动精益生产的基础工作——5S简介什么是5S?

整理（SEIRI）

整顿（SEITON）清扫（SEISO）

清洁（SEIKETSU）素养（SHITSUKE）2026/5/3030今天围绕三个部分交流2026/5/30315S管理2026/5/3032我们以前的现场凌乱不堪的物品能找到想要的？废料积压占用地方资金浪费严重吗？废旧岩棉难以处理怎么办？2026/5/3033我们以前的现场费时费力的查找有木有？凌乱不堪的文件有木有？不小心踩上踩翻怎么办？2026/5/3034实施5S企业的现场2026/5/3035我们实施5S后的现场2026/5/3036为何要实施5S管理?顾客满意

社会满意精益工厂员工满意品种质量成本交期库存意识六大效果两大基础彻底的5S活动全员参与的改善活动柔性制造.U型线.多能工平均化与平准化物品放置场.容器.位置.标准作业与少人化.看板运营生产量管理品质改善设备管理.一个流生产(目视化)小LOT化.交替搬运改善.两大支柱准时化自働化2026/5/3037推行5S的理由及目的推行5S的理由实践证明5S推行不良，会产生下列不良后果。a)影响人们的工作情绪；b)造成职业伤害，发生各种安全事故；c)降低设备的精度及使用寿命；d)由于标识不清而造成误用；e)影响工作和产品质量。推行5S管理的目的a)提供一个舒适的工作环境；b)提供一个安全的作业场所；c)塑造一个企业的优良形象，提高员工工作热情和敬业精神；d)稳定产品的质量水平；e)提高工作效率降低消耗；f)增加设备的使用寿命减少维修费用。5S是一种企业行为——提升人的品质规范现场、现物

物品应该放在哪里

应该如何放置

如何区分

数量多少合适

对错清清楚楚有效地实施5S，能通过自身对现场、现物的改善，形成现场的规范约束人的行为，提升人的品质。推行5S的根本目的人+止=企2026/5/3039只有整理没整顿，物品很难找得到；只有整顿没整理，无法取舍一团糟；整理整顿没清扫，生产使用不可靠；3S效果怎巩固？清洁出来献一招；安全遵规守制度，人员企业保障好；标准作业练素养，公司管理水平高。5S与生产管理的关系2026/5/3040推行5S的八大作用亏损为零——5S是最佳的推销员。不良为零——5S是品质零缺陷的护航者。浪费为零——5S是节约能手。故障为零——5S是交货期的保证。切换产品时间为零——5S是高效率的前提。事故为零——5S是企业的安全员。投诉为零——5S是标准化班组、作业的推动者。缺勤率为零——5S可以创造出快乐的工作岗位。2026/5/3041③“清扫”「经常做打扫，使其干净」

仅是打扫干净没有问题改善只能叫做「打扫卫生」

①“整理”「区分需要和不需要的东西、扔掉不需要的东西」

简单的将物品重新摆放，重装等动作只能叫做「排列」。

④“清洁”「将整理，整顿，清扫持续性的维持」

②“整顿”「要把需要的东西好使、整齐着放下，并要标示，以便任何一个人都能够明白」

仅仅是看起来很漂亮的物品的排列只能叫做「陈列」

⑤“素养”「决定的事情，就要一直遵守的习惯」

（没有遵守的时候要改善争论点）

只要求片面的遵守的话叫做「强迫」《Seiri》《Seiton》《Seisou》《Seiketsu》《Shitsuke》“清洁”这个词理解起来有些难，要点是「持续性的维持」。什么是5S管理?2026/5/30425S活动—整理6S是一切改善活动的基础“整理”是基础中的基础要点“三清”原则清理——区分需要品和不需要品清除——挪除不需要品清爽——按属别管理需要品区分“要”与“不要”的物品。留下“要”的，清除“不要”的物品定义目的“腾出”空间；防止误送，误用；清理积压物料，设备；(再利用、变现、废弃、日常化)建立清爽的工作环境。2026/5/3043整理的推进要领暂时不用，长期不用，随时使用的物品要区分。常用品—经常使用，马上就用的物品。非急品—有使用价值，但频度很小的物品。不用品—没有任何用途，即要废除的物品。要有勇气敢于抛弃可有可无的不用品。推进整理的步骤现场检查——注意发现死角区域。区分整理-客观“需要”与主观“想要”。清理不要品把握使用价值与购买价值。处理不要品-适合恰当的方法导入。循环整理-今天的必要品，明天的不必要品。

增加现场空间时的思考方法；

先做整理活动；

是否有不用品占据空间；

整理后的场地是否已满足了您的工作需要。5S活动—整理在有限的空间内只保留能创造价值的5S活动—整理2026/5/3045整理的标准不要物品处理流程(参考)5S活动—整理5S活动—整理2026/5/3049在5S管理中实施红牌作战，就是不断地寻找出所有的需要进行改善的事物的过程，并用醒目的红色标牌来标识问题的所在，然后通过不断地增加或减少红牌，从而达到发现问题和解决问题的目的。发现问题红牌标识改善问题效果确认管理提升现场突击-红牌作战眼睛可以看得到的整理方法。红牌可以清楚显示要与不要。作战的对象是不需要的东西。丢又不能丢,食之无味,弃之可惜不知道有没有用知道是不用物,但又不知丢到什么地方合适物品价值高肯定是不能丢,但可能几年不用,放在现场碍事红牌实施对象①②③④⑤⑥培训/制定作战办法现场发现问题点问题点上贴红牌统计汇总问题点改善问题点后回收红牌问题点改善跟踪验证红牌作战流程自动化PL11制浆液压仓库PL11碱回收碱回收维修机加工PL11制浆备料我们的红牌作战整顿前:到底哪去了?整顿后：闭着眼睛也能找到！寻找所需物品没有了寻找后没有找到好不容易找到了立即找到急忙订货订货下班了不良品不能使用数量不够立即能使用数量太多合格后来又找到糟糕可惜我最好！太多了物料寻找百态图2026/5/30545S活动—整顿定义目的消除寻找的浪费；整齐有序的工作现场；迅速发现现场问题；消除积压物品；为数字化管理奠定基础。制定放置标准，把必要物品按制定的标准正确放置。整顿使“寻找”消失，工作效率想提高整理整顿先做好；要点“三定”原则定位置定标示定数量2026/5/3055整顿的推进步骤现状把握——查找原因，追根寻源。物品分类——分等化路，制定标准。定置管理——推行三定，强化标识。实施改善——现场现物，定置要求。什么是“三定”定标示-所有物品任何人都知道是什么。定位-所有物品都有自己的位置，任何人都能找到定量-所有物品任何人都能知道多少。5S活动—整顿①决定保管场所②保管场所的调整③标示品种的和数量④地址、号码的标示⑤整顿的习惯化容易使用的地方在指定的保管场所将保管方法标准化，使任何人容易找到并容易使用，一眼可以看清什么东西在哪里有多少，处于什么状态，以确立用眼观察（可视）管理“三定”的步骤确定放置场所；研究人、物、场所的关系

物品放置100%定位规定摆放方法；分类摆放放置方法的设计合理数量的限定；进行标识；反应信息标识100%实施2026/5/3057整顿5S的案例打印纸管理废旧托盘管理维修工具清洁工具管理试剂管理消泡剂管理5S的案例2026/5/30605S活动—清扫定义目的使工作场所无污秽、尘垢；使员工感受清新的工作氛围；缺陷表面化，稳定品质。经常清洁打扫，将现场变得无垃圾，无灰尘，干净明亮，创造一尘不染环境的行为。机械的清扫就是点检要点“四扫”原则扫漏（溢出物）扫黑（落下物）扫怪（不对劲之处）扫盲（死角区）2026/5/3061准备工作教育员工，决定担当者，清扫工具。从我做起自己动手，清扫工作岗位的一切灰尘。清扫与点检设备的点检，保养，润滑及问题点。处理问题在清扫中发现的问题点，马上解决。查找脏污源跑、冒、滴、漏的根本解决。区域责任划分区域，定岗定责。制定基准确定对象、方法、工具、重点、周期、担当者。人造环境，环境育人清扫的推进步骤除去现场脏污与不使现场变脏收集—使脏污去我们想让它去的地方不使之发生—减少发生量；杜绝污染源除去—扫，擦，吸尘等努力方向我们现在如何？5S活动—清扫清扫即点检制定点检标准STEP定义活动内容目标备注制定准基准书为有效地维持清扫、注油活动而制定行动基准.润滑技能教育及总点检.制定在规定的时间内切实能够清扫，注油的基准设定短期清洁度的目标防止润滑（注油）不良故障-标准制，修订项目LIST-SUB-Theme登录-OPL2026/5/3065我们的清扫活动我们的清扫活动我们的清扫活动定义目的维持，将整理、整顿、清扫取得的效果维持下去；改善，将其效果持续改善，达到更高的境界。将整理，整顿，清扫进行到底，使周围的环境维持至当问题发生时一眼能发现的状态，并标准化，制度化。清洁是安全的第一步；制度化，定期检查。要点“三不”原则不制造脏乱不扩散脏乱不恢复脏乱5S活动—清洁2026/5/3069推进清洁的步骤持续的整理整顿制定检查标准全员教育培训检查、评价、竞赛持续地改善5S效果看得见，持之以恒是关键有人制造垃圾、无人处理垃圾的工厂是三流工厂有人制造垃圾、有人处理垃圾的工厂是二流工厂现场无超过一小时垃圾存在的工厂是一流工厂5S责任区分布图事例5S活动—清洁5S活动—清洁5S检查标准事例公司高管带队检查73745S评优活动标准化对于一项工作或活动，将目前认为最好的实施方法作为标准，使所有从事这项工作的人们执行该标准，并不断完善，这个过程便是标准化。标准化推行步骤制定标准执行标准完善标准标准化发展阶段简单化，从无到有系统化，完善改进简便化，高效便利标准化的作用降低成本减少变化便利兼容技术活用责任明确标准化种类人员组织机构图；规章制度；电话礼仪；员工守则。设备材料方法环境操作说明书；点检标准；保养标准；测试标准。BOM构筑；部品明细；验收标准；QA工程图；出入库制度作业指导书；生产类标准；管理类标准；程序文件。5S标准；ISO14000标准；作业现场布置图等。标准化(举例)2026/5/3076定义目的重视培训，保证素质；持续推动，成为习惯；严守标准，遵纪守法；净化心灵，温馨明快；培养人才，创建团队；企业文化，起点归属。对于规定的事情大家都按规定要求去执行，并养成习惯，即使在无意识下也能遵守。长期坚持，才能养成良好的习惯；培养良好的素养营造团队力量。要点“三守”原则守纪律守时间守标准5S活动—素养2026/5/3077制订共同遵守的有关规则、规定；

全面学习了解各项规章制度及厂规厂法；

持续推动前面5S至习惯化；

在学习基础上全面理解；变革自己，从我开始，努力遵守；不断完善自我，成为他人学习榜样；整体氛围在改变，具备成功素养；

教育训练（新进人员加强）；

推动各种精神提升活动（早会、生产例会等）5S活动—清扫2026/5/3078推进5S的原则自我管理的原则勤俭节约的原则持之以恒的原则行为培养习惯，习惯养成性格寻找凶手……精益生产的基础工作——TPM故障是什么？

绝大多数人们对停止的问题比较注意，认为这才是故障，但对于性能的退化就不十分注意了。

故障：顾名思义是操作者故意而造成的障碍。当然操作者不会故意去破坏设备，但是设备是操作者使用的，设备不会自己损坏自己，当然是操作者的动作造成了设备损坏的结果。故障的发生都是人为因素造成的结果。

汽车行驶到半路没有油了，责任在驾驶员还是在汽车？通常引起设备故障的原因旋转部位有沙砾或灰尘移动部位缺少润滑油传感器里有油或水冷却风扇有灰尘和油污故障的80%的原因清扫不彻底缺少润滑油正确认识故障的主要原因很无奈的说，设备故障的大部分原因几乎都是污垢或润滑油用尽、螺丝松弛、忽略零件的劣化，或错误的进行操作、程序变更、修理作业等等。换言之，我们必须反省的是，机器设备并非会随便发生异常，而是因为我们在正确的操作使用上发生了重大的问题。提高保全效率，消灭六大损失开机准备的损失设备故障的损失转换调整的损失瞬间停机的损失不良返工的损失速度低下的损失设备六大损失之一—设备故障的损失

设备发生故障就会停下来，故障有突发性故障和慢性故障两种：

突发故障即一旦发生立即就能知晓的故障因而能马上采取纠正措施。

慢性故障由于发生频繁，因而会使维修人员修不胜修，最后弃而不管，见怪不怪了。

对故障的损失我们要研究如何提高设备的可靠性，以及修复时间最小化问题。设备六大损失之二—转换调整的损失

生产中途必须交换模具、工具和刀具，进而使设备停止生产，造成损失。

换模不频繁会造成大量制造导致库存增加。

必须设法提高交换模具的速度以减少损失，决不是加大制造的批量，必须学会和批量生产这个恶魔做斗争。

快速换模的六大思路。设备六大损失之三—瞬间停机的损失

瞬时停机与故障的不同在于它指一些小毛病如工件卡住，使设备停下来或送料不顺使设备空转的损失。

瞬间损失只要作业员稍微动作一下就会排除而恢复设备运转。

损失短暂但次数频繁，因而虽是自动化设备，但仍需人看护，这就是传统自动化设备的弊端。

精益生产的自働化多了人字旁，以减少瞬时停机的次数，以做到少人化。同时，强化克服瞬间损失。设备六大损失之四—速度低下的损失

速度的损失是指实际速度和设计速度产生差异而带来的损失，这种损失大多是由于品质原因或减少故障频率而采取的降低速度的措施。

一般使用厂家对速度损失无可奈何，因为提高速度就会产生不良或造成故障频发，两者相衡取其轻。

改善方法有赖于设备设计水准的提升及改进。设备六大损失之五—不良返工的损失

不良品及返修品皆造成产量及工时的损失。

偶发性的不良其改善对策较容易做。

慢性不良与慢性故障的解决同样比较困难，必须以突破性的思维对不良发生的根源彻底探讨，不断的研究改善。严格按照作业标准操作设备可以减少不良品。强化设备改良活动。设备六大损失之六—开机准备的损失每天上班时，有些机器设备需要升温、等一些准备工作做好之后，才能开始正式生产；或者每次启动机器设备之后，必须重新调整、设定生产条件，直到稳定下来才能开始生产，这些都是在开机上的损失。根本的改善是在设计时就必须将此考虑进去，使设备容易开机。全员参与，努力消除六大损失损失表述目标故障停机损失所有设备故障停机损失“零”化换模调整损失实现单一时间转换最小化瞬时停机损失避免设备小异常停止“零”化速度降低损失杜绝设备与设计值差异质量缺陷损失使品质向零缺陷迈进开机停止损失设法使开机不造成停止“零”化“零”化“零”化TPM活动的定义TOTAL全公司的PRODUCTIVE生产MAINTENANCE维护由全员参与的生产维护活动2026/5/3092结论：要想生产更加顺畅，制造和保全之间协调非常重要。运转和保全是推车的两个轮子

TPM活动的目的

最大限度的改善人的素质观念的转变导致自主改善构筑强有力的部门间协助体系造就了作业者的能力向上维护方法诊断技术的广泛使用使设备自主化管理2026/5/3094

最大能力的改善设备的本质改良设备原有的弱点排除设备现存的损耗提高设备的综合效率TPM活动的目的(二）2026/5/3095

最大活用的改善企业的体制自主维护----员工素养的提升个别改善----员工能力的开发计划维护----员工专业技能的提高初期管理----完善标准化的体制教育培训----强化全员参与的意识TPM活动的目的(三）2026/5/3096

最大效果的改善企业的体制

造就出有意义的工厂造就出出类拔萃的人才设备效率化最大的产出挑战企业生产效率极限TPM活动的目的(三）2026/5/3097

TPM活动体系图顾客满意

社会满意一流企业员工满意生产质量成本纳期安全意识六大效果个别改善自主保全专业保全初期管理质量改善环境改善事务改善人才培养八大支柱两大基石彻底的5S岗位职务性的小集团活动向方进推2026/5/3098TPM活动组织是重复的小組班TPM推进会议总经理工厂TPM推进室生产1科△△班部TPM推进会议生产2科○○班工厂TPM推进委员会管理部经理部生产部保护部技术部○○小組

□□☆☆△△◎◎小組小組小組小組小組生产中心自主管理TPM的展开什么是自主保全？定义通过操作人员自己维持和改善（自己的设备和工程），从而实现和维持设备的最佳状态。为什么要推进自主管理？1.分工要求传统的生产分工：我管生产，你管维护！设备坏是维修部门的事！2.协作要求鹬蚌相争，渔人得利三不管租界3.学习要求单一技能危机一般情况下，存在经营者或管理者因不知操作者的潜力及可能性而低估他们的倾向。所以就使人做一辈子的单纯反复作业也没有感觉到任何的痛苦。给他们提供想做的念头、做的技术时发挥出来的力量和成果是在此书的改善事例等内容之中也能够充分理解得到的。二次谋职困难人身体不舒服，身体的使用者、即自己最清楚。员工的能力发展的四个阶段能简单修理设备理解设备和质量的关系熟悉设备功能和结构及异常的原因能复原和改善自己所发现的问题处理异常的能力制定基准的能力维持管理的能力发现异常的能力自主管理的着眼点着眼点攻击方法展开程序6.

初期效率浪费1.

故障浪费2.

准备调整浪费3.

空转暂停浪费4.

速度浪费5.

工程不良浪费1.

铲除微缺陷2.

追求最佳状态3.

劣化的复原4.

调整的调节化5.

提高技能6.分析技法1ST初期清扫2ST

发生源.困难部位对策3ST

制订准基准书4ST

总点检教育6ST

工程品质保证5ST

自主点检自主保全7阶段自主保全7阶段（2）初期清扫清扫的要点是点检困难部位改善1、设计专用夹具对柱塞油泵进行自动润滑，减少了机床导轨、丝杆、铜套、齿轮的磨损。2.降低了操作者的劳动强度。改善点来自于对现场的感知。制定基准书总点检自主点检设备中心专业保全TPM的展开保全方式分类保全方式计划保全(PlannedM)非计划保全(UnscheduledM)预防保全(PreventiveM)改良保全(CorrectiveM)事后保全

(BreakdownM)时间基准保全:定期保全(TimeBasedM)状态基准保全:预知保全

(ConditionBasedM)紧急保全(EmergencyM)注)M:Maintenance有计划实施的事后保全STEP活动项目活动概要第1STEP设备评价和把握现状

1.

制作设备台帐(或整备)2.

实施设备评价:

制作评价基准,等级,选定PM设备

.PM部位

3.定义故障等级

4.

把握现状:故障.瞬间停止件数,度数率,强度率,MTBF,保全费,事后保全率

5.

设定保全目标(指标,效果测定法)

1.

劣化复原,基本条件整备,排除强制劣化环境(自主保全支援活动)

2.

弱点改善,延长寿命的个别改善

3.

防止重大事故、类似事故的再发生

4.

减少改善工序故障

1.

构筑故障数据管理系统

2.

构筑设备保全管理系统(机械履历管理,整修计划,检查计划等)3.

构筑设备预算管理系统

4.

预备品管理.图面.资料管理等

1.定期保全准备活动(备用设备,备品,测定用具,润滑,

图面,技术资料管理)

2.

制定定期保全业务体系程序

3.

拟定对象设备

.部位选定和保全计划

4.

制定.整备各种基准(材料基准,施工基准,检查基准,验收基准等)

5.

定期保全的效率化和强化外协施工管理

1.

引进设备诊断技术(培养技术人员,引进诊断设备等)

2.

制定预知保全业务体系程序

3.

选定并扩大预知保全对象设备及部位

4.

开发诊断设备.诊断技术

1.

对计划保全体制的评价

2.

提高信赖性的评价:故障,瞬间停止件数,MTBF,度数率等

3.

提高保全性的评价:定期保全率,预知保全率,MTTR等

4.

降抵成本的评价:节减保全费,保全费使用区分的改善劣化复原及弱点改善第2STEP构筑情报管理体制第3STEP构筑定期保全体制第4STEP构筑预知保全体制第5STEP计划保全的评价第6STEP专业保全TPMSTEP体系效率中心重点改善TPM的展开部门：热处理车间提案内容：2＃连续炉顶风扇叶结构的改善改善效果：1、风扇价格降低1400元，2、延长风扇使用寿命2倍以上。减少了设备故障停机时间，每年节约维修费用1.2万元设备改善事例2026/5/30精益生产推进部117改善效果：节约换刀时间，增加刀片使用寿命到2倍；预计一年产生经济效益1.08万元领导评价：改善是长久的，更是持续的，是一个很好的例子。部门：万德精锻改善者：李勤提案内容：棒剪刀片再次创意改善，节约生产成本设备改善事例精益生产的基础工作——持续改善提出者：今井正明

——日本持续改进之父在《改善—日本企业成功的关键》一书中提出；提出：“连续不断的改进、完善”Kaizen意为改进，涉及每一个人、每一环节，要求从最高的管理部门、管理人员到工人；含义：对企业不同领域或工作位置上所做的不断的改进和完善2026/5/30118改善是一种经营理念■在国内不少企业管理者看来，“改善”是小打小闹的玩意，对企业来说意义不大，企业需要流程再造、需要TPM、需要6SIGMA，需要……■“改善”实际上是一种经营理念，是企业文化中最具活力的部分2026/5/30119达标——被动式的管理思想

过多的达标要求会损害企业自身主动改进的精神，会消弱企业干部积极改进的工作意识

达标达标，有标才去达（行动）企管部还没有要求2026/5/30120改善---主动式的管理思想改善是一种开放式的管理，追求比现状更好：

■成本更低、效率更高、质量更好、交货期更短至于如何达到的方法没有规定，需要每个人贡献出自己的智慧

2026/5/30121PDCA循环0、课题选择：A3报告1、现状调查和目标设定价值流图，浪费和非增值活动识别等2、分析原因：头脑风暴法/5Why3、寻找根源，确定要因5、对策实施6、检查效果7、巩固措施：标准化8、下一个改善课题PDCA4、制定对策：5W+2H达成目标四阶段八步骤PDCAPDCAPDCAPDCA精益改善活动－PDCA否持续改善时应遵循的原则丢掉对工艺原有的僵化的看法考虑怎样可以做事情，而不是找出不做的理由不找借口，对现有方法质疑不要追求完美，马上付诸实施，尽管只达到约定目标的5%立即纠正错误不要对Kaizen活动花钱排除障碍，寻找解决方法问上五次“为什么？”，并寻找真正的原因集合大家的意见而不仅仅是个别人的主意Kaizen的可能性是无穷无尽的2026/5/30125精益生产的两大支柱准时化(JUSTINTIME)自働化(防止误操作)

2026/5/30126

JIT的基本思想是:只在需要的时候、按需要的量、生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产方式、看板生产方式。

JIT的核心是：零库存和快速应对市场变化。精益生产不断消除所有不增加产品价值的工作，所以，精益是一种减少浪费的经营哲学。适品·适量·适时准时化2026/5/30127目的是缩短生产周期从工厂接受订货到制品发货的时间（不仅是制品的加工，还包含信息的传递）(１)工序的流程化(２)节拍时间(３)后工序领取生产周期＝Ａ＋Ｂ＋ＣＡ：生产指示信息的停滞时间Ｂ：从材料半成品到完成品的时间（加工+停滞）Ｃ：从作成1个完成品到后工序把要领取数量的完成品作成的时间

准时化生产的目的准时化生产的基本原则2026/5/30128在必要的时候，制造（搬运）必要数量的必要物品准时化生产③让工序成为流程②

后工序领取①用必要数决定生产线节拍板看和运搬脉和经律自神动平准化生产

（前提条件）排除浪费原价降低Just.In.Time的基本思考方法2026/5/30129在这里强调的自动化是带人字旁的动，其定义是：一旦异常发生时机器可以自动停止或依靠人来使之停止。这时候，机器可以判定好坏，使一人多机(多能工)

成为可能，同时也使生产效率大大提高，人不仅仅是操纵机器，更重要是发现异常并解决。自働化2026/5/30130目的是以更低的价格制造出更优质的物品自働化的基本原则１．在各工序中打造品质２．省人化危险！(１)在异常时能够及时发现并停止(２)人的工作和机器的工作相分离自働化的目的2026/5/30131･问题清楚

･进行再发防止自働化自动化省人省力（不能省人）･有异常时机器自身能够判断并停止･只要没有人切断开关，就能够持续运转･因为是用手处理，

所以难以和再发防止相联系设备的自働化和自动化的区别2026/5/30132〈一般的品质保证方法〉〈自働化〉加工组装完成后→专门的检查人员进行检查

抽样检查→判断良品（几千个中有一个不良的可能性）在工序中造就品质作业者逐一地确认品质→向后工序

（全部检查）检查的方法－

抽样

不良防止装置基本原则1

在工序中造就品质2026/5/30133人的工作机器①②③④⑤⑥停止

加工1个周期

保持监视在加工中启动

安装素材

卸下加工物

原位置回复到机器停止人的工作机器1个周期①②③④⑤⑥停止

加工

机器工作用其它的启动安装素材

卸下加工物

原位置回复到机器停止

钻床

钻床人在旁边没有人刀具

加工物刀具

加工物重力塞子发动机发动机基本原则2

人的工作和机器的工作相分离2026/5/30134精益生产的体系内容一个流的生产生产均衡化

标准作业看板拉动快速换模少人化2026/5/301351、无间断的操作流程—一个流一个流生产是指从毛坯投入到成品产出的整个制造加工过程，零件始终处于不停滞、不堆积、不超越的生产方法。它的含义包括：1)每道工序加工完一个制件后立即流到下一工序；2)工序间的在制品数量不超过紧前工序的装夹数量；3)制件的运动不间断、不超越、不落地；4)生产工序、检验工序和运输工序合为一体；5)只有合格的产品才允许往下道工序流。半成品在库Ａ半成品在库Ｂ完成品Ｂ君Ａ君Ｃ君材料半成品在库Ｂ半成品在库Ａ通过制造方法改变成本Ａ君Ｂ君Ｃ君（１）一个一个同时生产材料完成品通过制造方法改变成本

实施一个流的优点0分钟1分钟2分钟3分钟4分钟5分钟6分钟7分钟8分钟0分钟5分钟10分钟15分钟20分钟ABCDABCD批量生产的流程一个流生产的流程2026/5/30138操作#1C/T=1min操作#3C/T=1min操作#2C/T=1minRawF/G???操作#1操作#2操作#3C/T=1minC/T=1minC/T=1minRawWIPWIPF/G???BF1)生产周期短2)在制品少3)场地占用少4)灵活性大5)避免批量质量缺陷

实施一个流的优点1392026/5/30140时间工作量平均所生产物品（和销售相结合的物品）的种类和数量将大波动变成小波动2、平均制造物品的平准化生产2026/5/30141生产均衡化使生产与日程均衡化生产均衡化是使生产量和产出组合都能平均化。它并不是根据顾客订单的实际流量来制造产品。顾客订单流量可能会明显波动，生产均衡化是拿一段期间内的总订单量来平均化，使每天的产量与产出组合相同。把均衡化和无间断流程结合起来Ａ君Ｂ君Ｃ君（２）按照生产节拍生产材料完成品节拍＝稼动时间/班必要数/班通过制造方法改变成本把均衡化和无间断流程结合起来T/T消灭七种浪费消除六大损失员工培训全员参与标准化操作消除简化合并工具箱1432026/5/30144定义：(１)以人的动作为中心(２)重复作业标准作业的目的(１)明确制造方法的规则

构成了物品制造方法、管理的根本，考虑了品质、数量、成本、安全来决定工作方法(２)改善的工具

A．没有标准的地方就没有改善

B．发现浪费、免强、不均匀“以人的动作为中心，按照没有浪费的顺序，高效进行生产的方法”标准作业的条件3、标准作业2026/5/30145(１)节拍时间(２)作业顺序(３)标准手持１．工序能力表２．标准作业组合票３．标准作业票每天运转时间（定时）

每天必要生产数作业者在1个工序周期中进行作业的顺序在按照作业顺序进行作业时，为了能够重复按照同样的顺序作业，工序内持有的最小限度的半成品标准作业的3要素标准作业的3票工序能力表印新・改定

年月日制作必要数量部门姓名生产线个/直工基本时间刃具加工能力序手工作业时间自动送料时间完成时间更换个数更换时间（）分秒分秒分秒合计部品Ｃ组标准作业研究会'９７．４月工序能力表工程名称机器编号备注图示时间手工作也自动品番品名标准作业组合票印新・改定年月日制作品番部门姓名品名工程作业时间（秒）组合线图(秒）顺序手送料歩行等待时间部品Ｃ组标准作业研究会'９７．４月标准作业组合票作业内容合计手工作业自动送料歩行分解番号必要数个/直秒节拍时间备注标准作业票生产线品番品名新・改定年月日制作开始结束品质确认安全确认标准在库标准在库数节拍时间周期时间分解记号部品Ｃ组标准作业研究会'９７．４月标准作业票作业内容印操作标准分析(OSA)生产速率操作者机器节拍时间走动空闲/等待TQCNVA时间估计操作时间操作/工序(x)操作机器移动

总时间作业准备时间操作者作业准备分析批量大小机器12345678910x1315264222581467183020406080100120140160180200220240260280300320105件/每班240sec.节拍TAKT#拿零件，装上底座调整间隙选垫圈装垫圈装大垫圈和机盖紧定四螺钉检查外观并装进仪器卸下零件放进料箱启动仪器检测等待下一零件标准作业范例2026/5/30149发现问题发现浪费追究原因改善反复的作业标准作业标准作业(把握现状)对作业方法的整理标准作业与改善2026/5/30151后工序在必要的时间从前工序引取必要数量的必要物品看板的诞生前工序后工序为了实现准时化生产的管理工具工序的完成品放置在制造了它的此工序处4、后工序引取的看板生产2026/5/30152※超级市场・能够让顾客在必要的时候，购买必要数量的必要物品的市场

顾客不用购买不需要的物品，另一方面，市场要准备好物品，使顾客可以在任何时间购买任何数量的任何物品，超级市场就是从这一思考方法成立的・和药店的经商方法不同（丰田）应用于生产方式・将市场做为前工序，将顾客做为后工序来掌握仓库（店）・在必要的时候，去取必要数量的必要物品・要求低价、优质・前工序仅补充有需求的数量・低价制造、供给优质的物品后工序前工序看板的诞生2026/5/30153看板的功能①生产、搬运的指示信息②目视管理的工具

ⅰ)抑制制造过剩

ⅱ)检查出工序的条件、迟滞③工序、作业改善的工具2026/5/30154看板的种类看板工序内生产看板外协部品纳入看板引取看板信号看板工序内看板工序间引取看板〈看板的记载事项〉・品番､品名､使用车种

・生产线名､前后工序・所番地（置场）

・收容数・纳入时间（仅纳入看板）・（发行枚数）流程生产的物品批量生产的物品用于外协部品的搬运用于本工序内的搬运〈工序内看板〉工程名ＳＤ代码（背番号）工序内生产看板发行枚数后工序生产数量容器完成品置场品番品名〈信号看板〉品番品名完成品置场材料置场收容数容器后工序名基准数批量大小

（生产数量）生产线

置场工序内生产看板＜工序间引取看板＞＜外拹部品引取看板＞ＳＤ代码（背番号）工序间引取看板发行枚数容器前工序置场后工序置场收容数品番品名厂家名发行枚数受入置场受入口品番品名厂家代码ＳＤ代码（背番号）包装外形纳入周期

纳入时间生产线置场收容数工序间引取看板2026/5/30157１－１１－２１－３冲压品仓库（所番地）排列顺序工序内生产管理板基准数从左侧前列的上方开始按顺序取明确到何时为止必须排列这一纳期冲压信号看板的传递方法拉动系统介绍总装物流方向补充信号客户看板工作指令零部件加工158供应商LabelSupermarketLabelLabelLabelLabelLabelLabelLabelLabelLabelLabelLabelSupermarketLabelLabelLabelLabelLabelLabelLabelLabelLabelLabel超市123457896123457896123457896出货台k大件存货区Dock123457896物流及拉动路径成品库存客户拉动系统介绍1592026/5/30160看板运用规则１．在开始做最初的1个时，或到达规定的数量时，每个都取下看板２．100%是合格品３．后工序按照被取走的“看板”数量从前工序引取４．前工序按照被取走的“看板”的内容、数量、顺序再生产５．没有看板的时候，不制造、不搬运６．看板一定要和实物附在一起７．看板的数量表示和实际数量相一致2026/5/30161１．标准作业的遵守状况２．本工序的能力把握３．本工序的库存状况４．后工序作业的进度状况５．本工序作业的优先顺序看板物品(部品)通过看板进行目视管理目前换产的现状作业员和工程师对换产速度对生产力的影响度认识不够工具准备不足,换产时寻找工具材料准备不足各部门对换线机种不熟悉部门之间的配合没有达到最佳效果换线前没有预防异常的发生换线中异常发生时处理时效太慢導致的結果;換線時間長5、快速换产换产慢的根本原因换线的外部时间与内部时间划分不清内部换线时间过长提高换产速度的出路推行SMED方法

SMED的全称是“六十秒即时换模”(SingleMinuteExchangeofDies),是用来不断解决换产这一难点的一种方法-将可能的换产时间缩到最短(即时换线)停机过程中作业仍应该继续 (例如取放工具)内部构成外部构成

机器仍在运转过程中或是刚刚重启动之后可以进行的作业

(例如,第一次检测,取原材料或是取放工具)换线的部分包含两大要素

换产的要素换产作业作业人员的动作停止运转中运转中设备的运转状况0→时间事前准备卸下・安装精度确认事后清理

外换产外换产

内换产调整2026/5/30166*只有在生产运转时间少于外部换线时间的情况下,才把外部的换线时间视为问题

换线时间12345

改进的步骤

运用系统化的方法缩短换线时间

步骤 活动内容1观察当前的流程2区分内部和外部的要素

3将内部作业转移到外部

4减少内部作业5减少外部作业新的换线时间外部内部外部

内部外部内部外部

内部‘方法确保观测人员的人数和工具放置人员的人数相同

观测整个换线过程

–

从换线前最后一件产品直至换线后第一件产品

包括时间在内,记录下所有的动作

发现任何问题或是任何机会

必要的地方通过录像记录活动

工具更换观测表机号:工具号:作业员:

描述 时间 评注

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11应该采集目前有关换线的数据

第一步:观察当前的流程方法分析第一步收集到的当前数据

确定在停机前后有哪些事情可以做

制作工具更换流程记录,供每个参与的人员使用

工具更换流程记录单

机号:工具号:作业员:

外部活动(换线之前)

1

2

3

4

内部活动(换线过程中)5

6

7

8

外部活动(换线之后)9

10

11将内部的换线时间与外部换线时间区分开来,可以大大缩短换线时间

第二步:区分内部和外部的要素

方法对内部的活动进行严格的检查分析

考察第一步发现的机会

集思广益地讨论新的办法和创意

工具标准化

工具预热确保每件物品在正确的时间摆放在正确的位置–工具、流程记录表、原材料、人力、固件、垫片和规尺

将内部作业转移到外部可以进一步缩短换线时间

第三步:将内部作业转移到外部

常规的方法是利用如下手段排除换线中的浪费：

平行作业

旋转式一次锁定方法

触摸式夹钳系统工具放置的方法/位置统一工具的尺寸统一

螺钉头尺寸统一

详细的工具更换表

改良设置，避免调试换线步骤做到标准化之后，下一步是发现并排除换线过程中的浪费

第四步:减少内部工作通过如下手段改良外部工作构成:

把工具存放在机器旁边

在机器旁边设手工工具台

把规尺存放在机器旁边

备好工具更换准备的核查清单

提供详细的工具更换流程记录单

缩短了内部换线时间之后，

还应该想办法减少机器运行期间支持人员的工作量第五步:减少外部作业保持好成绩的最佳方法是:

围绕新的方法提供培训

将新的流程作为标准来推行

对流程实行监控

不间断地汇报换线部分的业绩表现

换线中实现的时间节省是来之不易的，为了确保好成绩不至于昙花一现，应该将新的系统作为标准来实行

保持成绩

2026/5/301742026/5/30175省人化少人化定员制生产线孤立的小岛通过作业改善和设备改善以1个人为单位减少用人叫做省人化是指根据必要生产数，在不降低生产率的情况下，实现多少人都能够进行生产的生产线和构造。①能够根据台数变化进行人员的增减②更进一步地，改善有效果追求没有富裕人的高效的作业状态・是指即便生产量有变化，也不能对应其变化增减作业者人数，作业者必须保持一定人数的生产线・是指作业工序布置得分离、孤立，不能根据生产数的增减同其他

作业者有效组合的生产线构成

是不能对应生产变动的生产线，是少人化的阻害要因之一。・被称为能够持续改善的生产线，是小改善的积累和总体的生产率提高相结合的生产线。6、少人化2026/5/30176自动化･在异常时停止、通知･人的工作和机器的工作相分离自働化省人化自动化重视停止作业改善和组合改善自働化少人化省人化･以省人为目的的行为･即便台数变化了，也能够

维持生产率的工程･更进一步地，改善和效果相结合的工程少人化2026/5/30177TT=60"（秒）200″/个的工作200"×60"＝3.3人工４人TT=65"TT=55"・由于生产变动，浪费再次发生・不进行大的改善，就不能产生效果180″/个的工作

→220″的实绩180″/个的工作

→195″的实绩〈增产〉〈减产〉必须是经常能够追求1人工的生产线（少人化）

生产变动自动化或作业改善180″/个的工作180"×60"＝3.0人