培训与开发复习

培训与开发复习

现代培训与开发是人力资源管理中的一项重要内容。从西方资本家所推行的i°泰勒制i土经梅

奥的i°人际关系i土学说，直到美国麻省理工学院麦格雷戈于I960年提出的X-Y理论，人力

资源管理才进入了现代的领域i*i0开发i土成为现代人力资源管理的核心内容。

现代培训与泰勒时代的i。培训li土的差异。

I.现代培训更注重于激发员工的学习动机，强调员工有自我进展的主观能动性与获取新知识、

新技能的极大积极性。2.现代培训更注重于把培训目标与公司的长远目标、战略思考紧密

联系在一起加以统一思考。3.现代培训更关注人的生理与心理特点，强调以人为本，不仅要

使培训与开发这一需要让学习者花费体力、脑力、时间的任务更有城F，而且要把培训与开发

演绎成能让学习者感到身心愉悦、喜闻乐见的一种活动，乃至一种享受，一种公司对员工奉献

的回报与激励措施。4.现代培训已大大突破了岗位技能的范围，更注重提高人的胜任能力。

（现代培训突破了岗位技能培训的框框，实质上开拓了制造智力资本（IC）的途径。）

第二节现代培训与开发对人力资源管理部门的要求

现代培训面临着巨大的挑战。首先，组织内部的挑战。企业改制，员工构成发生变化，老

员工需提高素养、新干部缺乏经验。其次，组织外部猛烈竞争的市场形势。

因此，现代培训完全不是一种自上而下的i°行政命令i土，需要人力资源管理部门通过一系

列创新的手段与方法让员工真正学到他们希望学到的东西。这需要通过培训人员（培训师）来

实现，而对培训人员则需要人力资源管理部门甄选与培训。

培训师需要具备的关键性能力：1.讲解或者口头表达能力2.沟通与交流能力

3.问题的发现与解决能力4.创新能力5.计算机遇多媒体应用及信息处理能

第三节现代培训的进展趋势

一、培训组织的多样1•企业大学的进一步进展2.产学合作3.培训功能部格外包

二、从培训到持续学习

20世纪80年代，企业界与管理理论界出现了推广与研究学习型组织的热潮，组织学习

己成为组织与管理理论及实践的中心议题，培训将从通常意义上的员工培训进展为整个组织层

面上的学习。知识管理的提出及许多公司设立CKO职位

三、培训手段的技术化国内倡导的e-learning、互联网培训

四、培训内容国际化与本土化的结合

五、培训JIT

第一节战略性人力资源管理回顾

一、战略性人力资源管理”运用战略的观念去管理组织的人力资源。”

含义为人力资源管理务必与组织战略紧密结合：充分意识到外部环境、劳动力市场的影响：注

重长期目标与决策制定：考虑组织内部所有的员工。

战略性人力资源管理的关键之处在于人力资源务必与企'小战略整合在一起.通过对人G的有

效管理去帮助组织达到目标，另一方面又能从人力资源管理的角度出发对组织战略进行补充。

二、战略性人力资源管理的特点1.明确意识到外部环境的影响。2.明确意

识到外部劳动力市场的竞争与动态变化。3.关注长期进展。4.考虑多种

可选方案。5.与组织内其他资源及部门的整合。

第二节培训与开发的战略性方法

一、影响培训与开发的组织因素（一）组织战略

（二）组织结构集权式管理的组织•…培训由公司总部统一制定与设计

分权式管理的组织-一分公司与机构能够根据自己的进展需要自行制定培训目标核计

划、培训内容与实施方式。其他组织介于以上两者之间

（三）技术因素技术进展对组织产生了巨大冲击，有些技术变化快的行业，难以从

市场上找到合适的员工，这要求对员工与管理层不断的再培训I,保证人才供应。组织所提供

的产品与服务的种类及复杂性也会影响到培训与开发系统。

(四)对培训与开发的态度组织对培训与开发的态度，往往与组织高层的办法有关，也与公

司的文化、人员晋升方法有关。

二、培训与开发的战略性选择不一致组织在培训与开发上有很大不一致。选择什么样的培训组

织结构、培训管理形式与培训内容受组织因素的影响。

三、战略性培训与开发的组织战略性培训与开发应注意下列几点：1.同组织战略的联结

与整合。2.具有前瞻性与主动性。3.战略性培训与开发是一个系统过程。4.

整合组织中各类资源。5.战略性培训与开发是持续不断的学习过程。

笫三山战略性培训与开发对培训与开发部门的要求

一、培训与开发专业人员的胜任力特征美国学者戴维・乌尔里克(DavidUlrich)提出了要真正成

为企业的经营伙伴，人力资源管理部门务必扮演的四种要紧角色。

戴维的观点意味着人力资源管理人员务必学习操作性与战略性两种职能，务必而对长期性与短

期性的选择c

二、培训培训者

培训培训者项目因组织不一致而是完全不一致的。通常，设计一个培训培训者项目时

会考虑下列内容：1.让培VI与开发人员熟悉公司战略、组织文化、核心价值观，与特定培

训项目的培训目标。2.培训与开发人员要熟悉成年人学习的特点。成年学员希

望互动，喜欢结合自己的工作实际提出挑战性问题，希望通过培训提高自己的工作技能。另外,

培训与开发人员要熟悉与掌握基本的学习原理。3.培训与开发人员要学会有效的进行

沟通。4.培训与开发人员要学会对整个培训过程进行计划。5.培训与开

发人员要学习选择有效的培训手段。6.培训与开发人员要明白对不一致的学员如何有

效应。

第一节学习的基本概念与理论

一、学习的基本概念

1.从能力角度学习是指相对长久且不属于自然成长过程结果的人的能力的变化，要紧代表者：

美国人力资源管理学家加格纳(R.Gagne)、梅德克(K.Medker)与诺易(R.A.Noe)等。

这些能力与学习成果有关，学习成果有五类：言语信息、智力技能、运动技能、态度、

认知策略。

2.从行为角度学习是一种获得知识的过程，得到的经历体验导致持续的行为改变。以西方行为

主义学派为代表。

上述两种定义实质一致。表现为人类内部的学习经历体验，是人们已经掌握的知识，属于

言语信息的学习成果：表现为人类外部的学习经历体验，包含智力技能、运动技能、态度与认

知策略，是人们对知识的获得过程，其中智力技能与运动技能属于技能范畴。

二、要紧的学习理论

(一)行为主义学习理论

1.美国心理学家约翰在1913年引入1°行为主义|_1达•名词，他对内省技术进行了深入研究

2.著名行为心理学家华生认为内省不能提供处理人类行为及其原因结果的可观察的科学的方

法，心理学家转去研究刺激ia反应原理。

3.哈佛大学心理学家斯金纳进一步进展了华生的行为主义思想，提出操作条件反射理论。斯金

纳认为人的行为能够分为两类：一类是应答性行为(由已知刺激引起的反应，与生俱来)：一类

是操作性行为(务必通过学习获得，是后天行为，根据i°斯金纳箱i土经典实验提出)。

斯金纳对强化问题进行了•系列研窕，并提出矫正问题的措施：正强化、负强化与惩处。

行为主义只是对可观察的行为进行研究，强调刺激ja反应，认为学习是经历体验的结果。我

们用过去行为结果及其知识来改变、提高与调整我们未来的行为。可见反馈的重要性。

(-)认知主体学习理论

认知主体学习理论认为我们所学的是思维，学习思维过程是重要的，也是经得起检验的，而

不像行为主义认为的直接观察与检险。

关于学习的观点：在研究可观察行为的同时，也研究思维过程；行为是由认知思维过程决定

的：我们学习认知结构及为达到日标的方式：问题的解决涉及•个人的洞察力与懂得力。

要紧代表人物：

1.瑞士心理学家皮亚杰/最早提出认知学习理论，要紧研究儿童的进展，认为儿童与环境的

相互作用有过程i°同化i土与i°顺应i土。

2.科尔伯格-在认知结构的性质与认知结构的进展条件等方面做了进一步的研究。

3.斯滕伯格与卡茨一强调个体的主动性在建构认知结构过程中的关键作用，并对认知过程中

如何发挥个体的主动性作了认确实探索。

4.维果斯-创立的i°文化历史进展理论i士则强调了认知过程中学习者所处社会文化历史背

景的作用，在此基础上以他为首的维列鲁派深入研究了i°活动］±与］°社会交往i土在人的高

级心理机能与思维进展中的重要作用

（三）建构主义学习理论I.关于学习的含义建构主义认为知识不是通过教师讲授得到，而是学

习者在一定的情景即社会文化背景下,借助其他人的都助.利用必要的学习资料,通过意义构

建的方式获得。认为“情境”“伙伴”“会话”“意义构建”是学习中的四大要素。

2.关于学习方法建构主义提倡在教师指导下以学习者为中心的学习，既强调学习者的认知主

体作用，又不忽视教师的指导作用。

学习者要在下列方面成为意义的主动建构者：（1）用探索法、发现法去构建知识的意义。

（2）在建构意义过程中要求学习者主动去收集并分析有关的信息与资料，对所学习的问题要提

出各类假设并努力加以验证。（3）要把当前学习内容所反映的事物尽量与自己已经明白的事

物相联系，并对这种联系加以认确实思考。

教师要成为学习者建构意义的帮助，要在下列几个方面发挥指导作用：（1）激发学习这的学习

兴趣，帮助学习者形成学习动机。（2）通过创设符合教学内容要求的情境与提示新旧知识之

间联系的线索，带助学习者构建当前所学知识的意义。（3）为了使意义构建更有效，教师应在

可能的条件卜组织协作学习，井对协作学习过程进行引导，使之朝有利于意义构建的方向进展。

第二节培训实施中的成人学习原理

一、戈特的16条成人学习原理

二、企业培训中常用的教育学习原理I.激发学习兴趣与动机，发动学员参与2.注意

个体差异，因材施教3.强化原则运用正强化，保持好的行为，并给予学习效果的反馈

4.实践原则理论与实践相结合能使学员对理论有更好的懂得与把握

第三节培训中学习效果的提高与迁移

一、克服学习高原现象，提高学习效果

学会如何学习的人的两个特点（一）学习的自我操纵（二）关键性的学习能力（1）渴望学

习的习惯（2）自我激励（3）有用信息资源的能力（4）很强的交流沟通能力（5）解决

问题的能力（6）抽象思维的能力（7）为学习作出计划、制定目标的能力（8）

明白自己如何学得最好的能力

二、学习效果的迁移

在学员积极参与、互动式的学习模式中，学员通常要经历接触期、反应期、交战期、归纳期与

行动期五个阶段。

第一节培训需求分析系统

培训需求分析系统是一个复杂的系统，涉及人员、工作、组织及其组织所处的环境。

一、组织层面的培训需求分析培训需求的组织分析根据组织目标,结构、内部文化、政策、绩

效即未来进展等因素，分析与找出组织中存在的问题与问题产生的根源，以确定培训是不是解

决这类问题的最好办法，确定在哪个部门、什么业务、什么人员需要培训。培训需求的组织分

析涉及到对组织目标的检验、组织资源的评估、组织特征的分析与环境影响作用的分析。

（一）组织目标组织目标分析要紧围绕组织目标的达成、政策的贯彻是否需要培训或者者

组织目标的未达成、政策未得到贯彻是否与没有培训有关等展开。

（二）组织资源组织资源分析包含对组织的资金、时间、人力等资源的分析。资金影响培训

的宽度与深度，培训需要时间保证，人力则决定了培训是否可行与有效。

（三）组织特征组织特征分析要紧是对组织的系统结构、文化、信息传播情况的熟悉。系

统结构特征是指组织的输入、运作、输出、次级系统互动与与外界环境间的交流特征。系统结

构特征分析即通过审视组织运行系统能否产生预期效果、组织结构是否需要改变与有否相应的

培训I需求等C

文汇特征3指组织的软硬件设施、规章制度、组织经营运作的方式、组织成员行为与价值观

等。文化特征分析能使培训组织者深入熟悉组织，而非仅仅停留在表面。

信息传播特征是指组织部门与成员收集、分析与传递信息的分工与运作形式或者方式。

（四）组织所处的环境当组织进入新的市场、从事新的业务时甯要培训。当国家政府

颁布新的法律时，进行相应培训也是必不可少的。

二、工作层面的培训需求分析培训需求的工作分析是通过查阅工作说明书或者具体分析

完成某以工作需要什么技能，熟悉员工有效完成该项工作务必具备的条件，找出差距，确定

培训需求弥补不足c

培训需求的工作分析要紧从下列几个方面展开：（一）工作的复杂程度要紧是工作对思维的要

求，是抽象还是形象还是兼而有之：是需要制造性思维还是按标准执行。

（二）工作的饱与程度要紧是工作量的大小与工作的难易程度，与工作所消耗的时间长短等。

（三）工作内容与形式的变化随公司经营战略与业务的不断进展，各部门工作内容与形式是

变化的，需要从进展的角度分析工作层面的培训需求。

第二节培训需求分析方法

分析需求包含两个方面：一是收集培训需求信息，而是整理与分析这些信息，以确定培训需求

的目标。

下表4-1列出了来自人员、匚作与组织三个层次的要紧培训需求信息源。结合培训需求信息

源，培训需求分析方法可分为传统的与新兴的两大类。

表4-1要紧的培训需求信息来源

一、传统的培训需求方法

（一）访谈法访谈法是通过与被访谈人进行面对面的交谈来获取培训需求信息。能够与企

业管理层面谈，熟悉组织对人员的期望，也能够与有关「•作负责人面谈，从「•作角度熟悉培训

需求。访谈提出的问题能够是尸放性的，也能够是封闭性的。封闭式的访谈结果比较容易分析，

开放式的访谈常常能发现意外的更能说明问题的事实。访谈能够是结构式的也能够使非结构式

的。通常情况下两种方式结合，以结构式为主:，非结构式为辅。

访谈时应注意下列几点：（1）确定访谈的目标，也就是明确i’什么信息是最有价值的、务

必得到的i士。（2）准备完备的访谈提纲，这关于启发、引导被访谈人讨论关键的信息、防

止访谈中心转移是非常关键的。（3）建立融洽的、相互信任的访谈气氛。

（二）问卷调查法

问卷调查法是以标准化的问卷形式列出一组问题，要求调查对象就问题进行打分或者是非选

择。当需要培训需求分析的人员较多，同时时间较为紧迫时，就能够精心准备份问卷，以信

函、传真或者宜接发放的方式让对方填写，也能够进行面谈与电话访谈时由自己填写。

编写问卷的步骤：（I）列出希望熟悉事项的清单。（2）一份问卷能够由封闭式问题与

开放式问题构成，两者应视情况各占一定的比例。（3）对问卷进行编辑，并最终成文。（4）

请他人检查问卷，并加以评价。（5）在小范围内对问卷进行模拟测试，并对结果进行评估。

（6）对问卷进行必要的修改。（7）实施调查

问卷调查法的优点：（I）灵活的形式与广泛的应用面。能够普查或者投票的形式面向不一致层

次的对象征求意见。<2）多样的提问方式。如多项选择、填写、简短问答、优先排序等

样式。（3）自主性。填写者能够随时随地有的时候间的情况下完成。（4）成

本较低。（5）便于总结与报告。

问卷调查法的不足：（1）缺少个性发挥的空间。（2）要求科学的问卷内容设计与明确的说明。

（3）深度不够。（4）返回率可能较低。

（三）观察法观察法是通过到工作现场，观察员工工作表现，发现问题，获取信息数据。

运用观察法的笫•步是明确所需信息，然后确定观察对象。观察法的•个最大缺陷是当被观

察者意识到自己正在被观察时，他们的一举一动可能会与平常不一致，这会使观察结果产生很

大的偏差。因此观察时应该尽量隐蔽并进行多次观察，当然这需要很多时间。

运用观察法应该注意下列几点：

（1）观察者务必对要进行观察的员工所进行的工作有深刻的热悉，明确其行为标准。（2）

进行现场观察不能干扰工作者的正常工作，应注意隐蔽。（3）观察法的适用范闱有限，通常

适用于较易被直接观察的工作，不适合技术要求较高的复杂性工作。

（四）关键事件法

关键并件法与我们通常所说的整理记录法相似，用以考察生产过程与企业活动情况以发

现潜在的培训需求。

关键事件是指那些对纽织目标起关键性积极或者消极作用的事件。确定关键事件的原

则是：丁作过程中发生的对企业绩效有重大影响的特定事件.如系统的障、获取重大客户、重

大客户、市.要大客户流失、产品交货期延迟或者事故数量过高等，关键事件法要求管理人员记

录员工工作行为中的关键事件，包含导致事件发生的原因与背景，员工特别有效或者失败的行

为，关键行为的后果，与员工自己能否支配或者操纵行为后果等。

进行关键事件分析时应注意下列两方面：

（1）制定储存重大事件记录的指导原则并建立记录媒体（如工作日志、主管笔记等）

（2）对记录进行定期的分析，明确员工在能力知识方面的缺陷，以确定培训需求。

（五）绩效分析法

培训的最终目的是改进工作绩效，减少或者消除实际绩效与期望绩效之间的差距，因此，

对个人或者集体的绩效进行考核能够作为分析潜在需求的•种方法。

运用绩效分析法需要集中把握下列四个方面：（1）将明确规定并得到一致同意的标准

作为考核的基线。（2）集中注意希望达到的业绩。（3）确定未达到理想业绩水平的

原因。（4）确定通过培训能否达到理想的业绩水平。

下图4-4显示了绩效分析的通常流程

（六）经验估计法

有些培训需求具有一定的通用性或者规律性，能够凭借丰富的管理经验进行估计。关于估

计到的培训需求，可在培训需求发生之前采取计策，这样既避免了当需求临时出现时给培训工

作带来的措手不及的压力，又防止了可能发生的某些由于缺乏培训带来的缺失。

估计培训需求有下列途径：（1）把同行业或者相似企业中已出现的安全问题或者其他

问题作为本企业培训需求分析的参考对象，防患于未然，为防止司类问题的发生，可据此确定

本企业的培训目标。（2）每次招收新员工，都要进行上岗导向培训。它意味着让新员工熟

悉企业环境，包含企业的使命、文化与目标、进展过程与对员工的工作要求与期望等。因此。

可安排一个常设的培训教程来为新员工提供上岗导向培训。（3）新设备或者新程序的引进。

让培训成为所有新技术、新工艺的•部分，以使员工能够有效地使用新技术、新工艺。（4）

提升与晋级。对已被确定要提升与晋级的员工，根据新岗位与新工作的要求进行培训。（5）

组织重组与变革。

（七）头脑风暴法

头脑风暴法的步骤：（1）将有关人员召集在一起，通常是围桌而坐，人数不宜过多（通常

十几人为宜）。（2）让这些人就某一主题尽快想出尽可能多的培训需求，在一定时间内进行

无拘无束的讨论。（3）只许讨论，不许进行批判或者反驳。观点越多思路越广，越受欢迎。

（4）所有提出的方案都当场记录下来，不作结论，只注重产生方案或者意见的过程。

事后，对每条需求信息的迫切程度与可培训程度提出看法，以确定当前最迫切的培训需求信息。

（八）专项测评法专项测评法是一种高度专门化的问卷调查方法，选择合适的专项测评表进行

有效的测评需要大量的专业知识。用于培训需求分析的专项测评表，可确定员工对计划中的公

司变化的心理反应与对接收培训的应对准备等。使用专业公司提供的专项测评一定程度上受时

间与经费的限制。

表4-2上海部格外资企业培训需求分析方法应用情况

二、新兴的培训需求分析方法

（一）基于胜任力的培训需求分析法胜任力是指员工胜任某一项工作或者任务所需要的个

体特征，包含个人知识、技能、态度与价值观等。

基于胜任力的培训需求分析的步骤：（1）职位概描将所需要的绩效水平的

胜任力分配到职位中，这是履行一个具体工作职责所要求的专业能力，通过职位要求的绩效水

平，确定所需的有关胜任能力。职位概描为胜任力识别与分配提供了基础。（2）个人概描

根据职位要求的绩效标准来评估职位任职者个体目前的绩效水平，结合有关数据资料，根据个

体绩效现状及重要性排序确定培训需求。个人概描提供了员工胜任力的记录。

职位与个人胜任力得到界定后，确定培训需求就变的容易了。同样，组织层面的新的胜任

力需要与已知的胜任力结构相呼应，并由此能够有效的预测组织范围内的未来培训需求。

基于能力的培训需求分析优点：（1）培训需求分析更精确.对■职位与个人胜

任力进行规范评价，为培训需求分析与预测提供可行而有效的根据或者标杆，最大限度地

减少无谓的培训。（2）有助于培训有效性的评估。胜任力的分析与评价为测评

培训的学习效果提供了标准，同时，工作职位的胜任力评价也为因培训而产生的i°行为变化i

士提供了标准。（3）可使拥有能力的人得到正式认可。

（二）任务与技能分析

这是对培训需求经验估计法的进一步进展。这种方法对引进新技术、安装新系统、增设

新职位的培训需求非常适合。

任务与技能分析的步骤：（1）确认一项职务或者工艺。（2）把职务（或者

工艺）分解成若干项要紧任务。（3）把每个任务分解成若干项子任务。（4）确

定所有的任务与子任务，在工作表格上用正确的术语将它们列出来，每个任务单列一项，并列

出子任务。（5）确定完成每项任务与子任务所需的技能。（6）确定对什么任务

与技能需耍进行员工培训。

表4-3任务与技能分析工作样例分析员一日期一

（三）缺口分析

培训是用来弥补缺口的，能够通过发现缺口来确定培训需求，即缺口分析。缺口可能显而易

见，也可能很大，通过缺口分析我们能够明白需要进行多少培训（或者者培训是否能够弥补缺

口）

缺口分析的过程：

第三节培训需求分析的成果：培训计划

一、培训目标的类别

1.提高员工在企业中的角色意识

2.获得知识，提高技能（1）基本知识，如语言、数学等（2）人际关系技能（3）

专项知识与技能（4）高层次整合的技能

3.态度动机的转变

二、培训计划的类别

（1）长期培训计划

是从企业长期战略出发制定的相应的长远培训计•划。长培训计划的设计基于掌握企业

组织架构、功能与人员状况，熟悉企业未来几年的进展方向与趋势，熟悉企业进展过程中员工

的需求，结合企业现阶段.匚作重点需求，同时明确有什么资源可供利用。

（2）年度培训计划

年度培训计划概要地表现了企业本年度的培训主题，包含培训对象、培训内容、培训

方法与方式，与培训费用的预算，但不涉及单一课程的具体细节，年度培训计划的总体目标与

企业长期培训计划保持一致，同时作为企业全年业务运营计划中人力资源计划的重要部分，应

服务于企业的经营目标。

（3）课程计划

是在年度培训计划的基础上，就某一培训课程进行的日标、内容、组织形式、培训方

式、考核方式、培训时限、受训对象、讲师等细行的规划。课程目标应明确完成培训后培训对

象所应达到的知识、技能水平。

三、培训活动计划过程中的注意事项

培训的成功依靠于下列因素：1.注意投入与效益产出的分析2.寻求获得高级管理

层对培训的支持3.直线管理层对培训计划制定的参与

除此之外，建立培训部门在组织中的地位与信用度，关于培训活动被认同也具有一定意义。

第一节新员工导向培训的概念与重要性

一、新员工导向培训的概念

新员工导向培训（employeeorientation）亦称岗前培训、职前培训、入司教育等，指为

新员工提供有关公司与工作的基本背景情况的活动。这种背景信息对员工习惯新环境、做好本

职丁作起着导向性的作用,因此•导向培训是企'I，通过预先规划的各类活动.将新员丁介绍并

融入企业组织中，使新员工快速习惯企业环境并成为企业合格一员的培训。

据美国一家咨询公司对全美12种行业的991家公司培训所作的调行，企业培训的内

容及比比如下表所示：

表5-1美国公司培训内容及比例

二、新员工导向培训的必要性新员工进入一个组织，务必经历组织社会化的阶段。组织

社会化是指新员工转变为合格线织成员的过程。有效地社会化包含员工为胜任本职工作做准

备，对组织有充分的熟悉与建立良好的工作关系。新员工导向培训是员工实现组织社会化的重

要途仔与方法。

新员工进入企.往往面临着三人问题：（I）进入群体的问题，是否为群体同意？是否安全

可靠？（2）现实与期望的矛盾。（3）第一工作环境的问题。同事是否主动与新员工交

往并指导其如何达到工作标准？第一项工作是如何分派的？

为熟悉决上面三个问题新员工务必熟悉三个领域的信息：首先，企业的要求、期望、规范、

传统与政策；其次，工作交往与沟通方面的行为，如同意的交往、工作气完、与同事及上

级的交往途径：最后，工作的技术或者技能方面的要求。

新员工导向培训的作用要紧有：（1）帮助新员工熟悉与熟悉新的工作环境，尽快习惯新的工

作环境。（2）塑造良好的企业形象，为新员工灌输一个全新的企业文化，使新员工较快地融

入企业文化之中。（3）加强员工对企业的认同感，提高员工的保留率。（4）为人员配置

与职业进展提供信息反馈。

第二节新员工导向培训的要紧内容

一、公司基本情况及有关制度与政策

（-）公司基本情况1.公司的创业、成长、进展过程，公司经营战略与目标、经营范围，

公司的性质，公司的优势与面喳的挑战。2.公司的组织结构与部门职责。3.公司的产品

及市场。4.公司的经营理念、企业文化与价值观、行为规范与标准，也包含公司的优秀传

统、创始人的故事、公司标识的意义等。5.公司的要紧设施。

（二）公司有关制度与政策

要紧指公司人事制度与政黄。要紧有：工资构成与计算方法、奖金与津贴、福利、绩效

考核办法与系统、晋升制度、员工培训与职业进展的政策，也包含更全面的劳动纪律、上下班

时间、请假规定、报销制度、安全制度、保密制度等。

二、基本礼仪与工作基础知识

这部分内容对企业特有氛闱的养成与保护有着特别的意义。新员工熟悉并运用以后，也能够

较快的融入企业的氛围之中。

要紧包含：1.问候与措辞。2.着装与化妆。3.电话礼仪。4.指示、

命令的同意方式。5.报告、联络与协商。6.与上级或者同事的交往方式。7.

个人与企业的关系。让员工认识到，企业的成长与个人的成长是我系在一起的，每个人要在不

断提升个人素养的同时为企业制造利益。

三、部门职能与闵位职先及知识技能

1.部门职能要紧包含部门目标及最新优先事项或者项目、与其他职能部门的关系、部门结构

及部门内各项工作之间的关系等。2.岗位职责及知识技能

要紧包含工作职责说明书、工作绩效考核的具体标准与方法，常见问题及解决办法、工作时

间与合作伙伴或者服务对象、请求援助的条件与方法、加班要求、规定的记录与报告、设备的

领取与保护等。

具体包含：1.新员工的岗位在整个企业及部门中的位置，工作岗位的职责与权利。2.

岗位基本工作的工作流程。3.岗位日常工作需要联络的部门，联络的途径、工具及形式等。

4.机器设备、工具的使用方法与保养办法及有关制度。5.与岗位、工艺有关的指标及操纵方法。

除以上三个方面的内容，还要注意I.要让新员工热悉企业正在开展的活动，并让其融入其中。

2.在新员工导向培训中，通过各类活动让员工真正感受到企业文叱，懂得、融合、支持并制造

企业文化,由于只有企业文化才能维持员丁持久的热情与枳极性.

第三节新员工导向培训的过程与计划

一、导向培训的通常过程

I.导向培训的计划阶段

制定培训计划时需要考虑下列几个问题：（1）导向培训活动的目的：（2）导向培训内容

与形式需要考虑的问题及范围；（3）导向培训的时间跨度及科目安排的具体时间：（4）

公司导向培训的主题、部门与工作的目标；（5）人力资源管理部门与用人主管部门在导向培

训中的分工与合作；（6）有关公司胜任力特征或者模型的资料（假如有的话），或者者公司

对员工的基本要求；（7）人力资源管理部门跟踪工作所用的审查清单；（8）员工手册的

内容制作与更新，新员匚文件袋的制作与设计。

2.导向培训的组织实施阶段

3.导向培训的跟踪评估阶段

二、导向培训活动的具体计划

美国科宁公司的导向培训计划I.导向培训的目的（1）在公司员工的三年内主动离职率降

低17个百分点。（2）把新员工学习掌握自己工作的时间减少17%。（3）在员工中培养出

一种关于公司的目标、原则、战略与对职工的期望高度统一的认识。（4）建立起一种对公司

及其外围团体亲善、合作的态度。

2.导向培训的准备（1）材料分发：录用之后尽早下发培训材拉。主管领取《主管人指南》，

新员工领取培训计划。（2）报到前：主管与新员工接触，并准备好办公设备。

3.导向培训的实施

第I天：新员工与主管共进早餐，办理人事手续，参加i°科宁公司与你i土的早餐讨论会，阅

读《工作手册》，参观公司并被引见给同事。第1周：新员工要紧与主管一对一面谈，学习在工

作中做什么、怎么做及为什么做，回答《员工手册》中的问题，参与主管帮助制定的目标计划J。

第2周：新员工开始承担正式任务。第3至第4周：新员工参加个社团的讨论会与关于新员

工福利的讨论会。第2至5个月：主管对新员工进行工作检查，新员工要回答《工作手册》中

与讨论会上的问题。第6个月：新员工与主管一起检查目标管理清单，参与工作绩效检查。获

得第一阶段职前教育证书。第7至第15个月：第二阶段职前教育，进行专业培训、目标管理检

查、工作绩效检查与工资检查。

4.导向培训的成本收益估计

科宁公司实施导向培训后，经统计，新员工主动辞职率降低了69%,由此产生的收益达8.52

亿美元：学习掌握专业知识、技能的时间由6个月缩短为3个月，由此产生的收益达4.89亿美

元。两者合计收益为13.41亿美元。

科宁公司实施导向培训的成本仅为培训、教学人员与组织者的工资及材料消耗共1.71亿美

元。可得成本收益率为8：1.

5.导向培训的成功经验从科宇公司导向培训的成功可概括出下列几条经验：（1）新员工最

初工作的60~90天的印象会保持下去。（2）第•天最关键。（3）新员工对组织整体有浓

厚兴趣。（4）让新员工对导向培训负要紧贡任，通过指导的方式学习。（5）直接上级对

职前教育的最终成败负责。（6）充分的导向培训是提高生产率的重要手段。

第四节新员工导向培训的新进展

一、职业进展计划的制定

职业进展计划作为新员工导向培训中的新内容，事实上施形式可根据公司招聘的知识型员

工人数而定。

若在5人之下，可由新员工所在部门经理与主管与公司高层管理者与新员工个人分别面谈交

流，共同制定其职业进展计划。

若在5人以上，可使用工作室的形式，与员工共同制定职业进展计划。

二、员工导向培训方式的多样化

若企业聘用的是较长时间的知识型合同工，应该在保持传统导向培训的同时，注重对其职业进

展计划的导向培训,并在新员丁轮岗培训、导师制与教练制等具体培训办法中贯彻执行.

若是短期用工的高等学校的实习生，仍需要对其进行导向培训。这种培训不一致于固定合同工

或者知识型员工的导向培训，它具有短、平、快的特点。

短期用工的高等学校的实习生卷例——上海波特曼酒店对实习生的培训上海波特曼酒店会

对实习生进行为期一天的培训，培训内容要紧有两个方面：一是丽茨-卡尔集团的历史与理念。

二是实习工作将如何完成，要紧包含工作的目标与要求、工作的职责、工作原则与行为等。

第一节常用的在职培训方法

一、师带徒

形式要紧是由一名经验丰富的员工为师傅，带一到几名新员工。通常在需要手工艺的领域中

使用这种培训，如管道工、理发师、木匠、机械师与印刷工等。

师带徒的要紧程序：

师带徒优点：1.当师傅因退休、辞职、调动与提升等原因而离开工作岗位时，企业能有训练有素

的员工顶上，从而不影响工作效果或者效率。2.师带徒培训通常能在培训者与培训对象之间形

成良好的关系，有助于工作的开展.

缺点：1.该培训仅对培训对象进行某•特定技能的培训，随着新技术与新管理方法在企业中的

应用，很多员工可能会失去原有的工作，其他企业则可能认为员工技能太单一而不愿意聘用他

们。2.师带徒是师傅勺徒弟两个人之间的关系，“带会徒弟饿死师傅”这种消极观念会在一些培训

者的头脑中作祟，在一定程度上影响技能的传授。

Diagram

导师制的优点

为员工：

提高知识技能与职业晋升与流淌的潜力

更好的懂得自己在组织中的角色

培养对企业文化与组织的不成文规定的洞察力

提高他们对职业的信心、满意度及认可程度

为组织：

培养出符合自身进展要求的人才，最大限度地发挥人才的潜能，使员工对自己的进展前途与空

间充满信心，有效地防止人才的无序流淌，也有利于降低人才招募与甄选的成本

促使组织内知识与技能得到扩大与传播促进不•致专业领域人员的沟通与交流，完善企业学习

型组织的建设，发挥团队竞争优势

提升组织进展所需的人才保障，解决引进人才的“水土不服”问题，缩短引进人才的“同化期”，

在增强企业内部凝聚力的同时，可满足公司后续进展的人力资源需求。

为导师

提供一个检验新办法的机会

提升其他领域的知识水平

重新激发对自己岗位的工作热情

对学员的教诲所取得的成就能为他们带来更多的满足感

增强与他人分享知识与经验的能力

在企业中实行的导师制要紧分为新员工导师制与骨干员工导师制两种

新员工导师制——帮助新员工尽快提高业务技能，习惯工作岗位要求。

骨干员工导师制——帮助骨干员工成长，挖掘他们的潜力

三、工作轮换工作轮换亦称轮岗，指根据工作要求安排新员工在不一致的工作部门工作一段时

间，通常为一到两年，以丰富新员工的工作经验。工作轮换的优点：1.工作轮换能丰富培训

对象的工作经历，培训对象能在短时间内从事不一致的工作。2.工作轮换能识别培训对象的

长处与短处，通过工作轮换，企业能熟悉培训对象在不一致工作中的表现、专长及兴趣爱好，

从而更好的开发员工的所长。3.工作轮换能增进培训对象对各部门管理工作的熟悉，改进各部

门之间的合作。

丁作轮换的不足：1.员丁在每一丁作岗位卜停留时间太短、所学不精.以至2.于他们觉得自己

更像参观者而不是该部门的一员。

由于其工作水平不高，可能会影响整个工作小组的效率

由于他们的工作都是临时性的，可能会在工作上敷衍了事

在轮换过程中，其他员工可能会对其产生不满，而将来该人可能会成为他们的老板，可能影

响将来的工作关系。

提高工作轮换鲁效性，应该注意下列几点：首先，在为新员工安排工作轮换时，应考虑培训

对象的个人能力及其需要、兴趣、态度与职业偏好、从而选择他适合的工作。其次，工作轮

换的时间长短取决于培训对象的学习能力及学习效果，而不是机械地规定某一时间。最后，工

作轮换涉及的部门经理应受过专门的有关培训，具有较强的沟通、指导与督促能力。

四、教练

教练方法是一种由管理人员与专业顾问进行的一对一的培训方式。

企业教练着重于“激发人的潜能“，注重一种态度训练。企业教练不是解决问题的人，而是为

培训对象提供一面镜子，使培训对象洞悉自己。

教练需要做到：

一是指导培训对象作出计划、策略，与引导培训对象思考为什么要做，如何做，做的后果如

何：

二是指出培训对象所不能或者没有设想到得状况等：

三是持续的引导与客观意见的反馈。

教练务必具备的技能：I.聆听的能力2.发问的能力3.区分的能力4.回应的能力

企业中适合使用教练培训的人员有：I.希望提高工作绩效，使工作更有效率，向往成功

的人2.希望生活改变，但尚没有方向、目标与手段的人3.长期在工作压力下生活的人

五、行动学习

由于团队或者工作群体会在实际工作中面临问题，在职学习就更有条件让他们合作，商

讨解决方案并制定行动计划，然后由他们负责实施这一计划并进行培训，这就是最实际的行动

学习。

在职培训能够比同部门的、跨部门的员工参加，甚至还能移让客户与分销商参加而不需

要他们支付任何培训费用。

第二节常用的脱产培训方法

一、演讲法

演讲法指培训师用语言将他想要传授给培训对象的内容表达出来的一种培训方式。

缺点：演讲法中培训对象是信息被动同意者，培训者与被培训者之间是单向沟通。

优点：成本较低、有较强的针对性，同时时间安排紧凑，能集中较新的研究成果，师培训对象

在较短的时间内同意大量的有用信息。

演讲法的典型形式是讲课。

演讲法的培训目标是教授基础知识及工作经验；培训对象是企业内部任何•位员工，甚至董事

长、总经理：

培训内容是与培训目标有关的具体内容；

培训时间根据培训目的、内容、对象而定，通常不宜太长；

培训地点多为宽敞、安静，不易受外界干扰的地方。

演讲法需要注意下列两个方面

I.准备环节（1）选择与确定培训师。这是该方法的关键，培训师是演讲法的灵魂人物，培训

质量全由他把握。（2）授课准备。熟悉培训对象的基本情况，选择合适的教室、准备讲课内

容资料等。

2.实施环节

要紧包含演讲内容与演讲技巧。

演讲内容实施肘，应遵循授课的阶段性：（I）开始阶段J阐明培训的大致内容与重点。（2）

重点阶段i'强调课程的主旨与要点,C）阐述阶段i11举例印证主旨.（4）重免阶段归

纳或者总结讲课内容。

演讲技巧：（1）培训师的第一印象，包含仪表、着装及音调等（2）引出主题的方式。（3）

演讲中保持讲述的条理性，授课内容提纲挈领。（4）听觉与视觉结合（5）身体语言的重

要性。

二、案例研究法

案例研究法指为参加培训的学员提供员工或者组织如何处理棘手问题的书面描述，让学员分

析与评价案例，提出解决问题的建议与方案的一种培训手法。

案例研究法特点：（1）小组是根据案例的不一致而随机构成的。12）每个小组培训项目的人数

为4~8人，每个参加者要自始至终，不得中途退出。（3）每个参加者最好有不一致的性格、不

一致的经历、不一致的知识与技能。（4）小组培训要集中解决某一个问题。

三、情景模拟法

、情景麻法指通过把培训对象置于模拟的现实工作环境中，让他们根据模拟现实中的情景作

出即时的反应，分析实际工作口可能出现的各类问题，解决问题，为进入实际工作岗位打下基

础的•种培训方法。常见的情景模拟方法有：

（-）管理游戏法

管理游戏法是仿照商业竞争的规则，使用游戏方式开发学员管理技能的一种培训方法。商业游

戏有市场竞争模拟、经营决策模拟及对抗赛等。

商业游戏的优点：情况逼真而目有竞争性，且成本低廉。每个人均需积极参与活动，并通过团

队合作、检讨所拟策略与办法的得失来相互学习。应用这种方法，培训对象能够增进对制定决

策的认识，开发领导能力、决宽能力、合作及团队精神。

缺点：游戏与实施的窕用比较高：在游戏中，决策者往往是在有限制的条件下制定决策，这在

一定程度上影响了决策者创新或者革新能力的充分发挥。

（二）角色扮演法

角色扮演法指在一个模拟的工作环境中，让受训人员扮演其中人物、承担其中角色的工

作职责的i种培训方法。

通过这种方法，受训者能较快熟悉新的工作环境，熟悉新的工作业务，掌握必需的工作

技能，尽快习惯实际工作的要求。角色扮演法的关键问题是排除参加者的心理障碍，让参加者

意识到角色扮演的重要意义，减轻其心理压力。

（三）i揽子公文处理法

•揽了•公文处理法指将培训对象在规定的时间内，对给定的各类公文材料进行处理，形

成处理报告的一种培训方法。

公文处理培训要紧侧重于培训学院的计划、组织、分析、挂断、决策、书面沟通等能力,

因此通常用于中高层管理人员的培训，并与其他方法结合应用。

四、行为示范法

行为示范法指让培训对象观摩行为标准样例或者录像与幻灯片等，并进行实际操练的•种

培训方法。

行为示范培训由四个流程枸成：注意、回应、机械重复与激励。

7—12zhang

第一节应用新技术进行培训的概念、特点与类型

一、应用新技术的培训的基本概念与特点

不一致学者关于应用新兴技术的培训提出了不一致的概念，要紧有媒体辅助远程培训、技

术辅助远程培训、计算机辅助培训、利用电信技术的培训、多媒体远程培训及网络培训等。

应用新兴技术培训有下列特点1.以技术为支持基础2.跨边界3.学习更以学员为中心

二、应用新兴技术的培训的类型

（一）计算机辅助培这类培训是随着个人电脑的兴起而进展起来的。它要紧通过设计一些课程

程序与软件帮助学员进行自主学习。

（二）e-learninge-learning是一种新的企业人力资源开发方式，其要紧方式是在网上开设课程主

页，将与课程有关的内容放置到网上，经局域网（LAN）、广域网（WAN）、个人电脑、调制解

调器等通信技术设备与方式使学员能够在世界范围内浏览某个课程，并进行课程的学习。

从开设的主体来说，e-leaming要紧有两类：一类是公司内部开设的培训课程，要紧针对公司

内部与员工，通常员工有密码，通过内部网络或者局域网能够得到网上的课程资料。另一类是

专业培训公司提供的，通常是需要购买-learning的特点：1.灵活选择学习进度2.灵活选择学

习时间与地点3.灵活选择学习内容4.学习效果显著5.大大提升组织整体培训效能

（三）多媒体远程培训

多媒体远程培训是指结合使用了多种媒体手段，利用现代化的技术将声音、图像传递到各个

教学地点，学员通常会在各地专门的教师中同意远在外地的教师的培训。

多媒体远程培训的特点：1.跨地域性2.沟通的多向性几个培训地点的人能够把各自的观念、问

题与大家分享3.及时同步性4.便利性

三、应用新兴技术的培训与传统培训的区别

第二节应用新兴技术的培训的理论基础

一、应用新兴技术进行的培训的建构主义理论基础建构主义理论的基本观点认为，知识不是通

过教师传授得到的，而是学习者在一定的情境即社会文化背景卜.,借助其他人的帮助，利用必

要的学习资料，通过建构意义的方式获得的。而应用新技术的培训符合建构主义的学习特点：

I.积极的学习6.基于案例的学习2.建构性的学习7.探究定向的学工3.累积性的学习8.社会性学

习4.目标指引的学习9.内在驱动学习5.问题定向的学习

二、应用新兴技术进行培训的建构主义学习环境设计

建构主义教学理论特别强调学习环境的设计。学习环境是学习者能够在其中进行自由探索

与自主学习的场所，在此环境中，学习者能够利用各类工具与信息资源来达到自己的学习目标。

多媒体技术能提供界面友好、形象直观的交互式学习环境从而有利于学生的主动发现、主

动探索；能提供图文声并茂的多重感官综合刺激，有利于激发学生的学习兴趣；多媒体技术是

创设真实情境的有效工具，假如与仿真技术相组合，则能产生身临其境的逼真效果。

建构主义学习理论认为应用新技术的e-learning与多媒体远程培训对学生认知结构的形

成与进展，即对学生关于当前所学知识的意义建构是非常有利的，它所具有的这些功能也是其

他媒体与其他教学环境无法比拟的。

新兴技术的培训，将传统的已讲师为中心改变为以学员为主体，者重于情境、建构、合

作与交流，着重于为学员提供丰富的资源以使其形成自己的认识与懂得。

第三节应用新兴技术的培训的有效性

一、对应用新兴技术的培训的有效性研究的回顾

应用新兴技术的培训的有效性的研究，可追溯到对利用视觉、听觉等辅助手段进行的

远程教育与学习的研究。早期研究发现，假如课程或者者人培训设计的好的话，学员成绩与传

统教育没有或者只有很小差异。但远程教育在师生互动等环节不如传统教育。

多媒体技术的应用事实上增加了老师与学员之间与学员之间沟通的机会，对过去远程课

程的不足是种改进。在实际应用中，如何把这种技术的先进性与人的囚素结合起来，使应用

新兴技术的培训更有效，仍然是一个值得探索的课题。

二、应用新兴技术的培训有效性的评估

韦伯斯特根据莱德纳与贾维帕斯题出的学习结果分类标准，认为以技术为基础的远程学习

的有效性能够扩展为学员的投入与参与、认知投入、技术自我效能感、对使用的技术的态度、

技术的有用性、对以技术为媒介的远程学习的态度及远程学习的优势与不足。

康奈尔大学与上海交通大学联合进行的对多媒体国际人力资源管理远程课程的研究发现

应用新兴技术的培训的有效性比通常传统培训的有效性在评估指标与影响因素上更为复杂。

研究发现，后侧的技术效能感与有效性反应显著有关，技术的使用与部分有效性指标显著

有关，技术可靠性与所有有效性指标显著有关。

同时，研究发现，技术自我效能感与多媒体学习团队之间有相互作用，这种相互作用对有

效性反应有影响c该研究还发现.连接件知觉与有效性指标用著有关.而且这种连接性知觉受

到技术使用与技术可靠性的影响。

图7・2应用新技术进行培训的有效性模型

第四节应用新兴技术的培训的实施

一、技术与设备要求

（-）基本设施与设备要求

实施e-learning或者多媒体远程培训，有较高的技术基础设施的要求。在多媒体远程培训中，

配置的专用教室通常包含如下设备：

（二）设备使用及要求（I）要保证各个教学地点使用的设备使用共同的标准，信息能用共同的

编码解码技术在信息道中传播。（2）为保证教师与学员随时沟通，每位学员应配备•台电脑，

并能较方便地上网查看有关课程的信息，能通过收发电子邮件提出问题并得到解答。（3）培训

开始前保证每位学员都能熟练使用由学员操作的设备，如麦克风,（4）假如摄像头的位置或者

摄像方向是固定的，学员与教师务必对着摄像头的方向，而且教师不能在课堂中走动，课堂气

氛会比较死板。

（三）设备调良、保护与备用方案每次培训前，都要检查所有的有关设备，将其调整到最佳

状态，特别是通信线路与信号传输设备。一旦出现设备故障，应该有一个备选方案。

二、培训课程的设计

根据建构主义理论，特别要注意的是e-lcarning环境的建构。根据学习环境五要素的理

论观点，在建构c-lcaming环境时要注意如下几个方面：

1.信息库的构建

信息库是学习环境中最要紧的信息资源，他负责向学生提供要学习领域的知识与教学材料。

2.提供建构工具箱

建构工具箱用于帮学生寻找特定信息、完成认知操作、实现某种设想等。实验室设备是最常

用的工具箱。计算机扩展了工具箱的种类。•方面，学生不仅能拶构造实物，还能够利用计算

机软件构造虚拟的事物或者进行模拟；另一方面，通过e-learning能够向学员提供多种建构工具

箱。

3.任务情境任务情境是学习任务呈现给学习者的问题解决情境。任务情境蕴含着等待学员

学习的知识与智力操作。

任务情境有两种呈现方式：BIG方式与WIG方式。

BIG方式是指直接提供正确结论，但作为建构主义的教学，仅仅提供•些思想与经验是不够

的，学生还要通过各类方式来检验他们的懂得。

WIG方式禁止直接提供结论，而是鼓励学生自己对现象或者问题进行探索与解释。假如出现

问题，通过学生之间或者者学生与老师之间的讨论与协商得出正确结论。

4.任务管理者

任务管理者是学习活动的管理者。教师、学生、带有明确信息的课本及计算机软件都能够充

当任务管理者。

三、应用新兴技术的培训对讲师的要求（-）培训的准备工作I.熟练使用培训设备2.准备好备

用方案3.选择合适的着装4.确定恰当的投影字体5.有充分的心理准备

（二）讲授中的注意点1.调动课堂气氛鼓励学员参与，调动课堂气氛，要注意下列几点：

（1）给学员参与的机会（2）建立一种类似节目主持人的培训风格（3）有出色的操纵能力，

把握课程进度，将培训气氛操纵在一定程度内

2.平等对待各个教学地点民族问题敏感，培训者务必尊重各民族的宗教信仰、政治信仰，尊重

他们的风俗习惯与传统文化，并给予各教学地点均等的发言机会。（1）培养课堂社区气氛（2）

处理不一致的学习习惯与目标（3）促进各个教学地点之间的沟通与懂得

（三）讲授后的网络联系

多媒体远程培训往往与e-learning联系在一起，讲师在课后能够通过电子邮件与网站继

续与学员进行探讨。

多媒体远程课程由于传送成本高,每次卜课时间有限,又有好几个地点参与,每个学员

能够参与的时间非常宝贵，往往有沟通不足与互动不足的缺点。因此，要尽可能利用课后电子

邮件、聊天室与讨论区进行补充，以提高培训效果。

四、应用新兴技术的培训对学员的要求学员对新兴技术的培训的反应不一•致I.欢迎使用新

技术2.不喜欢通过屏幕看到他人，更倾向于面对面沟通3.乐于同他人分享经验与信息

4.认为兼顾各类学习目的的培训是一种浪费5.由于不必面对面而消除心理上的恐惧感，有的学

员则由于面对较多陌生人而拘谨

因此，培训前要对学员进行有关培训，特别是可视会议系统、网络等的使用。同时还

要注意协调各地的学员，保证远程培训中多向沟通的信息对学员是有价值的。

五、实施的其他注意点

除了上述注意点之外，在多媒体远程培训中还要注意培训时间与培训地点的选择。

培训地点的数量要考虑技术的要求。通信线路所同意的带宽限制了教学地点的数量，根据培训

需耍选择培训地点。

由于培训地点存在时差，尽可能把培训安排在工作时间，避免过晚。

第一节管理开发培训的概念与综述

一、管理开发培训的定义

管理开发培训是针对员工管理能力、综合素养提升的一整套培训与开发计划与管理过

程的总称，是组织为了提高其刍产力与盈利能力，确定与持续追踪高潜能、高绩效员工，帮助

组织内