如何提高团队的凝聚力呢

如何提高团队的凝合力呢？我认为，应当从以下几个方面来谈:

第一、为企业员工规划一个共同的远景展望。企业远景，就是企业的发展和前途,

是企业行为的根本目标，是员工信念的基础来源。看得到远方的灯火，脚下为路

才起先坚实。船队出海，没有目标的航程，各路船只就要迷失方向，四散漂流。

所谓道不同不相为谋，期愿不同展望不同，就谈不上凝合。企业应当依靠文化建

设将员工的价值观和企业的核心价值观统一起来，确保把员工的主动性激活，才

能真正实现员工为企业的前程为自己的前程，团结一样、全力以赴，去奋斗！

其次、经营企'也犹如治理国家，君圣则国兴，主庸则家败。团队有它的核心力气,

也就是领导阶层。虎父虎子，强将精兵，一位优秀的领导能成就一支完备的团队。

领导是团队的先锋头羊、策划军师、指挥元帅.领导的一言一行甚至一笑一颦都

可能对团队产生影响。做事先做人，与其说一支团队能够团结在某位领导身边，

不如说这支团队是齐聚在某种人格魅力麾下。作为团队领导，首先把管理的目光

投向自己，不断歇的规范自己、完善自己和超越自己，树表率，立威信，讲亲和,

在团队管理过程中，显得尤为重要。

第三、为员工创建可持续发展的发展环境。企业在追求自身可持续发展的同时，

也要兼顾员工的可持续发展。闻名的马斯洛理论把人的需求划分为三个层次：生

存需求、关系需求和成长需求。为了限制团队力气的流失，这就要求企业为员工

供应一套完善的激励培训机制，营造良好的学习与提高的氛围，帮助员工实现自

我成长，实现价值追求。企业的培训应当联系企业文化，着眼于微小之处，融落

于生活之中，从做人点滴到做事精要，从理论到实践，全方位多角度的绽开，培

育员工的归宿感、使命感。而员工的全面成长，也将为企业发展蓄备强大后续动

力，推动企业现代化管理步入良性循环的轨道。

第四、深化内部分工，标树外部强敌。很多企业过分强调职权晋升，以此激发员

工上进心，催化员工主动性，却一不留神产生误导，人为制造了内部冲突，无法

沟通调和，要么忍痛割爱，要么坐观冲突激化，结果都是团队溃散，企业整理尴

尬残局。可谓处心积虑，功亏一签。其实，理智的企业引导，必须要员工清晰:

真正的竞争来自外部，员工应当加强危机意识——企业自身若得不到稳定的发

展，就不能满意员工的各种期望；只有团队内部二下同心、协调一样，争取到企

业的功绩，才留有个人的空间。同时，企业要建立一整套公正合理的考核体系，

充分评估员工的优缺能短，精确分工，以人适其位人尽其责为原则，把同等、合

作诉为理念，深拢人心，建设一支默契团队。

第五、保持团队的清洁。肿瘤最可怕之处在于它不休的扩散。我们常常看到一些

原本俊美的团队，由于少数担忧分成员的存在，变得横眉竖眼、面目全非。我们

称之为“团队垃圾现象”。任何团队都无力保证恒久只吸纳德才兼备者入围，“垃

圾”的滋生不简洁避开，而能否快速的清除“垃圾”就成了团队成败的制约因素。

企业用人之道，宜以德为本,讲究量身订做，品传称先C对待个人主义、消极思

想者，可刚好警告，善利善导，仍不能促其矫正，则予以淘汰；而对待拥有不良

品质者一，则立即开除队伍，绝无姑息余地。

远景、领导、培训、分工、淘汰，企业在把握这些要素时，须要留意细微环节，

微观管理，吸点滴汇江河，以积累见实效，凭慎容胜全局，引而团队的凝合，将

昭示宏大的

不论你是单一团队的领导者还是多个团队的管理人，团队管理工作都是你职

权范围内一个重要的组成部分。在今日，集多重技术于一身的工作方法已渐渐

取代阶层式的、缺乏弹性的传统工作体制，团队合作因而很快就成为了一种很

受欢迎的工作方式。对于每一位参与团队管理工作的人而言，《团队管理》是一

本不行或缺的重要读物。它向你供应了达成支配所需的技巧、建立团队成员间

的信任、激发团队最大的潜能等方面的知识，为你能专业化地管理好你的团队

创建了有利条件。另外，全书还散布了101条简明提示，为你供应重要而好用

的讯息。后半部分有个自我评估练习，使你能正确地评估自己的领导实力，并

针对自己的不足加以改进。>>>接招

・了解团队运作

团队合作是全部胜利管理的根基。无论你是新手还是资深管理人，对你而言，管

理好团队都是重要且具激励性的挑战。

1.切记：每位成员都能为团队作出一些贡献。

2.谨慎地设定团队目标，且仔细肃穆地对待它们。

3.切记成员间要彼此扶持。

4.将长程目标打散成很多短程支配。

5.为每个支配设定明确的期限。

6.尽早确定何种形态的团队适合你的目标。

7.努力与其它团队的成员建立强有力的紧密关系。

8.找一位可提升团队工作士气的重量级人物。

9.时时提示团队成员：他们都是团队的一份子.

10.将团队的留意力集中在固定可衡量的目标上。

11.利用友情的强大力气强化团队。

12.选择领导者时要把握用人唯才原则。

13.领导者需具备剧烈的团队使命感。

14.奖赏优异的表现，但绝不姑息错误。

15.记住每位团队成员看事情的角度都不一样。

16.征召团队成员时，应留意他们的成长潜能。

17.亲密留意团队成员缺少的相关阅历。

18.应使不适任的成员退出团队。

19.找到能将人际关系处理得很好的人，并培育他们。

・设立一支团队

成立一支团队是领导者的主要工作。确保你的团队有清晰明确的目的和足够达成

目

标的资源。要以开放和公正无私的看法对待团队成员。

20.设定具挑战性的目标须依据限期来考量是否合理。

21.设定目标时，考量人别成员的工作目标。

22.划的失败危及整体支配的胜利。

23.坚持得到信息技术支持，它能为你供应的确须要的东西。

24.对待团队外的顾问要犹如对待团队成员一般。

25.让团队的赞助者随时知道工作进展情形。

26.除非你确定没有人能够胜任，否则应避开“事必躬亲”。

27.不要托付不必要的二作，最好将其去除掉。

28.赐予团队自己作决黄的权力。

29.激励团队成员正面主动的贡献。

30.确定、宣扬和庆祝团队每次的胜利。

31.找到易于让成员及团队了解每日工作进度的呈现方式。

32.激励成员之间建立二作上的伙伴关系。

33.激励天生具有领导才能的人,并引导和培育他们的领导技巧0

34.确定不能没有说明就驳回团队的看法，与此相反，说明要坦白，理由要充分。

35.确定团队和客户常常保持联系。

36.以自信确定的看法让团队知道谁当家，但要预防予人来势汹汹的感觉。

37.想方法给新团队留下一个实时的好印象，但切忌操之过急。

38.倘如你要求别人的建议，抱持的心态不能只是欢迎就行了，也要依循建议有

所行动。

・提升团队效率

团队要达到应有的效率，唯一的条件是每个成员都要学会集中力气。你必需了解

团

队的实力，以确保团队的胜利。

39.帮助团队找出方法以变更有碍任务推展的团体行为。

4().找出可建设性地利月冲突的方法。

41.记住要在工作中穿插支配消遣调剂身心一这是每个人应得的福利。

42.若有支配出错，确定要作全面性、公开化的分析。

43.假如你希望团队成员有问题时能毫不犹疑地找你谈，就要实施“开门政簧”。

44.要求提出问题的人解决问题。

45.支配正式的和非正式的会面，探讨团队的工作进展。

46.运用不带感情只问事实的看法，是化解纷争的最好方法。

47.保持团队成员间的熟稔，以易于沟通。

48.设立交谊场所，让团队成员可作非正式的碰面交谈。

49.激励同事间自由的沟通活动。

50.建立最适合的通讯科技系统，并常常更新。

51.实施会议主席轮番制，让每个人都有机会主持会议。

52.尽可能多地授权给团队成员。

53.事先于会前发出议程，预留时间给与会者打算。

54.培育全部对团队有益的关系。

55.努力保持团队内外关系的均衡与平稳。

56.确定全部相关人士都能听到、了解好消息°

57.倘有麻烦在团队关系中发酵蕴酿，要尽快处理。

58.支配团队与机构的其它部门作社交联谊。

59.找出你与“大佬”保持联系的最佳通讯科技。

60.要对你在团队或办公室外接触过的重要人士作联系记录。

61.谨慎分派角色以避开任务重复。

62.找寻建议中的精华，且绝不在公开场合指责任何建议。

63.确定要找有阅历的人解决问题。

64.分析团队成员每个人所扮演的角色。

65.脑力激发出的看法，就算不采纳，亦不得轻视。否则，会打击人的主动性,

创意的流

动也会因此停止。

66.公允对待每个成员才能避开怨恨。

67.确定团队成员真正有错之前，都须视他们没有错。

68.告知同事他们做得很好，这有助于激励团队士气。

69.敬重每一位成员，包括那些给你制造麻烦的人。

70.避开和团队成员有干脆的冲突。

71.记住采纳对事不对人的处事看法。

72.确定整个团队都能够从解决问题中学习阅历。

73.先选择完成一些规模大的、可快速达成及有成就感的任务，以激励成员再接

再励。

74.确信团队成员皆了解团队中的其它角色。

75.计算品质的成本之前，先计算失败的成本。

76.针对每笔预算及每项团队行动支配，设定重大的改进目标。

・为将来努力

为团队设定新的、更高的挑战目标是团队工作中最令人兴奋的事情之一。可运用

些适当的技巧，推动团队向更大、更好的目标前进.

77.告知团队每位成员，在设定的标准中有哪些评量的项目。

78.确定全部改善措施及新订目标都持续进行着。

79.召开检讨会议前传阅全部相关资料及资料。

80.开检讨会时确定要避讳人身攻击。

81.记住关系会随时间变更。

82.避开低估或忽视坏消息的陷井。

83.每天结束时自问团队今日是否又向前跨出了一步。

84.倾听受训者关于训练课程的回馈看法。

85.找到有最好设备的最佳训练场所。

86.聘请顾问设立公司内部的训练课程。

87.利用移地训练时的月餐时间作非正式的支配。

88.每位团队成员都必需参与设定目标的工作，以促进团队合作及达成共识。

89.允许团队自行确定达成目标的方法，可激励团队努力工作。

90.确定目标能激发团队的斗志，假如不行，请变更目标。

91.一支没有“严峻”目标的团队，工作表现将不如接受过此类考验的团队。

92.设定嘉奖标准时，允许团队成员有发言权。

93.避开运用名次表，因为落后的团队成员将会感到自尊心受创。

94.指定某人监视市场上每一个相关变更。

95.随时打算作变更，甚至支配的根本要素亦包含在变更的范围内。

96.记住有某些人很胆怯变革。

97.找寻能推动改革的团队成员。

98.每隔一段时间作一次生涯发展的评量。

99.记住：激励团队成员即是在帮助团队。

100.与团队同事就生涯规划达成一样看法，并给他们供应必要的帮助。

101.团队解散后照旧要与团队成员保持联系，因为你可能还会与他们再次合作。

质量人要常常参与培训和学习。学习质量管理方法，学习工作相关学问。当老大

的要给手下撑腰，成员之间阅历共享，平常有分工，遇到问题大家一起上。

团队建设中的几大危急信号

精神离职

这是在企'也团队中普遍存在的问题，其特征为：工作不在状态，对本质工

作不够深化，团队内部不情愿协作，个人实力在工作中发挥不到30%,行

动较为迟缓，工作期间无所事事，基本上在无工作状态下结束一天的工作。但是

也有主动一面，上、下班特别准时，儿乎没有迟到、事假、病假，团队领导指派

任务通常是快速而有效地完成。

精神离职产生的缘由大多是个人目标与团队愿景不一样产生的，也有工作

压力、心情等方面缘由，国内几大保险公司普遍运用的是团队精神激励来降

低团队精神离职率。

针对精神离职者有效方法是：专业沟通，用团队精神与团队愿景来提升工作

状态，用激励手段提升工作热忱。详细做法可以是支配假期，让精神离职者

冷静思索，调整状态，下一步就是要依据实际状况考虑团队中是否会重新接

纳的问题。

超级业务员

团队须要的是整体的行动力、销售力、目标完成率等等。逐个的分解就是

要求团队的个体之间技能必需具有互补性，个体实力较大。正是因为个体差

异导致了超级业务员的出现，其表现特征为：个人实力强大，能独当i面，在团

队中常常以确定的销售业绩遥遥领先于团队其它成员，组织纪律散漫，好大喜功,

目空一切，自身乂常常定位于团队功臣之例。

超级业务员的销售实力是任何团队所须要的。因此面对这种冲突时，常常

令组织的领导者无所适从，常常采纳的方法是：听之任之，采纳有别于团队

其他成员的特别政策，超级业务员对团队的破坏力是巨大的，长期采纳放纵策略

其结果会破坏团队的凝合力，引导团队的组织愿景向非团队发展，快速地瓦

解团队组织。

团队是由工作任务挑战性高而且环境不确定性而建设的组织，成员差异性

特别大，个人素养、工作技能常常也有区分，超级业务员的出现，须要组织

领

导者正确领导、全面沟通，把超级业务员融入团队精神、团队文化中，建立

级业务员正确的榜样，同时要把超级业务员的分力转为团队的合力，用团队

的价值观、团队的约束力等方面对超级业务员作出正确的管理。

非正式组织

团队是全体成员认可的正式组织，而非正式组织产生有两种缘由，一是团

队的领导有意行为；二是团队成员在价值观、性格、经验、互补性产生某种

一样时产生非正式的组织。前者是管理者强化自身管理职能的须要，培育亲信，

增加管理效力，客观上形成的非正式组织，虽然表面上能够很好进行日常动作，

能够提高团队精神，调合人际关系，实施假想的人性化管理，在团队发展过

程中，基本上向有利于团队的方向发展，但长期而言，会降低管理的有效性，团

队的精神、工作效率会低下，优秀团队成员流失。这种非正式组织通常是松散型

组织；后者则是紧密型非正式组织，其愿景通常与团队愿景不一样，在团队中常

常不止一个这样式非正式组织，随着这种组织的产生，团队的瓦解之日就不会远。

这种紧密型非正式组织会偏离团队的价值观，破坏团队文化，阻挠团队的创新精

神和开拓精神。通常松散型组织又会向紧密型组织发展，紧密型组织又会和松散

型组织对抗。因此团队领导者在团队中建立非正式组织是不行取的，是基于一种

管理水平低下同时对团队极不信任的结果。

假如团队中出现了紧密型非正式组织怎么办？

考察评估团队非正式组织的数量，非正式组织成员列表，非正式组织与团队

愿景是否一样，非正式组织对实现团队目标的影响。让团队管理层融入非正式组

织，管理层对非正式组织的骨干成员施以影响，并主动引导，让他们融入到一些

松散型的非正式组织，弱化其对骨干成员的影响力，最终彻底清除非正式组织的

顽皮者。

思索性：

团队中的每一个都会这样一个习惯主动自觉

地思索如何自我改善、如何有更高的发展。

主动性：

团队里的每一个人都会有自觉、自动、自主地完

成工作这样一个习惯。

合作性：

帮助他人是团队里每一个人的习惯。

这是判定团队的标准。

一个团队是否胜利和团队干脆领导的个人品德、工作作风和领导

理念有关。

简洁讲就是：给你一拨人，你得能把他们拢在一起，朝着一个方向走。怎么

做呢？下面就把个人实践中，认为应当优先考虑的一些做法给列出来：

首先，一切的前提一敬重！不懂得敬重人，一切都无从谈起。这个敬重

不是来自鬼都不信任的“人人生而同等”，而是来自于坚信“只要是个人，就有

比自己强的地方，就有用”。

这个敬重是有形的，是可以看得出来、感觉得到的，比如说：你对人的

守时.、守信、虚心听取看法等等。最大、最珍贵、最有效地的敬重是信任！这体

现为对团队成员的合理、有效的授权和委任。

其次，是沟通。把状况了解上来，把影响施加下去。

好的沟通就像一个灵敏有效的神经系统，又像是机件运行的润滑剂。沟

通的手段多种多样，自己比较喜爱用的有：闲聊；有人曾经问我：怎么成天见你

跟人闲聊啊？我的回答是：闲聊也是工作。因为，那不是乱聊的，尤其在时机和

话题的选择上。目的只有一个一拉近距离，融洽气氛，了解状况，施加影响。还

有比较喜爱用的就是消遣，尤其是下棋、打牌、喝酒，这三项活动最能体现人的

性格，想藏都藏不住.性格无所谓优劣！最重要的是要因人而异，善加利用.通

过合理的组合，削减冲突，增加合力。

同时还有必要的文字记录。确定要让团队成员，尤其是关键成员养成做

文字记录（正式非正式）的习惯，这对团队建设本身不是特别重要，但从企业管

理和项目管理的角度来看，却是特别重要。而且，团队建设的目的，也是为了最

终把工作做好。

然后，是服务。这是团队建设的核心内容。要尽可能地把自己是头、有

权发号施令的念头压下去，把监督、限制等字眼儿压下去。更多地想的是对这个

团体的责任，目的是要把工作做好。工作最终要靠整个团队，而不是某个人来完

成。要立足于服务，给团队成员创建出一个良好的工作环境。

换句话说，组织者的任务就是把台子搭好，让团队成员把戏唱好。不要

担忧会被抢了风头！一则，戏唱的再好，到上司那里汇报的还是你；二则，即使

是团队成员最终超越了你，你真诚地帮过他，他自然也会帮你，何乐而不为呢？

所以，不要吝啬在上司面前确定团队成员的成果，更不要邀功于己，诿过于人，

这是特别忌讳的。要让团队成员放手工作，“错了，责任是我的，对了，功劳是

你们的”这句话，不但要说，更要做！

这里讲的服务，既是工作上的，也是生活上的，都很重要，都要尽可能

细致、周到。服务做好了，管理基本上也就到家了。

这里须要指出的是：服务不等于迁就，是有原则的，也是在自己实力范

围内的。还有，在这个过程中，会有不少误会、委屈，也会很“吃亏”，没方法,

谁让你是头呢，假如你想把工作做好，这些你都得认喽，吃这些小“亏”占“工

作做好”这个大“便宜”。等成果出来的时候，那些误会、委屈也就没了，你收

获得将是一帮多少年后都还彼此眷顾、相互信任的挚友和一段美妙的回忆。

同样，协调和组织，也就是把合适的人放在合适的位置上。事实上，作

为一种详细的技能和工作内容，这是和敬重、沟通和服务是连在一起的。把前几

项做好了，协调组织基本上就是个水到渠成的问题。由两个须要留意的方面，一

是要留意实际状况，因人就势；一是要留意尽可能多地、合理地授权，管得越少

越好C

再就是激励。物质嘉奖是必要的，但确定要慎用、少用。因为，好事往

往会变成坏事，尤其对于时下的国人而言。不但起不到激励的作用，反而造成不

必要的麻烦，增加攀比、猜忌等冲突，破坏气氛。而且，假如老是要靠物质刺激

来激励的话，就说明组织、薪酬体系有问题。

激励更多的应当是精神层面的，最有效的就是对人真诚的敬重和信任、

充分有效的授权和对成果刚好有效的确定，最不济也可以用哥们义气。假如你能

真正重视团队成员的看法并赐予充分、有效、适当的授权，完成任务时赐予刚好

的确定，失败时赐予真诚的帮助和激励，比许诺奖他多少多少钱产生的激励作用

要来的剧烈和长久的多。“士为知己者死”，虽然没必要那么夸张，但作用绝不行

低估。每个人都希望自己的工作获得认可，刚好、公开的表扬就显得很重要了，

那代表着认知、确定和认同。

最终，也是最重要的，就是个导向问题。前面提到的种种，都要以一个

原则为导向，那就是：产生合力，达成目标，最终目的是要把工作做好。这是基

本准则，也是衡量团队建设胜利与否的标准。

总之，团队建设说难不难，说易不易，关键在于你如何把握。只要你热

心、恳切、负责任，肯和团队成员交挚友（洛阳有句话：店员搁好了，活也就做

好了），加上一些必要的技巧（不是玩心眼），和上司的支持（这也特别必要），

团队不愁建不好。

从就餐时的座位，看团队建设...

公司为员工供应两顿正餐，但并没有硬性规定每位员工的就餐座位，由大家自

由搭配。有意思的是，时间长了，每个人的座位就在无形中固定了下来，于是

出现了以下几种状况：

当出现同一个部门人员同桌时，是沟通和协调的最好时机，平常工作上无法处

理的事情，可能在饭桌上就可轻易解决。有的时候，非正式沟通比正式沟通能

更快达成共识；平常一些小冲突，也可以借助饭泉上的轻松气氛一一化解。但

有一个缺陷就是始终拘束在一个小圈子内，无法与其它部门同事进行有效沟

通，信息无法互通有无。

当出现多部门人员同桌时，有两种状况，一种是两个部门人员同桌时，另一种

是三个或三个以上部门人员同桌时。

两个部门人员同桌时，假如是平常在工作上就己经达成了良好合作伙伴关系

的，这个时候是进一步增进感情的良机；假如是平常工作上有冲突的，或者是

看法观点始终无法iA成共识的，一种可能是利用工作之外的进餐时间好好改

善，促进双方的关系往好的方面发展；另一种可能就是接着将冲突激化，即使

在饭桌上也寸步不让。不过信任这种状况并比较少，终归坐在一张桌子上，还

是能够保持最至少的礼貌的。但无法是哪种可能，这一桌的圈子已经扩大了一

倍，了解到的信息也多了一倍。

出现三个或三个以上部门人员同桌这种状况时，一般每个部门人数都不多，甚

至只有一个。这样，相当于每个人都是“孤胆英雄”，虽然部门最多，却有可能

得到的信息是最少的，或者是最片面的。或许每一个人都只是闷头吃饭，或许

说些场面上的话相互应酬一下，假如就一个话题谈论起来，唯恐各人有各人的

理，搅了吃饭的兴致。

在一个团队中，假如全部的团队成员的思维模式都是一样的，那么他们确定能

够很平稳、标准地完成任务：假如团队成员有多个思维模式，但每一个模式都