生产车间管理文章

100至200人之间的J确实小好管理，但是有一点小管人员的多寡，其各岗位的职责一定要明确，

由中高层人员开始，如果一个企业员工的职责不清，做为他们的领导是很难验证其工作能力；同

理做为一个员工他的上司不清晰他在做些什么，工作的热情会日渐消退，一旦工作有漏洞会导致

推卸责任，因为职责不清（分工不明确）。以下是我个人对完善工厂管理的几点建议一一

1、制订公司的组织架构图（岗位划分）。

2、对各岗位的职位赋予说明（职务说明书的制订）

3、各部门的目标制订（固然首先得有公司的总目标）

4、制订部门的组织架构图（部门的岗位划分进一步明细）

在制订以上文件的同时，公司对每一个员工是否提供培训的机会？如：新员工

是否有接受进厂培训（让他们明白工厂的制度）、上岗培训（技能操作）及在职培训（提升培训I）

?如果一个工厂每天只是上班、下班、吃住，没有任何的学习或者娱乐，只要不安于现状的员

工都不会在该厂留太久，因为他们觉得没有发展的空间：能任劳任怨，埋头苦干的员工是不会

给工厂创造太多的奇迹。比外，一定要把员工们看做是你的合作火伴，而不要把他们看成是你的

奴才使用。其实一个企业权力最大的不是老板，而是负责整个企业系体运作的那个人.

管理人员对下级：只可越级检查，不可越级指导

员工对上级：只可越级投诉，不可越级汇报.

1、大企业和小企业的管理模式和管理方法是不一样的，所以即使你现在管理小企业等你大规模

以后你实行的管理模式管理制度也和现在的不一样。

2、小企业要留住人要看工人的来源，目的来决定你的方针.

A、外地工为住的话，工人会注重吃住的方便性和价格

B、本地工人要注重工作时间的安排。

此外就是企业的管理制度，让工人感到企业的发展性、公平性、家庭性，留人是

留心。

一是找老板要权。在不违反工厂利益的情况下，你有绝对的处置权。包括老板都不能更改。

二是找老板要钱。职工的处罚和奖励要公平、公开、公正、和谐。

三是提高职工的福利和实行人性化管理制度。并在职工中建立自己的个人威信。

四是招工的时候，管理人事的干部要有比较准确的眼光。

五是搞员工培训I、集体活动等，加强员工的凝结力

不少企业管理者都尝过被“五多”（会议多、文电多、工作组多、检查评比多、

上层活动多）缠身的难受滋味儿，开封工务段的管理者们也不例外。为彻底投脱“五多”的困扰，

他们着眼实际，积极探索，靠创造性思维，力戒“五多”。

戒会议多：开好“两头会”，中间巧“分流”

该段所属车间、班组大多分散在沿线小站，点多，线长，面广。过去，传达上级会议精神、布置

工作任务要靠重复开会。要减少会议，如何布置工作呢？该段确立了开好“两头会”，中间巧“分

流”的工作思路。年初开一次全年工作谋划部署会，汇总段各部门、职能科室工作打算，布置全

年度工作任务，-一个会议管全年。年终开一次工作总结表彰会，所属各单位汇报工作，大家共享

经验和成果，共查失误和教训，然后集体研究新年度打算。平时，注重搞好每一个工作阶段的工

作协调和会议“分流”；一是科学布置任务。机关各职能科室坚持吃透“上情”，摸准“下情”

,在结合上做文章。每月向段党委行政汇报工作安排，集体研究决定有没有必要开会，并坚持开

“一揽子会”。二是变面对面开会为面对面指导。段领导班子分片包保车间，对车间新提升的

干部，既安排工作，又传授方法。每年坚持下车间蹲班组都在190天以上。三是靠现代传媒手

段减少会

议。该段充分利用局域网，通过电诘、传真机把上级的指小精神及时传达到基层，提高了工作效

益，促进了工作的落实。

戒文电多：上面千条线，拾成一根绳

段长王忠玉在车间检查工作时发现，工区的工作日志记录本上，8个月共记有146个电话通知，

其他工区也有类似情况。经一番调查后他找到了原因：上级各业务部门对各自分管的工作都有具

体要求，段职能科室为防止精神传达不到位，只当“传话筒”，多下通知，多打电话。

在段行政办公会上，王段长把这个问题摆了出来，大家分析认为，上面千条线，班组一根针，段

机关必须练好“捻线”的功夫，把上面的千条线，捻成一股绳，穿进一根针。于是，该段明确规

定，机关各职能科室都要当好“变压器”，对上级下发的文电精神先学一步，领略实质，然后将

主要精神与段具体工作进行综合，根据基层不同情况，拿出落实意见，适时下发到车间、班组，

坚决杜绝原文照转或者层层加码。

该段还限制文电转发审批权限，规定评价各科室工作成绩和效率，不以转发文电多少为标准等，

这样一来，光机关一下子就减少各类文电60多个。

戒工作组多：固强又补弱，放手不撒手

该段一方面减少了工作组下基层的次数，一方面确立了“固强又补弱，放手不撒手”的整体工作

思路，鼓励基层自己的事自己干，要充分利用自身特点、发挥自身优势抓管理，坚决制止和减少

机关打乱基层工作计划和安排等现象。

在放手交任务的同时，他们积极其基层抓落实创造条件，为基层建设把握方向，集中力量帮扶弱

项。一是突出问题重点帮。每当车间领导调整后，针对车间领导刚到任、经验不足等实情，段领

导班子及时采取下车间到班组有针对性的“帮扶”活动。二是棘手问题靠前帮。针对车间班组存

在的路线特殊病害、长期难以解决的疑难杂症，段里要派人匡助找原因、对策，匡助总结，用

新技术、新方法、新工艺将其泯灭。

戒检查评比多：层层责任制，检杳制度化

前不久，段党委书记尼建设在车间检查工作时发现，几个车间的干部对当前工作都没有明确的思

路，而是按照上级通知干，环绕上级检查订计划。段适当减少检杳评比后，基层•时间像没有上

紧发条的座钟，处于一种“停摆”状态。

为此，该段建立了层层货任制，严格制度、规定和全段干部职责，制定了“时空、权限责任区”，

进一步明确了各级干部的权利和义务，行使职责的时间和范周，定位细化了逐级负责制，出了漏

子该哪一级的责任就查哪一级。该段还规定：检查评比制度化、规范化结合阶段任务执行，不打

断正常_L作；普通不搞单项评比，特殊情况要经段党政工团联席会批准，严防浮现“指责多、帮

助少”等问题。

戒上层活动多：提整体素质，强科学督导

减少上层活动以后，段许多机关干部感到茫然，有劲不知往哪里使。段党政领导认为，此现象是

机关干部自身素质不高所致，因此确立了“依靠素质提高，强化科学督导，确保活动减少，工作

落实更好”的整体思路。在日常工作中，由追求哄动效应转为耐住寂寞抓学习提高；在工作方法

上，环绕“精神传达到位，跟踪指导到位，解决问题到位，身心投入到位”全面提高素质。该

段还组织机关干部开展“业务百题讲座”，提高“应知、应会、应做”能力；组织车间、班组

利用

“职工之家”、宣传园地学业务，通过“领导讲经验，个人谈体味，大家拿办法”的形式，提高

抓落实能力，使全段95%以上的干部都能胜任本职工作，成为抓落实的“明白”人。

除按照安全生产的要求开展好必要的活动外，去年以来，该段没有组织其他额外的大型活动，各

车间、班组环绕安全生产组织辅助活动：对段职能科室要求开展的单项活动进行科学安排，适时

加以督导，力求取得实效。（

企业须善用萝卜与大棒管理体系奖惩同样重要

“公司员工的工资在当地是中上水平，但是企业还是招不到人，这是企业的普遍问题了。”

嘉利企业是一家制鞋公司，老板吴总很是困惑，“但是现在的车间现场管理比较乱，问他们为什

么老是搞不好呢？他们回答，不好管，给他们罚款他们就不做，到时哪里还有人！”吴总真得没

有办法了吗？

这个案例在我们企业日常管理过程中是时常遇见到的，带有一定的普遍性。我们看到，企业

的条件并非很差，员工工资在当地还处于中上水平，但依然还是留不住人，为什么？其实，招

不到人和留不住人只是表现，问题的症结出在企业的文化和管理上面，即企业如何营造一个充满

愿景、积极进取、富有人恬味的企业文化，如何管人、用人和激励人。

文化是企业的灵魂和精神。一个企业如果没有文化，那末再好的设施和员工，也只是形同流

水线，没有任何的思想和活力可言，是死水一潭。根据马斯洛需求原理，人的需求分为生理需要、

安全需要、归属与爱的需要、尊重的需要、认知的需要、审美的需要以及自我实现的需要。作为

企业的-•份子，员工也同样需要这样的需求，而不仅仅只是体现在工资的收益上。那末企业首先

就应该检讨，我们有没有满足员工的更高的要求，企业在文化建设上都作/什么样的工作？有没

有走进员工的生活之中？

企业文化的营造至少应该包含这样几个方面的内容：第一，企业老板的人格塑造。在中国，

企业文化在很大程度上取决于老板个人的人格和习惯。因比就有了“有什么样的老板就有什么样

的企业文化的说法”。所以，企业的老板就应该随时检讨自己的日常行为，并极力塑造•个诚信、

规则、激情的形象，给上上下下一个摹仿或者参照的标准，不要带太多的个人情绪，更不能掺杂

家庭因素。特别对于中小企业而言，老板的影响会是很大的。第二，能否有一个融洽的企业人际

关系。不同的企业给人的感觉是不一样的。有的企业一踏法大门，你能感觉到活力和人性化的企

业氛围，让你很亲切，也很放松。而有的企业则会让你感觉阴森森的，只想逃离，这样的企业哪

个人愿意留下来？第三，人力资源能否设计相对完备的奖惩机制。人力是实实在在的资源，关键

看你能否开辟以及会不会开辟的问题：（一）你能不能设定一个相对公平和公正的考评机制，要让

员工的付出与I可报相匹配，不做贡献县至起负作用的员工要受到惩罚。（二）是否有一个良性的分

配和奖励机制。比如工作不同年限的员工应该是有所区别的，对服务一定年限或者作出较大贡献

的员工应该进行奖励。（三）能否有系统的对员工进行系列性的培训，比如作业技能、沟通技巧、

文化知识等等，这样一方面可以提高工作效率.，另一方面则能够营造一个学习的文化氛围。能够

有效地抵制赌博、打架等不良行为的发生。（四）能否适当的组织员工开展文娱活动。比如运动会、

郊游、年节聚餐、员工的生日祝福等等，都是企业文化很重要的组成部份。（五）做企业员工的工

作，一定要加强与他们的沟通。现在沟通的渠道也非常的多，比如面对面沟通、板报、企业内刊、

网站论坛，甚至短信群发等等。

有鉴于此，比照本文的案例，吴老板应该是第一个自省并查找问题的人。在劳动力供大于求

的大环境下，而且还提供了较好的工资水平的情况下，企业居然还招不到人，这显然是存在着问

题的。而问题的症结之一很明显恰恰就出在企业文化上，也就是企业没有•个很好的具有激励、

拉动力和留住人的企业文化氛闱。而解开文化症结能否对嘉丽公司的卜一步发展起到极其关键的

作用，我们建议吴老板不妨一一对照，看哪些已经作了，哪些还需要加强，或者哪些还没有做。

“小好管，给他们罚款他们就不做，到时哪里还有人。”这似乎成为了年间管理乱的最好注脚。

以笔者的建议，对吴老板而言，最好的办法就是先把车间主任等类似的负责人换掉，也许他才是

问题的根源所在。在本案例中，车间管理在他的领域内似乎就是一个“罚款”两个字，除了罚款

就没有更好的招数了，这样的庸才留着没用，要末开除要末止其下基层干活。其实，车间管理是

一个非常系统的工程，而不能仅仅理解成列出“八不许”或者“十不许”就完事。车间管理同样

也是•个体系，奖惩同样重要。而且在制度导入之后，作为班组长甚至车间主任，能否去积极主

动地带头执行这些制度，起到积极的表率作用也至关重要。

在这个世界上，肯定没有人比自己更了解自己所经营的汽车维修厂。这好比你在一个地方居住了

二年、三年、十年、甚至三十年的时间以后，才会有把握说已经了解了这个地方了。因此，当一

辆汽车的球形接头脱落卜来后，你便知道用拖车把这辆车拖到你的维修厂中最合适的位置。如果

需要对一辆乍进行•一次很耗时的发动机修理时，你也知道在哪•个工作台上进行这份工作是最佳

的。固然，你肯定也知道，当一辆沾满雪水的箱式货车来到了你的维修厂时，应该把它停放在厂

里的什么地方，才会避免货车上的雪水或者泥浆弄得维修车间里到处都是。总之一句话，你对自

己的维修厂是最熟悉的。

无非，你也应该知道维修厂中还存在着一些布置上的不妥之处。比如，你会感到走近四轮定

位仪的滑道附近很麻烦，或者你的一个举升机安装得位置不合适，正好挡住了旁边一个很好的场

地，使你走过去很不方便，结果这块地方成为了一个存放杂物的仓库。

亳无疑问，有一些经营得非常成功的维修厂，虽然没有经过很好的系统规划，但由于这些厂

的老板为了充分利用维修空间，也对它们做了非常适当的布置和安排。尽管如此，仍然有许多维

修厂的内部空间还是没能很好地利用起来，结果造成为了相当的损失。因此，进行汽修厂的规划

很重要，除非你拥有雄厚的资金，否则，要想弥补因布局不妥而产生的损失，你就得花很大的代

价，而且你目前正在经营的维修厂的生产效率很可能远比它所能够达到的要低。在这种情况下，

你是否意识到了低的生产效率同样会降低维修厂的利润？

成本规划

我有一个很好的布置汽车维修厂的方法，它不仅能够为你节约时间和资金，而且能够使你更

充分有效地利用维修厂的每一寸空间。如果你想采用该方法重新布置你的维修厂，那末你就首先

准备一个文件夹，并在上面注明类似“我的维修厂未来规划”的字样。在文件夹的折缝上注明

“维修工具和维修设备”，以后你很可能会用得着这个文件夹的内容。在文件夹上，记录下你在

布置“大型设备”时所遇到的问题，这些大型设备包括举升机、四轮定位仪台架或者测功机等。

如果维修厂外面墙上的标志需要重新修饰，洗手间需要粉刷，或者歇息室已经很不吸引人了,

这些都需要在文件夹的“需要解决的事情”一栏中记录卜来。

制作这样一份文件夹最难的一点就是要使记录的内容有条理。如果你做到了这一点，那你将

会发现，几个月之后，文件夹中记录的内容，例如：你需要的东西，你想拥有的东西，以及你应

该去做的一些事情等会是不少的。在这种情况下，如果先确定出所要解决问题的顺序（例如，哪

些事情必须尽快办，哪些事情可以再等等。）将是个非常不错的办法。

往往最棘手的是那些可以再等等来处理的事情，因为这些事情往往是因为解决起来开消过大

而被暂时放在了一边。当决定维修厂应做哪些改进工作时，成本未必是首先要考虑的因素做决

定时，最好先给自己提几个问题，例如，我确实需要做这样的改进吗？做这样的改进带来的效益

是否高于它的成本？

对于那些在超市就能买到的校验工具，需要的话，即将买来就可以了。但对于那些维修厂专

用的昂贵设备来说，这样的即兴购买却不是一个妥当的方法。你应该先花些时间研究一下，在你

的厂里安装了•个这样的设备后，对你的维修操作工作会有怎样的匡助。同时，你也可以去参观

一下装有同样设备的其他维修J,看有这些设备对这些维修1的工作有什么匡助。如果你在购买

设备的资金上有艰难的话，也许你就不应该先购买这台设备。对维修厂进行一次大的改进，的确

很容易使人激动，但是，如果这样的改进工作做的不妥的话，你也许会为此遗憾许多年，更不用

说为此所付出的资金代价。

获得规划匡助

亳无疑问，你对自己的汽修厂相当了解，但是，你也许没故意识到，如果你对维修厂的布局

即使稍做一点儿的改动，就可以获得更大的活动空间和更多的工作台位。例如，在你的维修厂可

能有•块从未用过的空间，而它可能是增放•台举升机的理想的地方。接下来，本文将为你介绍

一些进行维修厂规划方面的专业知识。

我曾经接触过Rotary公司的举升机，该公司为那些购买了Rotary牌举升机的维修厂提供免

费的设备安放场地计算机辅助设计服务。Snap-on公司的设备维修科和Bend-Pak公司也提供

类似的服务。如果你打算购买6台Challenger举升机的话，Challenger公司也会提供一个有

关举升机布置规划方面的服务。

在接触Rotary公司的工作人员前，我草绘了一份自己的维修厂建造平面图。维修厂建造的

平面尺寸为100X100平方英尺(约30X30m2),在整个建造的前部有一个办公室，最里面有一

个配件摩、一个机械修理车间，另有一个办公室以及一个焊接车间。此外，在整个厂区内的固定

设备有：一些地藏式举升机和普通柱式举升机、一台测功机、在一个双柱地藏式举升机上有一个

车轮定位台架。除此之外，其余的维修工具和设备或者多或者少地都可以挪移。

我把自己绘制的维修厂建造平面图给了Rotary牌举升机厂家的工作人员。我想看看，对于

如何去建设我们的维修厂，电脑规划图将能够告诉我些什么？对维修厂的布置进行了怎样的改

进？我请他们从零开始为我设计出四种不同的维修厂布局平面图，之所以要求从零开始，只是不

希翼看到的设计方案仅仅是对现有布局作了一些添加。

从来没有一个维修厂的老板会抱怨自己的车间里的举升机太多了。多年汽修厂的工作经验告

诉我们，当你等待一些零件的到来还需花费相当长的时间时,普通来说，最经济的办法是将正在

进行的检修工作暂时停留在举升机上，而不必因为缺少举升机而将这个工作住手下来，并将还没

有检修完毕的汽车从举升机上挪下来。所以，我时平面图的要求首先是它能告诉我，在维修厂的

现有状况下，怎样添加举升机是最好的，而不必把厂房推倒。Rotary公司的工作人员将我所绘

制的草图转换成为了一份精确的CAD图，见图1。

然后，Rotary公司的工作人员设计了一份维修厂布局平面图，以说明如何最佳地利用存在

的空地。他们为我设计了两份平面图，如图2和图3所示。在这两份平面图中，他们提出了一些

很故意思的想法。在平面区2中，把四台新添加的举升机靠着后面的墙放置.，其中还标出了维修

厂内已经使用了不少年的汽车挪移路线。Rotary公司的工作人员同时还指出，四轮定位仪摆放

的位置显得不妥，并建议将它挪移一下，这个问题我以前也意识到了，但向来没有实施。此外一

件有趣的建议就是在厂区的左前方安装两个升降门和两台举升机，这样可以利用一些闲置的空

间，这一点我却真的没有想过。

在图3所示的维修厂布局的平面图中，仍然保存了图2的设备布置方案，所不同的是把四个

举升机旋转/一定的角度，并且也对汽车的挪移路线做了些变动，从而可以更好地利用后门.尤

其是时那些需要使用四轮定位仪和测功机的轿车方便了出入。在这个平面图里，同样提出了在维

修厂的前面安装两个新门的建议。把后侧的举升机旋转一个角度可能会减少举升机的数目，但这

样一来却可以轻易地把轿车放置到举升机上，同时也提供「一些额外的空间，可以放置试验台和

诸如车轮动平衡机和扒胎机等其它设备。轿车能够轻易地放置在举升机上，就可以降低维修厂内

的废气排放量，减小维修厂内汽车相刚蹭的危(wei)险，司时也节省了工作时间。

我还要求Notary公口:的工作人员再设计一个平电图，要去掉配件库、机加车间、焊接间和

后侧办公室，而前办公室则保持不变。我这样做的目的是想看看，如果重新布置或者减小非工作

区域，车间的工作效率该会有多高。如果我需要这些非工作空间的话，我可以把它们放在临近

的建筑里面。设计结果如立面图4所示，图中体现了一个非常清晰的意图：目前被配件库、机

加间和

焊接间占用的空间，应该怎样被用于安放举升机以及还可以再安放多少台举升机。

发展规划图

你想要购买的举升机的数目以及是否购买新的四轮定位仪、发动机分析仪或者车轮平衡机

等，都需要根据你的预算来决定。很可能你没有能力一次性地购进这些设备，这也正是你应该绘

制一张总平面图的最重要的原因。也许需要花上几年的时间才干添置完你所需要的所有设备.但

是，有一个计划将有助于你最大限度地减少决策失误。而且，在你到银行申请贷款时，如果出示

了一张改进你的维修厂的专

业设计平面图，要比你仅仅向他们解释，为什么你认为添置•台举升机将会明显改善你的维

修厂目前状况而获得贷款的机会要大得多。

如果你正好是白手起家的话，那末，就应该不惜代价地获得规划服务方面的建议，特别是从

事汽车维修厂规划布局方面的专家的建议。请建造师设计汽车维修厂是一回事，而要使得维修厂

的形式和布局达到最佳则是另一回事。因此，在建造厂房之前，就应进行维修厂内的设备布局设

计。

明确改进目标

在添加维修设备和重新布置你的维修厂时，你应该清晰地知道你到底是要达到一个什么目

的。在工作区内，工作条件是不能仅通过添加•台举升机得到改善的。即使在进行发动机的检修

工作时，不少情况下你仍然需要把轿车举起来，以便检查火花塞或者更换一个零件或者汽油滤清

器等。如果在每一个工作台位上都配备有一台举升机，那末当你感到有必要在汽车下面进行检

修的时候，就不必费时费力地把汽车再转移到有举升机的工作台上。

中午，维修工作普通会暂时停下来，这时维修厂内的汽车挪移路线也许看起来不很重要，但

是，当所有的维修工作又重新开始后，修理好的轿车就需要能够迅速地从工作台上开走，这•点

却是很重要的。假设你的维修厂有5个技术人员，而且他们必须来回在车间内挪移轿车，以便进

行各种检修工作。在这种情况下，如果你能够让每一个技术人员每天只是节约5分钟，那末一个

星期你就能够节约出两个多小时的工作时间。把这些节省下来的时间加起来，你算算，一年能

够节约多少钱！

汽车维修厂老板们自己进行规划工作时，往往会犯的一个大错误，就是没有为检修一辆车门

打开的轿车留出足够大的场地来。专业规划的优点就在于所有的尺寸都是计算出来的，因此可以

得到你需要摆放长椅子、维修工具和零部件的空间。让你的维修厂设备布局方案显得更有效、更

合理的明智之举，是首先将需要更换或者改善的地方罗列出来。要同设备代理商详细地讨论你对

维修厂进行改进的目的，这样你的期望就可以融入到他们的规划中。

向专家咨询

还记得本文开始时，我建议大家准备一个文件夹，并用这个文件夹记录未来改进维修厂的想

法吗？大家已经备好一个这样的文件夹了吗？如果准备好了，就把你采集到的那些资料样本以及

设备供应商的名片也存放到文件夹中。汽车维修厂设备生产商普通都配备了一些专业人员，他们

的工作就是为你解答有关他们公司售出产品的任何问题。无非实际情况却是人们忽略了这样的咨

询机会，维修J老板普通来说并小想花时间与他们联系。确实理解J'聚集到的材料后，对于你决

定购买什么样的设备以及把它们安放在维修厂内的什么位置，以获得最高的运行效率和最大的盈

利能力，将是大有裸益的。

大家所能得到的匡助还不止于此，一些设备供应商不希望意匡助你设计出一份能够高效运行

的维修厂设备布局图，他们还可以匡助你联系购买维修厂所需的设备。这些专业人员普通都具有

丰富的经验，你千万不要犹豫采用他们的各种安排，通过向他们问询请教，你肯定会获益度浅。

到你的维修厂来与你讨论维修厂未来规划的专业人员，他们一年内见过并为之服务过的维修厂，

很可能比你一辈子见过的还要多。

“从市场与销售，到采购，到生产，再到销售是一个循环，是一个圆圈，就象'呼拉圈'要转起

来才干平衡，才干上升，管理也一样要在平衡中解决问题，在平衡中追求改进与发展。”要让这

个“管理呼拉圈转”转起来，就应该通过以信息化为基础的管理变革，让传统的管理流程随先进

的信息化系统“转动”。

【eNews消息】四川制动科技股分有限公司（以卜.简称制动科技）是南车集团眉山车辆厂于2002

年投资设立的我国首家铁路制动机股分制公司，主要从事铁路行业制动产品的研发与创造，是国

内规模最大的铁路制动产品专业生产企业。在成立之初，就被眉山车辆厂作为“信息化促进工业

化”的突破口，列为眉山车辆厂的信息化试点单位。所以，制动科技的信息化对眉山车辆厂和整

个南车集团的信息化具有举足轻重的意义。在这种情况下，制动科技主管生产的副总经理汤尔国

被推到了集团信息化试点的前沿，担任总指挥。四川制动科技股分有限公司虽然是一家新成立的

公司，但在经营管理和生产组织上无不受到传统大型国有企业管理方式的影响。所以在新的市场

机制下推行信息化，首先面对的是企业管理模式的变革。为此，汤尔国感受到的是一种沉甸甸的

责任感与使命感。

汤尔国的困惑

2003年底，制动科技根据铁路运输市场的分析和定单的变化，估计2004年销售任务将有较快的

增长，同时铁路提速对制动产品提出了更高的性能要求和质量要求，为了适应不同地区的市场需

求，制动产品的品种更替加快了，品种变多了，对产品配套与生产组织系统的要求更高了。此时

公司正计划搬迁，不可能在旧厂房对创造系统进行技术改造增加生产能力。为适应外部市场需求，

公司不得不采取零部件外包策略。至2001年，为制动科技配套的扩散件创造厂商已达14家，但

外供不及时、反应迟钝的现象时有发生，上下游的供应链管理开始困扰汤尔国。

在外部压力下，制动科技原有生产组织方式存在的问题也开始暴露出来，采购、销售、生产、车

间条块分割，物料管理混乱。由于品种规格多，部份物料投产后，物流系统始终存在“剪不断理

还乱”的现象。如，在同一物料的领用上，生产车间领用需要分清是外协件还是创造件，但库房

却按原有的方式按同一物料处理；在需求响应策略上，根据定货与配套需求，部份产品需要按库

存生产，另一部份则按定单生产；在计划的编制方式上，存在公司级和车间级两级生产计划.计

划难以发挥对物流的控制作用，计划执行还得依靠计划调度人员整天现场跟进度、跑配套。

这些内外环境的变化，使制动科技面临的问题越来越难以回避。在销量激增的同时，客户对交货

期的要求也更加苛刻，导致市场需求与生产能力的矛盾越来越严峻。随着铁路系统运力增加，铁

路再次提速，矛盾进一步加剧，如何应对这一挑战？汤总和生产科刘科长在苦思冥想着。

“从市场与销售，到采购，到生产，再到销售是一个循环，是一个圆圈，就象‘呼拉圈'要转起

来才干平衡，才干上升，管理也一样要在平衡中解决问题，在平衡中追求改进与发展。”经过连

FI的苦苦思索，已经有近20年生产与运作管理经验的汤尔国蓦地醒悟。想清晰了症结所在，问

题的解决也就有了正确的出发点。

基础管理信息化的启示

制动科技与金蝶的信息化合作始于2002年。根据制动科技当时的信息化目标，主要是想利用金

蝶K/3ERP系统建立一套可实现财务与业务一体化的管理信息系统，重点是通过改进基础管理，

为财务、业务决策提供及时、准确的信息，为制动科技公司下一阶段的信息化探索成功之路。

始料未及的是，通过一期的项目实施，制动科技中高层管理人员对K/3系统和金蝶的实力获得了

意外的认识。通过前期在财务部和采购部、销售部的财务管理、采购管理、销售管理等项目实施，

公司管理层发现基础管理确实取得了明显的效果：财会、采购、销售与库存业务流程得到了全面

优化，会计信息的质量提高。同时物流系统提高了物资计划调控能力、优化了物资动态管理、提

高了生产系统的配套能力，为采购部门、创造管理部门提供了及时、准确的物流信息：财务业务

一体化解决了财务部门和业务部门账实不相符的问题，促进了销售管理工作改进，细化了应收账

款管理，各种财务与业务管理报表更加及时、准确和全面，也为准确的成本核兑和定价决策提供

了可能。

一期项目实施完毕，生产部的工作产生了微妙的变化。生产部计划与调度人员开始故意识地利用

K/3系统提供的信息了解采购的进度和采购座存的状况。审核销售定单时，也可以快速查询成品

库存的品种与数量，确定需生产数量。生产部仅仅通过利用系统的库存数据编制和下达手工月度

生产计划，就使各项业务处理过程加快了。从制动科技代表产品来看，月产量从每月2700套，

提升至每月3000多套，生产速度明显加快，物流流速提高，

但是，令汤尔国先生耽忧的是，制动科技向来沿用两级生产计划与控制体系，对物流系统的控制

比较弱，处理应急定单时非常艰难。汤尔国意识到惟独将两级生产计划与控制改变至一级，通过

采购物流、创造物流、销售物流一体化，进一步简化物流控制、加快物流流转，才干充分利用产

能，同时又可以时付销售定单的紧急变化和品种更替需求。能否在金蝶K/3系统财务与业务一体

化实施基础上，引入计划管理和车间创造管理系统，满足生产管理的这些需求呢？

带着希翼与疑惑，汤尔国先生开始了新一轮的探索。此时，他精心设计的“管理呼拉圈”已在基

础管理环节顺利运转起来，能不能上升一个层次转起来？为了制动科技公司的“管理呼拉If”在

更高环节上的运转，汤尔国请来了金蝶的创造业咨询顾问。

为汤尔国解惑

制动科技项目小组带着如何建立高效和敏捷的创造系统与业务管理流程的疑问，开始与金蝶公司

创造业咨询顾问一起合作研究业务现状、二期项目的目标和实施重点。

有了一期项目实施的合作与交流作为基础，几位金蝶高级咨询顾问很快进入了角色。在项E方案

的交流中，金蝶咨询顾问与制动科技项目小组根据技术部门的产品技术资料和生产数据管理现

状，确定了生产部门维护物料、物料清单和工艺路线及其它创造基础数据，并就技术部门和生产

部的职责边界和职责变化进行了探讨。由于铁路车辆制动产品的特殊性，要求对返修品和废品的

处理纳入创造流程，制动科技项目小组与咨询顾问进行了热烈的讨论，并形成为了初步处理方案。

根据制动科技定单与销售预测处理流程和制动科技与眉山车辆厂的配套关系和业务处理步骤，双

方制订了过渡实现方案与最终实现方案。

在项目规划的交流中，汤尔国和生产部计划调度人员所关心的问题被逐一挖掘出来。MPS和MRP

运算要求物料清单、工艺路线、库存信息的准确率达到98%以上，但制动科技成立时，按照“生

产先行，逐步加强基础管理”的建设原则，导致部份基础数据跟不上系统运用的要求。同时,从

两级计划转变为一级计划，需要对管理流程进行调整，否则难以适应金蝶K/3系统的实施要求；

大家还关心的是，在系统实际运行过程中，生产调度人员如何利用系统控制和保证定单的交货周

期？金蝶顾问认为，这些问题实际上都可以通过K/3创造系统的实施得到解决，ERP创造系统的

计划管理和动态反馈功能对供需平衡更有保证，可以有效地解决计划需求和创造能力之间n勺矛

盾.，及时更新外包和外购的采购需求，整合从销售到创造，从创造到采购的物流系统，实现一级

计划编制，车间按指令生产的生产组织方式。

汤尔国对金蝶顾问的意见高度认同，双方进一步论证了打通产、供、销物流，实现新计划体制的

可行性和实现步骤。一场整合物流系统，对生产管理组织法行扁平化改造的战役即将打响！汤尔

国先生充满信心，又带着些许忐忑地再次担当起项目负责人，成为本次战役的指挥官。

持续转动的“管理呼拉圈”

为了配合二期项目实施，公司上下全员发动对物流秩序的整顿和清理，相继完成为了在科工园新

厂房的物流系统规划与实施，设立了三个创造中心，四大类（原材料，自制半成品，外购半成

品，产成品）库房，并收归统一的物料管理部门进行管理。使公司级的计划控制信息与物流指

挥权统一，改变了以往的物流条块分割局面。

新型的公司生产计划管理系统也初见雏形。首先是生产部职能发生了变化，担负起了物料信息维

护和BOM清单的维护职能。生产部门根据总厂和销售部门提供的市场信息，滚动维护生产预测。

同时生产部门还根据每天的主生产计划进度安排，向创造中心直接下达生产任务单，再也不由各

生产车间自行安排了。身产部门还负责每天的MRP运行，匡助计划员查找短缺，确认采购、外

包、自制半成品的最新进度与需求。原来的车间调度对这种改变感受非常深刻：“创造中心只

需要按生产任务单领用所需的半成品，库房预先就知道创造中心所需要的配套材料，待我们去

领用时已准备好了。这样，我们的生产节奏加快了。不同品种不同交货期的制动产品生产任务，

在总装制造中心再也不象以前那样，容易引起物流混乱r。物流与仓库配置的改变，真正开始

发挥应有的后勤功能。”

汤尔国先生深有感触地说：“K/3系统对流程处理的灵便性、可配置性等特性，使得我们可以根

据阶段性的管理需求，安排我们公司的销售，采购与创造业务流程。K/3系统的ERP功能相当全

面，主生产计划、物料需求计划、粗能力计划和细能力计划、生产任务管理、委外加工管理等模

块，都可以根据我们公司的需要灵便使用，并且和本次的物流系统规划与实施、公司生产计划体

制的改进配合。与2003年同期比较，到11月止，我们完成为了去年4倍多的制动产品台套数量,

目前己达到每月5000台套”。

最明显的变化还是销售定单交货周期的缩短和客户服务水平的提高。汤尔国指出，制动科技公司

以前仅有四个品种，需要30天才干交货。在二期项目的K./3车间与计划管理系统实施以后，通

过流程优化，现在调度能力加强了，部门间的协作性，与各供应商之间的协作性得到显著改善。

目前公司已开辟了11个品种的制动产品，但交货周期缩短到17天。对客户返回公司的维修件，

也能及时地送达客户了。制动科技公司的多品种生产经营组织能力得到了明显的改善。

“但是，我们建立流程式管理系统的任务还没完成"，谈到这里，汤尔国对下一步的信息化规划

已了然于胸：“由于制动科技创立至今天无非短短4年，员工队伍比较年青，普通业务管理人员

的素质离现代化的企业管理要求还有不小的差距，K/3的应用和流程的固化还有许多事情要做，

如培训，流程目标和标准的整理。”

专家点评

制动科技信息化二期K/3生产管理前阶段在旋压车间完成为了旋压缸和多种车型紧固件的物料

清单、工艺路线、工作中心、资源清单、物料明细、材料定额、工时定额等基础资料的初始化

工作，从而使K/3系统的财务会计、物流管理、生产管理三大模块密切集合在一起，实现了以

计划为主线，以主生产计划为起点，来分解物料需求计划，从而产生出生产任务单、工票、物

料采购申请单等,进一步改善和加强了旋乐车间牛产过程的控制.在旋压车间牛产、成本、物

流建设取得一

定成果的基础上，进一步在制动机车间和铸铁车间推广以生产计划为起点、财务成本核算为终点，

最终实现综合反映制动科技日常生产经营活动中信息流、物流和资金流循环周转过程：并在此基

础上，提供各方面完善的管理信息用以计划、控制、分析、考核和决策生产经营的全过程，从本

质上提高制动科技公司的管理水平。

如何做好一位称职的班组长

有人将•班组长比喻为小企业家，这样的比喻并不为过。班组虽小，但功能俱全，有如麻雀的

五脏。企业的安全生产、经营管理和各项改革措施以及职工的思想政治、维权、民主商议和劳动

纠纷等等几乎都要通过班组来贯彻落实。企业的班组长具有“兵头将尾”的特点，由此决定了班

组长肩负的是一种“干部职工复合型”的职责，他（她）既要承担班组的管理工作，又要做好班

组的生产工作，两者都得兼顾。因此，要做好一位班组长并非易事。笔者经过多年的接触基层工

作，对如何做好一位称职的班组长提出几点看法，与大家共同探讨。

首先，要正确认识班组长的地位。班组长的地位处于企业管理环节中的末端位置，在企业实

行厂部、车间、班组三级管理模式里具体负责贯彻落实由厂部和车间布置的任务，是任务的具体

组织者和操作者。由此可见，对班组长地位的认识到位与否，班组长这种生产带头者、组织管理

者的作用发挥得如何，将直接影响车间的生产形势和产品质量乃至企、也的经营目标和经济效益。

其次，要用好班组长的职权。班组长的职责是按照厂部和车间的生产经营目标和经济责任制

的要求，做好本班组的生产和管理工作，确保各项任务的顺利完成。这种职责就是班组长手里的

“指挥棒”，而班组成员则是“乐队”，“乐队”演奏得是否协调顺畅，就看班组长指挥的技巧

如何了。所以，班组长既要充分认识自己的职责，还要巧妙运用自己的权力。当生产遇到挫折的

时候，班组长就要树立“兵头”的模范，但树立的过程不是一味地用死力气冲锋在前，而是在带

头的同时发挥“将尾”的效应，如：及时调整班组成员，整合攻坚力量：完善班组规章制度，杜

绝消极拖拉现象，铲除安全隐患；树造班组先进（用一定的物质激励）和落后（合理的进行处罚

并用言语行动引导感化）典型，形成反差氛围，促使先进者向前有动力，落后者跟进有目标，结

果不断提高班组的战斗力；灵便运用车间的经济承包责任制和工资分配实施细则，对工资奖金按

“公平、公开、公正”的原则进行分配，对生产资料进行妥善管理，对班组成员采取客观灵便的

用人制度，让职工心服口服地环绕班组长这个核心来开展工作。

再次，要自觉提高自身的素质。企业的改革与发展决定了基层的直接管理者即班组长要通过

不断的学习实践来适应生产形势的变化。班组长若跟不上生产形势的变化发展，那他（她）在组

织生产和班组管理的工作上必然带有一定的盲目性。因此，自觉提高班组长的素质，既是企业发

展的需要，也是自身进步的需要。而要想全面提高，就要从五个方面入手：第一，接受学习教育，

提高思想觉悟。有人说小小班组长没有必要学这些东西，此乃肤浅之见。一个人做事的结果是由

其言行决定的，而其言行如何又受到内心思想的支配。班组长的职位决定了他（她）必须有比班

组成员更高的觉悟和更强的意志，这样在组织生产的时候才有更清醒的认识，也才干发挥先锋模

范的辐射作用，从而稳定军心，不至于在艰难面前乱了阵脚。第二，加强实践，提高技能。班组

长作为“兵头”，本身的角色决定他（她）必须责无旁贷地带头搞好生产，以过硬的本领和高超

的技能服众。因此，班组长非但要熟悉基础理论知识和常规操作方法，更要通过刻苦钻研摸出一

套人无我有、人有我优的实践经验和生产技能，并有一种“爱兵如子”的胸怀，耐心将自己的好

的做法和经验传给班组成员，如此才干在开展生产工作中轻车熟路，形成一个班组的整体技能优

势。第三，激发潜能，善于管理。作为班组长，对I」常工作所需的人员、物料、设备、工具和操

作技术、安全措施、规章制度、卫生状况以及经济核算能力等诸多方面都要一五一十，样样皆通。

这就要求班组长具备较强的组织能力和较高的文化素质，并需要在不断完善管理方法中挖掘自己

的潜能，将班组长“将尾”的作用发挥得淋漓尽致。第四，加强沟通，协调关系。一个班组长能

否够得大家的信赖，除了会生产和管理外，与班组成员的沟通交流亦很重要，因为惟独班组长和

班组成员之间建立在一种坦诚式的双向沟通基础匕才F让大家更好地增进了