预算管理制度

全面预算管理制度

1.总则

1.1为协作集团总体战略规划以及年度经营支配的实现，结合集团公司现行组织结

构及工作模式，特制定木全面预算管理制度.

L2本制度所称预算是指集团公司结合整体目标及资源调配实力，经过合理预料、

综合计算和全面平衡，对当年或超过一年度的生产经营和财务事项进行相关额度、经费

的支配和支配的过程，包括经营预算、资本预算和财务预算等。预算管理包括预算的编

制、审批、执行、调整、分析、考核及监督等环节。

1.3集团预算年度与会计核算年度一样。

1.4本制度适用于在中国大陆设立的、依据中国《企业会计准则》进行会计核算的

集团公司总部及各级子公司（包括全资子公司、实际密股公司和实际限制公司等）。

1.5全面预算管理的基本原则是：

量入为出，综合平衡；

目标限制，分级实施；

权责明确，严格管理；

注意效盗，防范风险。

1.5各级预算负责人，审核人应切实履行自己的责任，正确行使自己的权利，督促

所辖单位、人员按要求完成预算任务，协作其他部门的预算工作，并刚好总结预算管理

工作中的阅历与教训，上报集团预算管理委员会，共同完善集团全面预算管理系统。

1.6各单位、各部门预算的编制必需与年度工作支配紧密结合，各项预算指标的编

制须要在编制说明中具体说明编制依据和关联工作支配。预算审批生效后各预算执行单

位必需严格依据预算开展生产经营活动，预算方案须获得单位负责人签字并纳入《经营

目标责任书》年度业绩考核范围内。

2.预算管理的组织结构

2.1预算管理组织由预算管理委员会、预算编制机构、预算监控机构、预算反馈考

评机构四部门构成。

预算管理委员会

成立预算管理委员会，全面负责预算工作。主要职责包括：审议、确定预算目标、

政策和程序；审定、下达正式预算；依据须要调整直至修订预算；分析预算执行报

告；制定预算限制政策和奖罚制度；仲裁有关预算冲突等。预算管理委员会职责可由

集团公司执行机构代为行使。

预算编制机构

集团公司财金资源中心、各事业部、各业务区财务负责人及各级子公司财务部为预

算编制机构，简称预算编制工作组。主要职责包括：传达预算编制方针、程序，具体指

导预算草案编制；初审、协调、平衡各预算执行单位预算草案，汇总编制总预算草案；

监督、限制预算执行单位的预算执行状况；形成预算执行报告和预算差异分析报告，上

报预算管理委员会；遇特殊状况，向预算管理委员会提出预算调整建议；帮助预篁管

理委员会处理预算执行中出现的问题等。

预算监控机构

预算管理委员会和各级预算编制工作组及集团监察审计部组成预算监控机构。通过

预算执行报告，对预算执行单位的预算执行状况进行分析和限制。

预算反馈考评机构

预算管理委员会，各级预算编制工作组，集团总裁办等相关部门构成预算反馈考评

机构。主要职责包括：对各责任中心或者部门的预算执行结果,特殊是对主要预算目标

的预算执行结果进行评价，并确定适合的标准对各执行单位的预算主要目标、管理的结

果进行业绩评定，执行相应奖惩制度。

2.2集团公司各级单位之间的预算管理权限必需划分清晰，做到权责明确。集团公

司各级单位依据工作须要设置相应的机构或专人负责本单位的预算管理工作。

3.全面预算管理的范围与内容

3.1全面预算管理是对集团公司预定期间内的经营活动、投资活动、财务活动，进

行全面规划、预料、测算和描述，并对其执行过程与结果进行限制、调整和考评的一系

列管理活动。

3.2全面预算管理的具体内容包括：

制订企业在预定期内的战略规划和经营目标；

编制集团公司经营预算、资本预算和财务预算；

按程序审查、批准集团公司各单位、各部门预算；

全面执行集团预算；

对执行预算过程进行监督和调控；

编制集团各单位各项经营活动执行状况的反馈报告，对预算执行状况进行分析；

对各预算执行单位的业绩进行考核评价，奖惩兑现。

4.预算的编制、汇总及审批

4.3全面预算的编制流程

依据自下而上、分级编制、逐级汇总的程序进行编制。具体如下：

下达预算编制任务：每年10月始，预算管理委员会组织支配预算编制打算活动，

在集团公司内明确预算编制任务和目标。由财金资源中心向各级单位预算编制工作组传

达编制工作的具体要求网好间支配，各级单位预算编制工作组依据预算编制要求于每年

11月9日前起先次年度预算编制工作。

编制上报：各预算执行单位结合自身特点及考虑预料的执行条件，依据集团公司的

统一要求，制定本单位《年度工作支配》，预算编制负责人依据本单位《年度工作支配》，

运用《用友预算管理系统》编制本单位具体的预算方案，各事业部进行对所属单位方案

收集并于每年11月17日前上报至集团公司财金资源中心。

审查、汇总、编制草案：财金资源中心对各事业部预算方案进行审核、汇总，综合

考虑全局才是出综合平衡的建议，对发觉的问题应刚好反馈至各事业部督促其予以修正。

探讨预算草案。由预算管理委员会指定负责人主持，财金资源中心，建设管理口心，

各事业部及监察审计部共同参加，与各预算编制单位编制工作组合单位负责人在反复探

讨、调整的基础上，结合上年实际数，修改制定各单及年度预算。在每年12月1日前

编制完成集团年度预算核定稿，上报公司预算管理委员会审查。

参见附录一《预算编制工作支配表》。

4.4全面预算的审批程序

审议预算管理委员会应于12月5日前召开预算评审会议，审杳集团下一年度预

算草案。对未能通过预算管理委员会审查的项目，有关预算编制工作组应刚好进行调整。

经预算管理委员会审查后的预算草案，应于12月30日前上报董事会，董事会原则

上在12月31日前审批预算。

下达执行：董事会审议批准的年度总预算应与各级单位《经营目标责任书》相结合,

纳入年度业绩考核范围。

参见附录二《预算编制流程图》

5.预算的执行与限制

5.1集团预算一经批准下达，即具有指令性，各级预算执行单位应将预算方案进一

步分解，落实到各个环节和各个岗位，形成全方位的预算执行责任体系J皆可部门和个

人不得超越权限调整、变动预算方案.

5.2预算的执行与限制

各预算执行单位应严格执行销售收入、成本、费用预算，努力完成利润指标。在日

常限制中，各单位应健全凭证记录，完善各项管理规章制度，严格执行生产经营月度支

配和成本费用的定额、定率标准，结合《用友预算管理系统》的运用加强实时监控。

各单位应强化现金流量的预算管理，按时组织预算资金的收入，严格限制预算资金

的支付，调整资金收付平衡，限制支付风险。对于预算内的资金拨付，依据授权制七程

序执行；对于预算外的项目支出，应当严格遵守预算调整的审批流程和相关管理制度。

各预算执行单位的各项月度指标实际发生状况应限制在±5%月度预算指标范围内，

年度指标实际发生应限制在年度预算指标范围内。凡月度指标实际执行与预算相差大于

±5%,预算执行单位须出具书面说明,阐明预算执行差异产生的缘由和影响程度，提出

改进措施和看法。

运用《用友预算管理系统》实现预算月度执行报告和季度分析报告。各预算执行单

位应丁次月5日前将预算月度执行报告提交预算监控矶构,报告预算的执行状况。丁每

季度结束后10日内，向预算监控机构提交季度分析报告。除汇报季度预算执行状况外,

对预算执行中发生的新状况、新问题及偏差较大的重大项目，应分析并查找缘由，相应

地提出改进经营管理的措施建议。

预算执行报告上报程序为：

.1各级子公司按月向所属业务区上报本单位费用和成本预算执行状况分析表按季

度上报本单位季度费用和成本预算和现金流量执行状况分析表；按年度上报本单位年度

费用和成本预算和现金流量执行状况分析表；

・2各业务区按月向集团公司各事业部同时上报本业务区费用和成本预算执行状况

汇总分析表；按季度上报本业务区季度费用和成本预算和现金流量执行状况汇总分析

表；按年度上报本业务区年度费用和成本预算和现金流量执行状况汇总分析表；

.3各在建项目公司按月向集团公司财金资源中心和建设管理中心同时上报项目费

用预算执行状况分析表；按工程完成度阶段汇报项目费用和成本预算执行状况分析报

告；按季度上报本业务区费用执行状况汇总分析表；按年度上报项目年度费用和成本预

算和现金流量执行状况分析表；

.4各事业部按月向财金资源中心上报本领业部费用和成本预算执行状况汇总分析

表；按季度上报本领业部季度费用和成本预算和现金流量执行状况汇总分析表；按年度

上报本领业部年度费用和成本预算和现金流量执行状况汇总分析表；

•5集团公司财金资源中心按月向预算执行监控机构上报集团公司费用和成本预算

执行状况汇总分析表；按季度上报集团公司季度费用和成本预算和现金流量执行状况汇

总分析表；按年度上报集团公司年度费用和成本预算和现金流量执行状况汇总分析表。

预算监控机构应全面分析每季度预算执行状况并提出对策和建议，刚好向预算管理

委员会供应预算的执行进度、执行差异及其对预算目标的影响等财务信息，促进各执行

单位完成财务预算目标。

开展财务预算执行分析，公司财金资源中心和相关部门及预算执行单位应当充分收

集有关财务、业务、市场、政策、法律等方面的有关信息资料，依据不同状况分别采纳

比率分析、上匕较分析、因素分析等方法全面反映预算执行单位的现状、发展趋势及其存

在的潜力。

监察审计部对预算执行状况定期或不定期地实施审计监督，充分发挥内部审计的监

督作用，维护预算管理的肃穆性。审计工作结束后，监察审计部应当形成审计报告，作

为预算调整、改进内部经营管理和全面考核的一项重要参考。

预算年度终了，各预算执行单位在下一年的1月15日前完成本单位的上一年预算

执行状况分析报告，并由集团财金资源中心进行汇总分析，提交预算管理委员会批阅。

预算管理委员会应当向董事会汇报集团公司年度财务预算执行状况及其分析报告。

参见附录三《预算执行分析报告上报及审批流程图》

6.预算的调整

6.1财务预算的调整

正式下达执行的财务预算，一般不予调整。各预算执行单位在执行中由于市场环境、

经营条件、政策法规以及突发事务及其他不行抗力事务等发生重大改变，致使预算的编

制基础不成立，或者将导致财务预算执行结果产生重大偏差的，应刚好编制预算调整方

案，逐级上报预算调整申请，并依据规定程序审批。

调整程序如下：

.1各级子公司预算调整须由主管部门出具书面申请，阐述预算执行的具体状况、客

观因素改变状况及其对预算执行造成的影响程度，提出预算的调整幅度。由子公司总经

理审签后上报所属业务区财务负责人和业务区负责人审核；再同时上报集团所属事业部

审核，所属事业部相关负责人及事业部预算负责人应分别对预算执行单位的预算调整申

请进行审核分析，集中编制预算调整方案，上报至集团财金资源中心审核后上报集团预

算管理委员会，由集团预算管理委员会指定负责人进行最终审批，然后下达执行。与预

算调整相关单位需刚好做出相应调整。

.2各在建项目公司预算调整须由主管部门出具书面申请，阐述预算执行的具体状

况、客观因素改变状况及其对预算执行造成的影响程度，提出预算的调整幅度。由在建

项目公司总经理审签后同时上报集团建设管理中心和集团财金资源中心审核，集团建设

管理中心相关负责人及财金资源中心预算负责人应分别对预算执行单位的预算调整申

请进行审核分析，集中编制预算调整方案，审核后上报集团预算管理委员会，由集团预

算管理委员会指定负责人进行最终审批，然后下达执行。与预算调整相关单位需冈厩做

出相应调整。

.3各业务区本部费用预算调整须由业务区财务负责人出具书面申请阐述预算执行

的具体状况、客观因素改变状况及其对预算执行造成的影响程度，提出预算的调整幅度。

由业务区负责人审签后同时上报集团所属事业部审核，集团所属事业吾湘关负责人对预

算执行单位的预算调整申请进行审核分析，集中编制预算调整方案，上报至集团财金资

源中心审核后上报集团预算管理委员会，由集团预算管理委员会指定负责人进行最终审

批，然后下达执行。与预算调整相关单位需刚好做出相应调整。

.4集团公司北京总部各部门费用预算调整须由各部门预算负责人出具书面申请阐

述预算执行的具体状况、客观因素改变状况及其对预算执行造成的影响程度，提出预算

的调整幅度。由部门经理审签后上报集团财金资源中心审核，财金资源中心预算负责人

应当对预算执行单位的预算调整申请进行审核分析，集中编制预算调整方案，审核后上

报集团预算管理委员会，由集团预算管理委员会指定负责人进行最终审批，然后下达执

行。与预算调整相关部门需刚好作出相应调整。

.5集团总部的公共费用预算调整由集团财金资源部中心算负责人依据该项费用预

料部门提出的书面申请，阐述预算执行的具体状况、客观因素改变状况及其对预算执行

造成的影响程度，提出预算的调整幅度，编制预算调整方案，上报集团预算管理委员会,

由集团预算管理委员会指定负责人进行最终审批，然后下达执行。