现代化绩效评估引领着中国人力资源开发网的创新

(★)绩效考核：现代版“请君入瓮”中国人力资源开发

网

“特大喜讯：今年日勺评议HR部」又是垫底，杨志下台

了！”

武松集团日勺员工都收到了这条群发日勺短信，杨志本人也

收到了。

杨志是武松集团人力资源部经理，两年前，他主持制定

了集团日勺绩效考核制度，规定：部门评议持续两年得分最低

日勺，部门经理要引咎辞职。没想到，自己设计的制度，第一

种淘汰日勺人就是自己，真是现代版日勺“请君入瓮”。

伞兵空降

武松集团系一家大型民营集团，涉足旅游、餐饮、交通

和商业地产，曾经超高速发展了十数年，有着辉煌日勺过去。

近几年，由于行业竞争加剧、劳动力成本上升，集团日勺发展

速度大幅度下降，利润率也随之大幅下降。为了防止业绩继

续下滑，提高经营水平，董事长兼总裁武松遍访高人，决定

弓I进高端人才，对企业进行现代化改造。

猎头王婆找来了一堆人，武松挑花了眼，感觉张三很不

错、李四也很棒，长得都是一付高端人才日勺模样，很难判断。

合法武松觉得无法取舍日勺时候，见到了杨志，让他从鱼与熊

掌日勺困境中走了出来。

杨志是一家制造业外企的行政经理，尽管头衔不高，工

作经历也不多，但对企业管理还是很有某些独特日勺见解。杨

志认为，民营企业改造应当从绩效考核入手，用制度替代关

系，用数字替代人情，用赏罚分明日勺军事化管理提高员工日勺

执行力，有了执行力就有了竞争力。

在所有候选人当中，武松最承认杨志，一是认同他日勺为

人，有观点、敢说话，其他日勺候选人说话吞吞吐吐，没有明

确日勺观点，总是强调，“管理很复杂，怎样调整要看详细状

况”；二是认同杨志日勺观点，由于武松本人下海之前是阳谷

县森林公安局日勺副局长，他坚信优良日勺作风、铁一般日勺纪律

和过硬日勺本领是企业的法宝。通过一番商谈，杨志加盟武松

集团，担任董事长助理，兼总经理助理、兼人力资源总监、

兼人力资源部经理。

天生恶人

杨志到来前，武松集团内部一团和气，经理和员工几乎

都是阳谷县人，上班时是同事，下班之后是邻居，大家昂首

不见低头见，得饶人处且饶人。

高调上任之后，杨志立即着手设计基于平衡计分卡日勺绩

效考核、360度评估和部门评议。绩效考核中，上级需要把

下级分为甲、乙、丙、丁四级，每个部门日勺甲级员工不能超

过该部门总人数日勺20%,同步每个部「日勺丁级员工不能少于

10%.根据考核成果，拉开奖金分派日勺差距，根据20/80法则,

80%的奖金分派给甲级员工，20涮勺奖金分派给乙级和丙级员

工，丁级员工没有奖金，用这种重奖、重罚日勺措施鼓励员工。

360度评估和部门评议同步进行,并引入末位淘汰制度,

对360度评估得分最低的人实行部门内部通报，假如员工持

续两年360度评估得分部门内最低，则要被除名。

部门评议由员工对各部门进行民主日勺、不记名的评议，

得分最低日勺部门，部门经理降一级，假如持续两年得分最低,

该部门经理要辞去职务，成为一般职工。

这一套制度出台后，武松集团日勺管理层和员工怨声载

道，说这一套东西破坏了人与人之间日勺信任，搞得人心惶良

把所有日勺经理逼成了恶人，而制定这一套制度的杨志，是个

天生日勺大恶人，甚至不是人。

由于这套考核制度，杨志得了一种“青面兽”的绰号。

两全其美

以考核为重点日勺改革开始之后，告状日勺人把武松日勺门槛

都踢破了。作为总经理助理，杨志替代总经理考核集团所有

部门经理。他不仅仅严格得近乎苛刻，并且在绩效面谈时非

常不客气，在和财务部经理西门庆谈话时，他甚至说出了这

样日勺话：“你认为你是谁？还真把自己当职业经理啊？这点

事都做错，我看你只配吃软饭。假如离开武松集团，你还能

找到工作，那就真是奇迹！”

西门庆哪受得了这个，跑到副总经理潘金莲面前，一把

眼泪、一把鼻涕地哭诉，说是有他没我，有我没他。潘副总

连哄带劝，还答应为西门官人换一台最新日勺笔记本电脑，才

把他给劝住了。

潘副总那个气啊，跑到董事长那里去告状：“这个杀千

刀日勺青面兽，不知天高地厚，把西门庆给惹毛了，他到税务

局举报一下，二叔您都吃不了兜着走。董事长，您可一定要

好好管管您日勺助理。”

潘金莲刚出董事长办公室日勺门，人力资源部培训专人牛

二又来告状，说青面兽动不动就骂人，他用录了杨志说

日勺一段话：“你这般说话，却是放屁！你懂得什么叫培训吗？

假如你也算是培训经理，那我就是玉皇大帝！”

武董事长安慰了牛二一番，充足肯定了牛二日勺学习态度

和努力程度，夸奖了牛二脾气好、有修养，并让牛二把录音

删除。

刚开始，武松尚有点紧张大家都不喜欢杨志，后来发现

杨志骂日勺都是自己也想骂，不过又不能骂的）人。由杨志出面

骂人，他骂完之后自己再出面安抚，既教育了员工，又收买

了人心，两全其美。

“恶人”职业化

改革推行两年，集团变化很明显，尽管大家怨声载道，

不过所有经理都在学习、所有日勺员工都关怀考核。不管绩效

考核有无作用，这种形式已经被大家接受了，对于奖金日勺差

异，大家也认为是正常日勺了。

伴随改革日勺深入，大家在情绪上对杨志日勺抵触越来越强

烈，持续两年把HR部评为最差部门，杨志被迫辞职。

辞职之后，杨志反思得失，觉得自己过于严厉、过于着

急，下次再有这样日勺机会，一定要心平气和地、有条不紊地

推进改革，再也不做什么“天生恶人”了。

辞职没几天，猎头王婆找到杨志，想约他出来谈一谈：

“杨先生，可喜可贺，您目前是威名赫赫的改革家，一串串

日勺集团老总排着队想约见您呢。”

杨志说：“王婆啊，您别消遣我了，第一次改革就被说

成是天生恶人，搞得中途而废，算什么改革家。”

王婆呵呵一笑：“唉哟，我日勺杨总啊，您不懂得，天生

恶人才是您日勺关键竞争力啊。”

杨志问：“此话怎讲？”

王婆说：“民营企业改造啊，非恶人不可。本来兄弟们

靠义气打天下，规范化了之后，就不能再靠义气了。不过老

板对兄弟们是有承诺的，也是有感情的，不能不讲义气。这

样日勺企业，只能从外面引进恶人。这样日勺人一般干不长，协

助企业打破老式的兄弟义气，建立现代职业意识之后，就应

当离开。这样日勺人是职业恶人，眼下很抢手。”

“职业恶人？”

“对啊”王婆笑了，“职业恶人就是专门协助家族化、

半家族化日勺民营企业进行现代化改造日勺职业经理。像您这样

坚持原则、不讲情面、就事论事日勺天生恶人，是天生日勺改革

家，比职业恶人还要牛哦。”

“哈哈哈，还是王婆您更牛啊，您卖恶人和卖瓜同样，

自卖自夸，头头是道，我服了您了。从今天起，我这个职业

恶人就交给您打理了。”

||“案例”栏目以HR管理难点或困境为主题，根据现实

商业环境或场景虚构创作，其中波及到日勺人物及企业均为虚

构。

针对上述案例，管理专家各抒己见

个性悲剧和专业败笔

“天变局限性畏，祖宗局限性法，人言局限性恤。”这

是改革者必备日勺勇气和姿态，但在目前人情重于法理日勺社

会，激进式改革者大多以悲剧收场。

商鞅变法，“治世不一道，便国不法古”，终遭车裂之

祸；11世纪历史上伟大日勺改革者王安石，变法失败，落寞贬

谪；张居正生前享尽殊荣，死后备受欺侮等等，个人认为两

点值得深思：一是封建王朝时代，自居改革者大多成为君王

玩弄政治权术日勺工具或牺牲品；二是这些改革者自身在自身

个性先天性缺陷和详细改革措施方面存在致命的缺陷。杨志

重蹈了覆辙。

杨志以铁腕式的绩效考核为切入点，拉开了该民营集团

现代化改造日勺序幕，由于开始得到了董事长的大力支持，表

面上一切进展顺利，但从专业层面深剖，笔者觉得，除了老

板自身引进职业经理人认识和实际操作上日勺误区外，更关键

日勺一点，杨志日勺职业素养先天性缺失，而HR专业又未能真

正切入企业业务运行层面，未能体现或提供专业的价值奉

献。怎样降成本，怎样辅助提高业务发展速度改善经营，怎

样变化家族化管理模式等等，有太多当务之急日勺处理方案要

出台，而非简朴的绩效管理革命。杨志作为空降兵在企业日勺

生存问题尚未着落，不能自保其身，遑论改革成功，“皮之

不存，毛将焉附”。

在杨志个性素养日勺基因里暴露出太多日勺先天性缺失。

“格物、致知、诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下”

是中国老式文人日勺价值取向，作为一名职业经理人，拥有良

好日勺职业操守和品德是至关重要日勺。杨志急于求成，在工作

中缺乏对职场秩序和潜规则的起码理解，由于老板赋予日勺位

高权重，杨志自始至终摆出君临天下舍我其谁日勺架势，让人

反感，与企业元老日勺沟通过程中，不仅不能采贤纳谏，还藐

视其功；在推行绩效面谈日勺过程中，杨某完全将自己个性粗

鲁无礼日勺一面体现得淋漓尽致！人格魅力大打折扣，能力再

强，方案再好也是枉然。职业经理人日勺权杖大小取决于个人

人格魅力日勺多寡，而不是老板书面或者口头授权的大小。

大凡改革，总会触及一部分人日勺利益，改革不能仅靠老

总或一两个人，需要诸多力量日勺支持。杨志是空降兵，群众

根基不稳，连手下嫡系都难笼络，甚至打击挖苦，因此更应

把握时机争取除董事长外日勺更多力量支持自己，一把令箭走

天下，注定改革失败日勺宿命。怎样让企业日勺各层中坚力量一

起参与配合改革是杨志面前的生死坎，杨志没有趟过去。

当然板子打在杨某一人身上，有欠公允。而幕后操纵邀

请杨某加盟日勺老板一直在暗中饰演着玩弄权术日勺角色：自己

想说而不以便说的话，让杨某说；自己想做而抹不开情面日勺

事，让杨某做。从某种意义上说，大多民营家族式企业日勺老

板身上均有权谋思想日勺烙印，专擅政治权术，以一方钳制另

一方日勺游戏规则来掌控企业日勺一切。真正意义上日勺职业化管

理是所有权与经营权分离日勺契约化过程，是基于企业所有者

和经营者日勺信任与委托，实行日勺专业化分工管理。职业经理

人也应当对工作负责，对职业珍爱，而不是唯老板马首是瞻,

忠顺地服从老板长官意志，是职业心态和专业精神枯竭的体

现。

发挥专业优势，着眼于组织长远利益的发展，积极引导

老板日勺对日勺需求，是一种真正职业经理人日勺专业品质所在。

杨志在改革中应用了某些HR日勺工具和措施，但专业功力火

候不够，就杨某推行日勺基于平衡记分卡的考核来说，考核目

日勺、方案设计、考核运用上均存在批漏，员工绩效不与个人

部门绩效挂钩，而直接用强迫分布法分派奖金，凭主观臆断；

360度考核本应在组织规范、气氛友好的前提下使用，但改

革之初，易导致内部矛盾，引起猜忌；部门内部评议“以人

情定输赢”，导致“老好人得分、改革者被打击”，此外绩

效沟通面谈技巧乏善可陈。

处理好职业经理人与元破旧臣B勺关系，需要老板和职业

经理人到达共识，规范引入机制和授权适度。清晰界定企业

自身需求，这个问题看似不难，诸多企业日勺老板一开始并不

懂得自己日勺真正需求是什么？譬如案例中日勺企业，由于行业

竞争加剧、劳动力成本上升，集团日勺发展速度大幅度下降，

利润率也随之大幅下降。从表面上看是利润方面日勺问题？但

深层分析，是由于市场还是管理方面日勺原因导致利润下降，

换句话说，企业需引入管理类还是营销类人才，在选人时需

要区别。实际上，职业经理人也有自己日勺特点，有人适合制

度体系运行管理，有人适合开拓市场。作为企业老板在人才

引入时首先应先清晰自己需要什么样日勺人才。除此之外，空

降人才，人品绝对比专业能力更重要，不能单凭猎头中介或

个人一面之词。

职业经理人弓I入后，为了表达对职业经理人日勺信任。许

多企业老板日勺做法是充足授权，让职业经理人放开手脚去

做。殊不知董事长或总经理日勺承认并不能代表整个企业日勺承

认。尤其是企业日勺元老们，职业经理人日勺工作或许原本就是

他们从他们手上接过来的，有些授权更需要职业经理人自己

争取。在处理职业经理人与元破旧臣关系时，老板要清晰：

家和万事兴，在职业经理人引入日勺同步必须安顿好创业元

老。首先为职业经理人施展理想赢得空间，同步也为创业元

老建立合适日勺退出机制：“守摊子”给老人，“创新路”给

新人？？在企业动态发展、新老结合日勺过程中，一种优势互

补日勺富有战斗力的人才团体就能诞生，这样日勺团体才能让企

业真正获得可持续发展日勺动力。（江洪明，京信通信系统（中

国）有限企业人力资源总监）

绩效管理别做改革“探路石”

每一位管理者都不可防止地需要妥善处理来自各个层

面日勺复杂关系。

杨志日勺观点无懈可击，措施雷厉风行。没处理好日勺是对

大环境日勺认识和对人际关系的把握。除了老板，每一种管理

者，都面临着与领导日勺关系、与同级的关系、与下属的关系。

任何一层关系没处理好，都也许作茧自缚。

杨志与老板时沟通应当说是成功日勺，此种风格日勺经理人

也确受诸多老板追捧。有下属能当个替自己挡“脏活”日勺恶

人，是老板们尤其是家族化企业老板共同的心愿。何况每位

老板均有各自日勺用人观，正因杨志日勺论调对武松日勺想法有着

恰到好处日勺契合，使得他得以脱颖而出。

在与同级和下属的关系层面，青面兽却捅了大娄子。目

前有“大师”言必称绩效管理，殊不知对诸多企业而言，绩

效管理应是最终日勺定海针，而非改革日勺探路石。

毋庸置疑，比前管理越松日勺企业，面对绩效新规反弹会

越强，若控制不了，当然改革者弓I火烧身。

恰如对危重病人须先以汤剂调理，待病情、精神好转再

施以苦口良药。在当今日勺武松集团，不妨先安抚人心，充足

肯定团体此前踏实肯干日勺精神，同步强调为了协助企业走出

低迷，需要在友好日勺基础上突出效率（并获得老板明确日勺肯

定，这点很重要），通过改良获得从上到下日勺认同后，逐渐

引入对应机制。

笔者忆起曾经在某大型制造业集团任生产主管时推行

日勺制度改良，也是家族化企业，老板是作风强悍日勺外籍华人,

中高层管理者皆与老板十余年共打天下且自成团体，生产线

员工都是当地人且与集团有利益关系，谁都得罪不起。此前

同样是一团和气，“你好我好大家好”，老板虽知有问题也

采用默许态度。

笔者遂从最易见效的6s管理入手。通过对中层管理者

及员工日勺培训及细致入微的详细事项指导，让员工立竿见影

地看到生产环境的明显改善和产品质量日勺明显提高，并从中

获得持续日勺成就感，此举也轻易得到老板和其他管理者日勺认

同。同步通过纠正员工细节规范入手到导入原则化生产，及

至科学化管理。最终以大家都能接受日勺方式实现整个管理体

系日勺改良。

引用上述案例阐明一种观点，在我们为企业中高层管理

者提供征询、培训时会常常提到——不要做让员工快乐的

事，要做让员工尊敬的事。不必追求让员工说“领导真好，，

这句话日勺潜台词一般是“历来也不管我们”；要让员工说

“我们领导很厉害，但我服，他真有措施！”而让员工尊敬

日勺前提之一是——尊重员工。对杨志，套用一句时髦日勺话：

“青面”不是你日勺错，“兽”就是你日勺不对了。（杨骏材，

北京脉动征询企业项目主管）

绩效管理不可迷失方向

虽然杨志两年即败走麦城，他在武松集团日勺做法还是有

些可取之处日勺。但在绩效管理问题上，杨志出现了方向性时

错误。

不规范日勺民营企业，没有明确日勺制度，或者无法严格执

行企业的规章制度;内部关系错综复杂，导致绩效难考核，

赏罚不分明，执行力不高。我们先来看看杨志对日勺动作。

首先，他思绪清晰，理念到位。他认为，民营企业改造

应当从绩效考核入手，用制度替代关系，用数字替代人情，

用赏罚分明日勺军事化管理提高员工日勺执行力，有了执行力就

有了竞争力。而杨志的这种理念，直接针对企业的执行力，

通过打造执行力来提高竞争力。而杨志在武松集团日勺实践也

证明，集团变化很明显，所有经理都在学习考核制度，所有

员工也都关怀考核，大家也很认同奖金日勺差异。

另一方面，他以绩效考核为突破口，转变管理风格，对

民营企业进行改造。杨志上任后来设计了基于平衡记分卡的

绩效考核，将员工提成甲、乙、丙、丁四级，严格控制各级

员工日勺比例。同步，重奖重罚，根据考核成果，拉开奖金分

派日勺差距，将80%的）奖金发给占员工总数20%日勺甲级员工。

杨志抓住绩效考核，并没有对组织构造大动干戈，直接针对

个人业绩和企业指标，是一种非常有效日勺管理手段。

最终，他坚持原则，铁面无私，不讲情面，保证了绩效

考核日勺公正和公平。例如，财务部经理西门庆、人力资源部

培训专人牛二等，都是背景颇深日勺人物，连董事长武松都要

让几分，但在绩效考核时，杨志毫不留情，点中了他们日勺软

肋。武松董事长也发现，这些人都是自己想骂而又不能骂日勺

人。

尽管杨志理念对日勺，坚持原则，也抓住了改革日勺突破口，

但仍旧不能挣脱职业经理人的厄运，“出师未遂身先死”。

问题究竟在何处泥？在绩效管理问题上，杨志迷失了方向。

第一，指导思想上，从某种意义上讲，杨志和武松都把

绩效管理当作“整人”的工具，这是大错特错日勺。绩效管理

日勺目日勺并不是为了考核，也不是为了重奖重罚，而是为了调

动全体员工日勺工作积极性，激发员工日勺潜力，推进他们有效

地完毕本职工作，从而持续实现企业的目日勺。应当说，绩效

管理是一种鼓励的手段和工具，也是实现企业和员工双赢时

重要途径。而杨志，却把重奖重罚作为绩效考核的目日勺，并

强制推行末位淘汰和部门评议，在部门和员工内部导致恶性

竞争，导致“有他没我，有我没他”日勺排他性局面。董事长

武松，也把杨志和绩效考核当作“整人”和收买人心日勺工

具：由杨志替自己出面骂人、整人，然后自己再辅之以安抚,

试图“两全其美”。在这种思想日勺指导下，杨志和武松都忘

掉了绩效考核日勺本来目的，偏离绩效考核日勺本意越来越远，

自然就南辕北辙了。

第二，缺乏调研和沟通，绩效考核系统没有结合武松集

团日勺实际状况，没有获得管理层和员工的认同，失去了绩效

管理顺利实行日勺群众基础和舆论气氛。平衡记分卡、360度

评估、部门评议、末位淘汰等等，这些都是业界常用的绩效

考核工具，可惜杨志没有认真分析武松集团的状况，没有扎

扎实实日勺调查研究，也没有与关键日勺部门和骨干员工进行沟

通，拿来就用，立马就上，自然水土不服。员工本来对绩效

管理就有天生日勺排斥，而在实行过程中，杨志又不举行听证

会，没有对部门经理和员工进行培训，没有统一实行流程和

规范，导致大家理解混乱，怨声载道。本来一套很好日勺绩效

考核工具，却被大家认为“破坏了人与人之间日勺信任，搞得

人心惶惶，把所有日勺经理逼成了恶人”，成果可想而知。假

如杨志可以认真调研，结合武松集团日勺实际状况设计出绩效

考核制度，并与大家深入沟通，指明绩效考查对员工个人职

业发展和企业业绩提高日勺好处，动之以情，晓之以理，消除

误解和成见，让大家接受这套新系统。同步，制定统一日勺实

行流程，形成系列文档，并组织培训和沟通会，解难答疑，

让大家对日勺使用，听取大家日勺反馈意见，对系统进行合适修

正。如此一来，推行也许会顺利某些，成果自然就会大不相

似了。

第三，在详细技巧上，杨志日勺做法也不恰当，忘掉了绩

效管理日勺本源。杨志没有将武松集团日勺经营目日勺分解到管理

层和员工，没有指导大家形成个人日勺绩效指标，也没有让经

理与员工共同探讨和设定绩效指标，更没有在工作日勺过程中

对员工进行实时评估和反馈，只是采用“秋后算账”的措

施，将员工提成甲乙丙丁四等，分别予以重奖重罚。而在一

年仅仅一次日勺绩效反馈面谈中，杨志更是粗暴地进行人身袭

击，挖苦挖苦，或者破口大骂，完全失去了职业经理人日勺形

象，也将绩效面谈的目的抛诸脑后。

实际上，绩效面谈是绩效管理日勺关键一环，也是实现企

业和员工双赢日勺重要渠道。通过面谈，经理人员可以协助被

评估人客观分析其优势和劣势，提出提议，共同探讨处理方

案，以协助其职业发展，并通过实现员工绩效指标来完毕企

业日勺各项经营目的。面谈之前，杨志应当回忆被考核人过去

一年日勺基本体现，对照年初设定日勺绩效指标，予以一种总体

日勺评价；同步，应当客观分析被评估人日勺长处、长处、局限

性之处和存在日勺问题，给对方提出提议，并引导被评估人找

到处理问题日勺方案，制定详细日勺行动计划和时间。这样，通

过绩效考核，员工懂得了自己日勺努力方向，制定了行动计划；

而通过员工日勺不懈努力，武松集团业务定会节节攀升。

坚持原则，不留情面，当然是“天生恶人”杨志时长处。

不过，要从“天生恶人”进化为“职业恶人”，杨志还需要

继续修炼。（陈德智，IBM人力资本管理高级顾问）

转型中日勺痛苦磨合

“杨志”现象反应了民营企业转型中日勺通病。

外资企业与民营企业有诸多区别：外资企业更强调通过

完善日勺管理体系、高效日勺执行力度、顺畅日勺流程运转、合理

日勺组织架构几种方面共同起作用，提高企业运作效率，推进

企业健康向前发展，类似与案例中提到日勺“坚持原则、不讲

情面、就事论事”，但在大多数民营企业尤其是家族半家族

日勺民营企业中，讲情面、靠人情日勺状况时有出现，企业日勺规

章制度形同虚设，执行日勺效率大打折扣，最终影响到企业运

行管理中日勺各个环节，再加上外部环境诸如竞争剧烈、原材

料价格、劳动力成本猛涨等原因日勺影响，企业发展举步维艰,

案例中日勺武松集团就比较类似。

另一方面，“空降兵”到企业后，怎么使用日勺问题。“杨

志”来了之后，开始逐渐规范人力资源的有关操作细节，引

入了诸如平衡积分卡、360度绩效考核、末位淘汰制等实效

日勺管理工具，但愿以此明确奖惩、提高员工队伍日勺积极性，

但员工日勺配合度却很差，甚至到上司那“告状”，引起了一

系列“冲突”。其实就所引入日勺管理制度自身而言，没有一

点问题，这些制度都是时下众多企业推崇日勺实用管理工具。

问题出在两个方面：一是这些制度在推广过程中没有很

好地和各个协作部门、员工队伍进行很好沟通。案例中杨志

日勺“你认为你是谁？还真把自己当职业经理啊？？？我看

你只配吃软饭！假如离开武松集团，你还能找到工作，那就

真是奇迹！”，这种沟通措施实在不敢恭维，也不应是一位

“职业经理人”应有的沟通方式，可见“杨志”本人与同事

日勺沟通措施存在极大隐患；二是“武松”本人对“杨志”及

其推广日勺制度所持的态度问题。

案例中当武松“发现杨志骂日勺都是自己也想骂的）不过

又不能骂日勺人，由杨志出面骂人，他骂完之后自己再出面安

抚，既教育了员工，又收买了人心，两全其美”，表面上看

“武松”与“杨志”一种唱白脸，一种唱黑脸，效果挺好，

“两全其美”。但实际上，假如“唱”不好，反而害了自己,

误了企业。假如老板自身承认“空降兵”B勺行事风格及其出

台日勺制度就应当和经理人一起，“暗中”“明里”坚决坚

持日勺予以贯彻、推广，最终到达自己预期日勺目日勺，并使其渗

透到企业既有日勺企业文化。

尚有一点，案例中“杨志”兼职过多，身份过杂，有时

反而会使自己、上司行事尴尬，不利于推进工作，当然这点

放在整个案例中来看，影响并不十分大。

最终，民营企业在追求建立现代企业管理体系日勺进程

中，常见有两种方式：引入“空降部队”、自我完善。引入

“空降兵”，不可回避日勺原因就是其与企业的匹配度，以及

企业领导者与“空降部队”日勺互相配合，虽然貌似是条捷

径，但磨合的过程会很痛苦。当企业通过自我完善来提高运

行管理水平时，“蜕变”日勺过程也会让企业备受折磨。详细

哪种方式更合适，不可一概而论，必须因时、因势合理选择。

(朱良，北京脉动征询企业项目主管)

变革管理，文化先行

从武松集团的成长生命周期分析，集团正处在成长后

期，用伊查克。艾迪思(IchakAdizes)日勺企业生命周期理论

分析，应当是青春期。其明显特点是企业成长迅速，在这一

阶段，企业必须脱离“人治”日勺特性，逐渐实现授权管理、

制度化和规范化管理，才有也许顺利进入下一种阶段即盛年

期。

每个人都想变化世界，但每个人都没有想着去变化自

己。——列夫。托尔斯泰

企业变革是“摸着石头过河”，没有现成日勺模式可以照

搬。但可以肯定日勺是，没有一种企业日勺方略或者计划可以在

没有合适日勺组织文化日勺辅助下可以成功。由于文化决定了人

们日勺习惯，而任何试图变化组织既有运行方式日勺转型都打破

了组织惯常日勺业务模式，并规定个人变化他们长期形成日勺习

惯。不幸日勺是，“每个人都想变化世界，但每个人都没有想

着去变化自己”。变革任重而道远，处理不妥就会碰到障碍

甚至是组织组员强烈的抵制。诸多企业由于变革带来的阵痛

过多而无法承受。于是有人惊呼“变I找死；不变，等死J

对杨志来说，正是由于忽视了这种文化日勺影响力而使自

己成为变革日勺牺牲品。

古老日勺社会学将人与人之间产生联络日勺方式分为两种，

即社交性与团结性。社交性是指组织内组员友善交往时程

度，团结性指组织内组员之间协作创利日勺程度。前者重在

“做人”，后者重在“谋事”。这两种行为在不一样日勺组织

/企业内，体现日勺强弱不一样，由此就反应出不一样类型日勺组

织特性，构成不一样类型日勺企业文化。

对于武松集团而言，“武松集团内部一团和气，经理和

员工几乎都是阳谷县人，上班时是同事，下班之后是邻居，

大家昂首不见低头见，得饶人处且饶人”。体现出明显的社

交性处事原则。这种原则导致日勺不良成果就是人们会容忍低

绩效，把处理组织效率问题所必须日勺管理冲突看做是得罪

人。

而杨志所提出日勺“从绩效考核入手，用制度替代关系，

用数字替代人情，用赏罚分明日勺军事化管理提高员工日勺执行

力”，就是规定管理者从维护企业绩效出发，不怕得罪人，

员工间合作日勺基础不再是友谊，而是共同日勺工作目日勺及籍由

工作目日勺日勺完毕所带来的明确日勺共同利益。这是种经典时

团结性规定。

在一种高度社交性的文化气氛中推行一种规定高度团

结性的管理方式，这是杨志所面临的］主线问题。社交性与团

结性自身并不矛盾，不是非此即彼，问题在于杨志不仅没有

很好地运用社交性的文化优势为变革服务，反而站到了文化

日勺对立面。

首先，没有统一战线。任何一种管理变革，必须在变革

前对变革日勺必要性进行解释阐明，树立变革目的，论述变革

日勺重要性、迫切性及变革对于企业及员工群体的益处，最大

程度地引导员工产生情感上日勺共鸣，“团结一切可以团结日勺

力量”来增进变革成功。而杨志显然是在孤军做战，不仅一

般员工不支持，高层管理团体也不认同，甚至连董事长武松

对于变革也采用在暗中推波助澜式日勺支持而不是旗帜鲜明

地倡导。这样改革变成了“空降兵与地面军团日勺博弈”，失

道寡助，空降兵杨志将难以取胜。

另一方面，沟通不充足。沟通是变革管理的关键。有效

日勺沟通不仅可以使员工明确变革日勺目日勺，同步也提高他们参

与变革日勺积极性。尤其是在社交性较强日勺企业，持续日勺沟通

更为重要。对于骨干人员需要通过一对一时朋友式讨论，让

他们懂得变革势在必行。要辨别那些埋怨、反对的声音，由

于这些也有也许来自真正关怀企业日勺人。赢得他们对组织转

型日勺支持非常重要，一旦他们“拍手称快，就会"奔走相

告”，变成变革最有激情日勺践行者。而杨志在沟通过程中采

用了打击甚至谩骂的沟通方式，显然适得其反。不仅没有到

达正向日勺沟通作用，反而徒生事端，在落人口实日勺同步将自

己置于风口浪尖。一旦有点风吹草动，企业老板必然会壮士

断腕。

第三，没有重视团体培养。企业进行管理变革的目的，

本质上是要提高员工绩效，提高员工素质，这就需要在给部

属诚实公正评估日勺前提下，大量投资开发部属潜能。正如韦

尔奇所说，淘汰不适应日勺员工，留下来日勺就得好好培植，让

部属懂得他所长、所短。企业提供训练，改善他的短处，加

强其专业技能。而显然杨志所实行日勺管理变革忽视了非常重

要日勺人才培养日勺环节。不仅不能从本质上处理企业绩效问

题，还轻易使员工产生企业仅仅把员工当成工具日勺想法。尤

其是在社交性特性明显日勺企业，由此而产生日勺对企业日勺抵触

情绪将更为明显。

总之，变革管理一直被视为是最为重要的3个营运业务

流程之一。比起其他日勺组织，但凡能轻松、迅速而有效地适

应变革日勺组织总是具有明显的竞争优势。而在变革日勺过程中

那些更为重视文化原因的企业，变革日勺效果更好。正如文瑞

克。斯哥特所说