零售商场绩效考核方案

零售商场绩效考核方案

KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源

序号

实际采购金额或数量

1采购计划到达率月/季/年度计划采购金额或数量X°采购部

考核期内引进新商品数量

2新商品引进率月/季/年度lf¥W

期末商品总数量

3采购及时率月度考核期内采购及时率到达100%采购部

4采购成本的减少年度计划采购成本-实际采购成本财务部

采购合格商品的次数或数量

5采购质量合格率月/季/年度全部采购商品的次数或数量“营运部

毛利

6毛利率年度----------X100%财务部

营业额

365

年周转次数

7商品回转天数年度采购部

年周转次数二——变型啰——

期初库存+期末库顾虑

।由口mH■电平均销售额

「同品周转率=平均存货额*0%

8商品周转率月/季/年度采购部

°迎.不假如期初存货额+期末存货额

2.平均存货额=-----------------------

2

应付账款应付账款+应付票据_

9月度进货净额X36°采购部

周转期间

前置时间的销售量+安全存货量+基础存货

10存货水平月度采购部

量

11安全存量月度日均销量x紧急补货所需的时间采购部

2.配

送KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源

部

序号

实际完成的配送数量*1y

1配送计划到达率月摩/年度计划完成的配送数量“100°配送部

当月实际部门管理费用

2管理费用控制率月度财务部

当月计划部门管理费用

月配送费用总额

3平均配送费用月度财务部

月平均配送量

装卸总成本

4平均装卸成本月年度配送部

装卸货物总量

未超过12小时出货的订单数

5紧急订单响应率月度同期订单总数X100/°配送部

库存盘点库存盘点账物相符金额

6月/年度实际库存盘点物资总额X°配送部

账实相符率

货损货差数量-00%

7货损货差率季/年度配送部

同期配送货物数量

车船实际装载能力"

8车船满载率月度车船装载能力Xl00/°配送部

按时送货次数c

9送货准时率月/驹年度送货总次数x0配送部

3营.

运

部

关

键

绩

考核资料来

效KPI指标指标定义/公式

周期源

考

核

指

标

序

号

月/季/

1营业收入考核期内所有营业收入总计财务部

年度

月/季/翌鲁警*100%

2营收到达率财务部

年度目标营业收入

月/季/本期弟缈入X100%

3营业成长率财务部

年度上期（去年同期）营业收入

销售收入月/季/（当年销售额或销售量、

4---------------------------------1X100%财务部

同期增长率年度1上年销售额或销售量）

月/年实际回款额

5销售回款率计划回款额'的财务部

度

月/年

6商品回转率指一定金额的库存商品在一定的时间内周转H勺次数行运部

度

商品构造优上门人必小〃口商品结构优化目标达成项数

月/季/商品结构优化目标达成率----------------------------X100%

7化目的到达商品结沟优化目标设定总项数营运部

年度

率

商品构造优化目的包括商品构造匕率、商品奉献率等

4.收银部经

理绩效考

核指标量职位收银部经理部门收银部

表

被考核人姓名

考核人姓名职位总经理部门

序号KPI指标权重绩效目的值考核得分

1收银差错率25%考核期内收银差率控制在—％之内

考核期内收银人员向平均收银速度到达企业规

2收银速度15%

定

3收银任务到达率30%考核期内收银任务到达率达一%

4客户满意度10%考核期内客户满意度得分到达一分

收银人员能纯熟操作收银机.有关领导的问卷调

5收银机操作10%查得分H勺算术平均值到达分以上

收银部门服务技能良好，接受调研的客户对•'客服

部工作满意度评分的算术平均值到达分以

6服务技能5%

上

员工技能

75%考核期内员工绩效考核评分到达一分以上

培训与管理

本次考核总得分

考核

指标

阐明

被考核人考核人复核人

第1章考核的目的

第I条绩效考核的目的：提高组织运行效能、提高员工工俏效率。

第2章考核的范围

第2条企业及下属分店。

第3章定义

第3条绩效一一员工在一定期间和条件下.运用必要的资源为实现预定的工作目H勺而采用的有效工

作行为和实既有效的工作成果，包括工作效果、效率和效益等。

第4条绩效管理一一对员工实行动态指导与管理，以增进其绩效水平的提高与企业发展目H勺一致H勺

管理过程。

第5条T作目的一一为使工作成果到达规定规定而设定的目H勺。

第6条关键绩效指标——决定或亲密影响员工实现工作目的的关键工作层面和工作要素。

第7条绩效原则一一界定关键绩效指标H勺实现程度对工作目H勺的实现与否有效的规定尺度和衡量原

则。

第4章职责

第8条总经理

I.制定企业战略发展格局,确定企业保持长期发展的方针、政策、方略和目的。

2.审批企业年度或阶段性经哲目的。

3.审批分管利总姓理的年度或阶段性工作目的、关键绩效指标及原则。

4.分管副总经理的绩效评估和改善指导工作。

第9条总经理办公室

I.确定企业年度或阶段性经营目的。

2.确定分管副总经理的工作目的、关键绩效指标及原则。

3.审批各部门、分企业、分店的总体工作目小J。

4.审批各部门负责人H勺工作目的、关键绩效指标及原则。

5.审批各级管理人员和重要岗位人员的绩效评估成果。

6.分管副总经理的绩效评估和改善指导工作。

笫10条分管副息经埋

I.确定分管部门的年度或阶段性总体工作目的。

2.确定分管部门负责人向工作目I向、关键绩效指标和原则。

3.审批各级管理岗位的工作目的、关键绩效指标和原则。

4.审核各级管理人员和重要岗位人员的绩效评估成果。

5.部门负责人H勺绩效评估和绩效改善指导工作。

第11条各部门、分店负责人

I.确定管理岗位的年度或阶段性工作目的、关健绩效指标和原则。

2.审批其他工作岗位的工作目的、关键绩效指标和原则。

3.所属员工的绩效评估和改善指导工作。

第12条各级管理人员

I.确定管理范围内各工作岗位的工作目的、关键绩效指标和原则。

2.所属员工的绩效评估和改善指导工作。

第13条员工

I.与主管人员共同确定所属岗位的工作目H勺、关键绩效指标和原则。

2.完毕设定的目的、绩效指标和原则。

第14条人力资源部

I.提供有关绩效管理体系有关内容的培训和征询。

2.协助制定和评估各级工作岗位的工作目II勺、关健绩效指标和原则。

3.监督绩效管理过程符合观范操作规定。

4.就绩效管理过程的有效性和效率与企业高层保持顺畅沟通。

5.绩效管理过程形成的文献、资料和其他信息的搜集、保留和管理。

6.受理绩效投诉。

第5章考核的程序

第15条绩效管理原则

I.工作目的及关键绩效指标管理原则。以各层级工作目H勺为绩效导向，以支持工作目H勺到达I内关键绩效

指标的实现程度为绩效评估的重要参数。

2.实效原则。通过绩效管理过程的实行，促成实际工作成果和业绩H勺实效提高。

3.关键绩效指标设定原则,关键绩效指标H勺设定来源于财务、顾客、内部经营和学习成长四个方面。

4.职业规划原则。将员工绩效评估和改善提高与其职业生涯规划紧密结合起来。

5.物质鼓励原则。将员工绩效水平与其工作收入部分挂钩。

第16条绩效管理手册

I.建立《绩效管理手册》的部门包括：

（1）本部各部门：

（2）当地分企业：

<3）异地分企业、分店各部门。

2.《绩效管理手册》采用活页文献夹的形式，由人力资源部统•制作和发放，各建立部门负贡人指定专

人领取、记录和管理。

3.《绩效管理手册》的内容包括但不限于：

<1）所一部门各岗位的《岗位阐明书》;

（2）年度或阶段性的《二作目叫管理责任书》；

（3）“关健绩效指标明细表”：

（4）“绩效管理日志”；

（5）”绩效面谈（指导）登记表”；

（6）“绩效信息（数据）采集表”；

<7）《绩效评估汇报九

4.保证加入《绩效管理手册》中的任何有关信息都是经其直接上级确认和隔级上级承认的。

5.各部门每月25H至301将《绩效管理手册》送交人力资源部审核检查：当地分店的手册送交人力资

源部审查；异地分店的手册送交行政人事部门。

第17条绩效管理区间

I.完整的绩效管理区间应包括如下内容和阶段。

<1）设定工作目的。

（2）设定关健绩效指标、原则和记录措施。

<3）制定工作计划和进行绩效面谈。

<4）中期改善指导。

（5）绩效评估与面谈。

（6）绩效评估成果输出。

2.设定阶段性绩效管理区间一般不超过六个月：设定年度绩效管理区间，应在每个季度终了时进行中期

改善指导与修正。

第18条设置工作目的

I.根据企业经营发展战略，有关管理人员在各管理层面上设定年度或阶段性工作目的。部门H勺工作目的

由部门负责人的直接上级设定；各工作岗位的工作目的由该岗位内直接上级设定。

2.根据不一样II勺工作内容和性质，应确定合理和合适的工作目的。当业务状况须形成阶段性成果时，应

设置阶段性工作目的；当业务状况以年度为总结区间时，应设置年度工作目的。

3.设定年度工作目I内或跨季度的阶段性工作目的时，应在每季度对工作目的的实现状况进行评估、检查

与修正，以保证目的的到达。

4.设定好的工作目的应与负责人签订“工作目H勺管理责任书”，经直接上级确认、隔级上级承认后，加

入《绩效管理手册讥

第19条设定关犍绩效指标、原则和记录措施

I.设定关键绩效指标和原则H勺原则

（1）关键绩效指标、绩效原则.测量、记录措施和评估信息搜集渠道确实定，由员工与其直接上级共

同进行，员工应服从宜接上级合理的设定与安排。

<2）设定的关健绩效指标和原则必须可以直接支持工作目的的实现.否则视为无效指标原则。

（3）设定的关键绩效指标和原则必须满足SMART原则。

2.关键绩效指标的设定维度

<1）财务类指标。指从财务管理的角度影响目的到达和绩效水平的指标，可列为但不限于财务类关键

绩效指标的包括现金流、投资回报率、销售额、支出钳用等。

（2）顾客（含内部顾客）类指标。指从顾客与关联方的角度影响目H勺到达和绩效水平的指标，可列为

但不限于顾客类关键绩效指标的包括服务满意度、工作效率、服务人性化、市场份额等。

（3）内部经营（业务流程）类指标。指从主丁业务流程的角度影响目的到达和绩效水平口勺指标，可列

为但不限于内部经营过程类关键绩效指标的包括项目周期、项目开发等。

（4）学习与成长类指标。指从学习与成长的角度影响目的到达和绩效水平H勺指标，可列为但不限于学

习与成长类关键绩效指标的包括培训、奖惩等。

3.设定关键绩效指标应可以直接证明工作目的的到达，即当各项指标达标时，可以确认工作目的到达。

管理岗位的关键绩效指标每一维度设定1~3个；其他工作岗位的关键绩效指标每一维度设定1个。

4.设定关键绩效指标后，结合工作目的的可完毕状况，应制定出各指标的绩效原则、测量与记录措施和

评估信息的搜集方。

5.关键绩效指标、原则、测量、记录措施和评估信息搜集方确定后，应填报“关键绩效指标明细表”，经

员，直接上级确认和隔级上级承认后，加入《绩效管埋手册》。

6.企业制定绩效考核计划（一）（见附表）来考核员工绩效中的可量化部分，制定绩效考核计划（二）

（见附表）考核员工绩效中的不可量化部分，各个部门和人员可采用其中符合的指标制定对应的考核表进

行考核。

第20条制定工作计划和进行绩效面谈

I.每一绩效管理区间开始时，部门或工作岗位的直接上级应与部门负贡人或在岗员工进行绩效面谈.

保证员工理解：

（1）绩效管理区间和流程；

<2）工作目的、关键绩效指标和达标原则；

（3）目前的准备状态和可使用资源状况；

<4）到达工作月小J、关键绩效指标原则必须制定的工作计划。

2.绩效面谈应使直接上级与员工在绩效管理区间内到达工作目的和到达关键绩效指标原则方面双方承

认与接受.如有分歧，可围绕上一级工作目I内到达的也许性进行协商,协商不成的,上报隔级上级裁定，裁

定成果应获得遵守并执行。

3.当员工在到达工作目的、到达关键绩效指标原则方面面临困难时,直接上级应协助其制定完毕工作目

内的工作计划，并提供必要的协助和指导。

4.绩效管理面谈成果填报绩效面谈（指导）登记表，经直接上级确认、隔级上级承认后加入绩效管理手

册。

第21条中期改善指导

I.直接上级应亲密关注所属部门或员工的绩效水平和工作状况，及时掌握有关信息，记入绩效管理H

志。

2.在绩效管理区间内，员工出现无法到达目的和关键绩效指标原则的征兆或工作表象时、直接上级应

对其进行中期改善指导。无法达标的原因包括但不限于：

（1）能力局限性与技能欠缺：

<2）客观状况转变，完毕工作部门难度加大；

<3）个人状况变化。

3.进行中期改善指导H勺时间一般为每季度末，紧急状况下可随时予以改善指导.

4.进行中期改善指导H勺措施包括但不限于：

<1）直接上级面谈：

<2）隔级上级面谈：

（3）现场工作指导；

<4）修正工作计划；

（5）参与培训。

5.中期改善指导的信息与成果应记入绩效面谈（指导）登记表，经该部门或工作岗位的直接上级确认和

隔级上级承认后，加入《绩效管理手册》。

6.通过改善指导仍无法到达工作目口勺、关键绩效指标原则的，经隔级上级同意，直接上级可与员工讨论

修改工作目小J、关键绩效指标原则，但应保证修改后不影响隔级工作目的的实现。

7.工作目的、关犍绩效指标原则须修改H勺，应重新填写“工作目的管理责任书”和“关键绩效指标明细

表”，报经直接上级确认、隔级上级承认。

第22条绩效评估与面谈

I.绩效管理区间终了时、亘接上级对员工的绩效状况进行评估，评估包括但不限于下列内容：

（1）工作按计划完毕的进度和效果：

（2）设定的各项关键绩效指标的达标状况：

（3）设定的工作目的的到达状况：

<4）具他可以反应绩效公平岛卜的信息。

2.绩效评估信息的搜集、整顿与分析

<1）绩效评估信息向关键绩效指标明细表上规定的信息提供方搜集，绩效评估信息应经信息提供方的

部门负责人签订确认，承认其有效性。

（2）直接上级对搜集到向信息进行整顿与分析，必要时向人力资源部寻求协助，确定在绩效管理区间

内该员工H勺工作目的、指标原则到达状况。

3.绩效评估等级

（1）优秀一一指到达制后的工作目H勺，到达且超过制定的关槌绩效指标原则。

<2）合格一一指到达制定的工作目的，到达制定内关键绩效指标原则。

（3）有待改善一一指未到达制定的工作目H勺，个别未到达制定的关健绩效指标原则，通过努力和指导

可以到达。

（4）不合格一一指未到达制定的工作目I内，所有或多数未到达制定的关键绩效指标原则，判断其无法

到达。

4.经对绩效信息进行分析后，直接上级形成绩效评估汇报，报经员工隔级上级和人力资源部（分店行政

人事部门）审核与立案。

5.绩效面谈

（1）绩效评估成果形成并经隔级上级和人力资源部（行政人事部门）审核后，直接上级应尽快女排与

员工进行绩效面谈，绩效面谈包括但不限于：

①工作目的和关键绩效指标的达标评估成果：

②绩效管理区间内的工作体现长处；

③绩效管理区间内的工作体现局限性：

④工作改善措施、途径和计划。

（2）员工对绩效评估成果有异议的，可向隔级上级或人力资源部（行政人事部门）申诉，获得答复为

最终答复。

<3）绩效面谈的信息与成果记入绩效面谈（指导）登记表，经直接上级确认和隔级上级承认后，加入

《绩效管理手册》。

第23条绩效评估成果帖出

I.奖惩输出

（1）绩效评估等级评估为优秀的，根据员工基本工资原则，予以0.1-0.3的奖励系数，即奖金=绩效管

理区间内员工的月基本工资总额X奖励系数。

<2）绩效评估等级评估为合格的，全额发放工资总额。

<3）绩效评估等级评估为有待改善啊，根据员工基本工资原则，减发0.1系数的工资。即减发金=绩效

管理区间内员工的月基本工资总额X减发系数。

（4）绩效评估等级评估为不合格的，如估计在下一绩效管理区间内可以改善，则根据员工基本工资原

则，减发0.2~0.3系数的工资：如估计不可改善或绩效水平过低的，予以调整岗位或解雇处理。

2.规划输出

用于制定下•绩效管理区间工作目的、关键绩效指标、原则的工作计划时参照使用。

第24条其他规则

I.绩效管理区间的间隔时间最多不超过两周，逾期而未形成叼，由员工隔级上级向企业人力资源部做

出详细解科，无合理理由的，将对隔级上级按二级惩罚执行罚款并限令形成。

2.绩效管理区间内，出现下列状况的,将对责任方直接上级处以月工资总额的20%罚款，不能改善或情

节严重的，予以调整岗位或解雇处理：

<1）关键绩效指标的设足不能促成工作目的到达I内，员工直接上级不能向企业人力资源部做出合理、

详细解释的：

（2）绩效评估信息搜集方不能提供梢确信息If勺，直接上级不轮向企业人力资源部做出合埋、详细解择

的；

<3）员工在绩效管理区间内发生严重工作失误和导致严重工作事故的。

第25条记录

L《工作EH向管理责任书）、关键绩效指标明细表、绩效管理日志、绩效面谈（指导）登记表、绩效信

息（数据）采集表由各部门、分店保留三年。

2.绩效评估汇报一式两联，分别由各部门、分店和人力资源部保留三年。

附表

绩效考核计划（一）

定量指标指标阐明

1计.算公式：资本周转率=

2分.析：比率越高，表达资本经哲效率越高；比率越低，表达资本经营效

率越低

收益率资本周转率2分.析：比率越高，农达资本经营效率越高；比率越低，表达资本经营

指标效率越低

2分.析：比率越高，表达资本经营效率越高；比率越低，表达资本经营

效率越低

存货周转率1.计算公式：存货周转率=

2.分析：比率越高，表达经营效率越高或存货管理越好•：比率越低，表达

经营效率越低或存货管理越差

2.分析：比率越高，表达经营效率越高或存货管理越好；比率越低，表

达经营效率越低或存货管理越差

2.分析：比率越高，表达经营效率越高或存货管理越好：比率越低，表

达经营效率越低或存货管理越差

平均存货

1.存货周转期间=-------------x100%

销货净额+360

存货周转期

2期.间越长，表达经营效率越低或存货管理越差；期间越短，表达经营效

间

率越高或存货管理越好

2期.间越长，表达经营效率越低或存货钟理越差；期间越短，表达经营

效率越高或存货管理越好

1计.算公式：销货毛利率=

销货毛利率2比.率越高；表达获利的空间越大：比率越低，表达获利空间越小

2比.率越高，表达获利H勺空间越大；比率越低，表达获利空间越小

1计.算公式：配送中心退货率=

配达中心2比.率越高，衣达存货管理控制越差；比率越低，衣达存货管理控制越好

退货率分析2比.率越高，表达存货管理控制越差：比率越低，表达存货管理控制越

好

1计.算公式：销货净利率=X100%

销货净利率2比.率越高,表达净利率越高；比率越低，表达净利率越低

2比.率越高，表达净利率越高：比率越低，表达净利率越低

1计.算公式：应付账款周转期间=（应付账款+应付票据）+进货净额

/360

应付账款2期.间越长，表达免践使用厂商信用的时间越长：期间越短，表达免费使

周转期间用厂商信用的时间越短

2期.间越长，表达免费使用厂商信用的时间越长：期间越短，表达免费

使用厂商信用的时间越短

1计.算公式：人事费用率=X100%

2比.率越高，表达员工发明的营业额越低或人事费用越高：比率越低，表

人事费用率达员工发明的营业额越高或人事费用越低

2比.率越高，表达员工发明的营业额越低或人事贽用越高；比率越低，

表达员工发明的营业额越高或人事费用越低

1计.算公式：广告费用率=X100%

2比.率越高，表达广告所发明的哲业额越低：比率越低，表达广告所发明

广告费用率H勺营业额越高

2比.率越高，表达广告所发明时营业额越低；比率越低，表达广告所发

明的营业额越高

1计.算公式：租金费用率=X100%

租金费用率2比.率越高，表达地点选择不佳：比率越低，表达地点选择越佳

2比.率越高，表达地点选择不佳：比率越低，表达地点选择越佳

1计.算公式：营业费用率=X100%

营业费用率

2分.析：比率越高.表土营业将用支出力效率越低：比率越低.表土营业

费用支出之效率越高

2.分析：比率越高，表达营业费用支出之效率越低：比率越低，表达营

业费用支出之效率越高

2.分析：比率越高，表达营业费用支出之效率越低；比率越低，表达营

业费用支出之效率越高

1计.算公式：损益平衡点=X100%

2分.析：损益平衡点越低，表达获利时点越快；损益平衡点越高，表达获

利时点越慢

损益平衡点2分.折：损益平衡点:越低，表达获利时点越快：损益平衡点越高，表达

获利时点越慢

2分.析：损益平衡点越低，表达获利时点越快：损益平衡点越高，表达

获利时点越慢

1.计算公式：损益平衡点与销货额比=XI00%

2分.析：比率若不不小于1,表达有盈余，比率越小，盈余越多：匕率若

不小于1,表达有亏损，比率越大，亏损越多

损益平衡点

2分.析：比率若不不小于1,表达有盈余，比率越小，盈余越多；比率

与销货额比

若不小于1，表达有亏损，比率越大，亏损越多

2分.析：比率若不不小丁-1,表达有盈余，比率越小，盈余越多；比率

若不小于1,表达有亏损，比率越大，亏损越多

1计.算公式：经营安全力=1-

2分.析：点数越高，表达获利越多：点数越低，表达获利越少

经营安全力

2分.析：点数越高，表达获利越多；点数越低，表达获利越少

2分.析：点数越高，表达获利越多：点数越低，表达获利越少

1计.算公式：投资酬劳率=X100%

收益率

2分.析：比率越高，表达资本产生的净利越高：比率越低,表达资本产生

指标

的净利越低

投资酬劳率2分.析：比率越高，表达资本产生的净利越高：比率越低，表达资本产

生的净利越低

2分.析：比率越高，表达资本产生的净利越高：比率越低，表达资本产

生的净利越低

1计.算公式：品效=X100%

2分.析：品效越高，表达商品开发及淘汰管理越好；品效越低，表达商品

开发及淘汰管理越差

品效2分.析：品效越高，表达商品开发及淘汰管理越好；品效越低，表达商

品开发及淘汰管理越差

2分.析：品效越高，表达商品开发及淘汰管理越好；品效越低，表达商

品开发及淘汰管理越差

1计.算公式：面积效率=X100%

2分.析：面枳效率越高，表达卖场（全场）面枳所发明的营业额越高：

面积效率越低，表达卖场（全场）而积所发明的营业额越低

面积效率2分.析：面枳效率越高，表达卖场（全场）面积所发明的营业额越高：

面积效率越低，表达卖场（全场）面积所发明的营业额越低

2分.析：面积效率越高，表达卖场（全场）面积所发明的营业额越高；

面积效率越低，表达卖场（全场）面积所发明的营业额越低

1.计算公式：人时生产率=XIOO%

2分.析：人时生产率越高，表达人员工作效率越好；人时生产率越低,表

达人员工作效率越差

人时生产率2分.析：人时生产率越高，表达人员工作效率越好；人时生产率越低，

表达人员工作效率越差

2分.析：人时生产率越高，表达人员工作效率越好：人时生产率越低，

表达人员工作效率越差

1计.算公式：来客数=收据（发票）数目

2分.析：来客数越高，表达客源越广；来客数越低，表达客源越窄

来客数2.分析：来客数越高，表达客源越广；来客数越低，表达客源越窄

2.分析：来客数越高，表达客源越广：来客数越低，表达客源越窄

2.分析：来客数越高，表达客源越广；来客数越低，表达客源越窄

1计.算公式：客单价=

2分.析：客单价越高，表达一次平均消费额越高：客单价越低，表达一

次平均消费额越低

2.分析：客单价越高，表达一次平均消费额越高；客单价越低，表达一

客单价分析次平均消费额越低

2.分析：客单价越高，表iA一次平均消费额越和：客单价越低，表达一

次平均消费额越低

2.分析：客单价越高，表达一次平均消费额越高；客单价越低，表达一

次平均消费额越低

1计.算公式：交叉比率=毛利率X存货周转率

2分.析：交叉比率越高，表达或是利润所在；交叉比率越低，表达越不

是利润所在

2.分析：交叉比率越高，表达越是利润所在：交叉比率越低，表达越不

交叉比率是利润所在

2.分析：交叉比率越高，表达越是利润所在；交叉比率越低，表达越不

是利润所在

2.分析•：交叉比率越高，表达越是利涧所在：交叉比率越低，表达越不

是利润所在

1计.算公式：大分类构成比=XIOO%

2分.析：比率越高，此大分类产品所占销售份额越高：比率越低，此大分

类产品所占销售份额越小

大分类

2分.析：比率越高，此大分类产品所占销售份额越高；比率越低，此大

构成比

分类产品所占销售份额越小

2分.析：比率越高，此大分类产品所占销售份额越高；比率越低，此大

分类产品所占销售份额越小

1计.算公式：人员流动率=

2分.析：比率越高，表达人事越不稳定：比率越低，表达人事越稔定

人员安全力

人员流动率2.分析：比率越高，表达人事越不稳定；比率越低，表达人事越程定

分析指标

2.分析：比率越高，表达人事越不稳定：比率越低，表达人事越稳定

2.分析：比率越高，表达人事越不稳定：比率越低，表达人事越稳定

生产率平均每人1计.算公式：平均每人营业收入=XIOO%

分析指标营业收入2分.析：比率越高，表达员工绩效越高：比率越低，表达员工绩效越低

2,分析：比率越高，表达员工绩效越高；比率越低，表达员工绩效越低

2.分析：比率越高，表达员工绩效越高：比率越低，表达员工绩效越低

2.分析：比率越高，表达员工绩效越高；比率越低，表达员工绩效越低

1.计算公式：员工生产力=

2.分析：比例越高，表达员工生产力越高；比例越低，表达员工生产力

越低

2.分析：比例越高，表达员工生产力越高；比例越低,表达员工生产力

员工生产力越低

2.分析：比例越高，表达员工生产力越高：比例越低，表达员工生产力

越低

2.分析：比例越高，表达员工生产力越高：比例越低，表达员工生产力

越低

1.计算公式：卖场使用率=xioo%

2.分析：比率越高，表达使用率越高；比率越低，表达使用率越低

卖场使用率2.分析：比率越高，表达使用率越高.：比率越低，表达使用率越低

2.分析：比率越高，表达使用率越高：比率越低，表达使用率越低

2.分析•：比率越高，表达使用率越高；比率越低，表达使用率越低

1.计算公式：人员守备率=X100%

2.分析：比率越高，表达每人兔货面积数越多：比率越低，表达每人负

责面积数越少

2.分析：比率越高，表达每人负责面积数越多：比率越低，表达每人负

人员守备率责面积数越少

2.分析：比率越高，表达每人负责面积数越多：比率越低，表达每人负

责面积数越少

2.分析：比率越高，表达每人负责面积数越多：比率越低，表达每人负

贵面枳数越少

1.计算公式：劳动分派率=X100%

2.分析：比率越高，表达员工发明的毛利越低：比率越低，表达员工发

明的毛利越高

2.分析：比率越高，表达员工发明的毛利越低：比率越低，表达员工发

劳动分派率明的毛利越高

2.分析：比率越高，表达员工发明的毛利越低；比率越低，表达员工发

明的毛利越高

2.分析：比率越高，表达员工发明啊毛利越低：比率越低，表达员工发

明的毛利越高

1.计算公式：营收到达率=X100%

2.分析：比率越高，表达经营绩效越好：比率越低，表达经营绩效越差

营收到达率2.分析：比率越高，表达经营绩效越好；比率越低，表达经营绩效越差

成长达2.分析：比率越高，表达经营绩效越好；比率越低，表达经营绩效越差

成率2.分析：比率越高，表达经营绩效越好：比率越低，表达经营绩效越差

分析指标1.计算公式：毛利到达率=X100%

2.分析：比率越高，表达经营绩效越高：比率越低，表达经营绩妓越低

毛利到达率

2.分析：比率越高，表达经营绩效越高；比率越低，表达经营绩效越低

2.分析：比率越高，表达经营绩效越高；比率越低，表达经营绩效越低

2,分析：比率越高，表达经营绩效越高；比率越低，表达经营绩效越低

1.计算公式：营业净利到达率=X100%

2分.析：比率越高，表达经营绩效越高：比率越低，表达经营绩覆越低

营业净利

2.分析：比率越高，表达经营绩效越高；比率越低,表达经营绩效越低

到达率

2.分析：比率越高，表达经营绩效越高；比率越低，表达经营绩效越低

2.分析：比率越高，表达经营绩效越高；比率越低，表达经营绩效越低

1.计算公式:费用到达率=X100%

2分.析：比率越高*表达实际费用越高.：比率越低，表达实际费用越低

费用到达率2.分析；比率越高，表达熨际费用越高；比率越低，表达实际费用越低

2.分析：比率越高，表达实际费用越高；比率越低，表达实际费用越低

2.分析：比率越高，表达实际镀用越高；比率越低，表达实际费用越低

1.计算公式：营业成长率=

2.分析：比率越高，表到达长性越高；比率越低，表到达长性越低

营业成长率2.分析：比率越高，表到达长性越高：比率越低，表到达长性越低

2.分析：比率越高，表到达长性越高：比率越低，表到达长性越低

2.分析：比率越高，表到达长性越高：比率越低，表到达长性越诋

1.计算公式：毛利成长率=

2分.析：比率越高，表达毛利成长性越高；比率越低，表达毛利成长性

越低

2.分析：比率越高，表达毛利成长性越高；比率越低,表达毛利成长性

毛利成长率越低

2.分析：比率越高，表达毛利成长性越高：比率越低，表达毛利成长性

越低

2.分析：比率越高，表达毛利成长性越高：比率越低，表达毛利成长性

越低

1.计算公式：净利成长率=

2.分析：比率越高，表达净利成长性越高；比率越低，表达净利成长性

越低

2.分析：比率越高,表达净利成长性越高；比率越低，表达净利成长性

净利成长率越低

2.分析：比率越高，表达净利成长性越高：比率越低，表达净利成长性

越低

2.分析：比率越高，表达净利成长性越高：比率越低，表达净利成长性

越低

绩效考核计划（二）

定性指标指标阐明

1.在规定的时间内将有关汇报交到指定处，加1分，否则记0分

汇报提交2.汇报的质量评分为2分，到达此原则者，加1分，否则记0分

2.汇报1内质量评分为2分，到达此原则者，加”分，否则记0分

每违规一次，该项扣1分

制度执行

因个人原因而影响整个团体工作的状况出现一次，扣除该项2分

团体协作

专业知识1.理解防损基本知识与技能

2.熟悉防损基本知识与技能

3.纯熟掌握本岗位所具有的专业知识,但对其他有关知识理解不多

4纯.熟掌握防损业务知识及其他有关知识

1较.弱，不能及时地做出对内的分析与判断

2一.股，能对问题进行简朴的分析和判断

3较.强，能对复杂的问题进行分析和判断，但不能灵活运用到实际工作

中来

分析判断能力

4强.，能迅速地对客观环境做出较对啊的判断，并能灵活运用到实际工

作中，获得很好的销售业绩

4强.，能迅速地对客观环境做出较对的的判断，并能灵活运用到实际工

作中，获得很好的销售业绩

1.员工月度出勤率到达100%,得满分：迟到一次扣1分（3次及以内）

员工出勤率2.月度合计迟到三次以上者，该项得分为。

2.月度合