32个管理学经典理论

32个管理学经典理论

1、彼得原理

管理学家彼得1969年出版了《彼得原理》一书，他提出：人们

在某一个岗位取得确定成就以后，就会趋向于被晋升到更高一级的岗

位，始终晋升到自己不能胜任的岗位为止，这样，就可能导致组织里

面的全部岗位都会被不胜任其职的人所占据。而在新的岗位上，被晋

升者运用的往往是他们在低层次岗位上运用的管理阅历和方法，明

显，这在更高层次是不适用的。由此，导致整个组织内部的管理水平

下降，组织的效率不高。而且，组织中的任何人，迟早都将有同样的

遭受。

每个组织都是由各种不同的职位、等级或阶层的排列所组成，每

个人都隶属于其中的某个等级。彼得原理是美国学者劳伦斯66;彼得

在对组织中人员晋升的相关现象探讨后，得出一个结论：在各种组织

中,雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为

向上爬的原理。

这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为高校

校长后，却无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，

而无所作为。对一个组织而言，一旦相当部分人员被推到其不称职的

级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平凡者出人头地，

发展停滞。

因此，这就要求变更单纯的依据贡献确定晋升的企业员工晋升机

制，不能因某人在某个岗位上干得很精彩，就推断此人确定能够胜任

更高一级的职务。将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，

不仅不是对本人的嘉奖，反而使其无法很好发挥才能，也给企业带来

损失。

2、马太效应

《新约66;马太福音》中有这样一个故事：一个国王远行前，交

给3个仆人每人一锭银子，叮嘱道：你们去做生意，等我回来时，再

来见我。国王回来时，第一个仆人说：主子，你交给我的一锭银子，

我已赚了10锭。于是，国王嘉奖他10座城邑。其次个仆人报告：主

子，你给我的一锭银子，我已赚了5锭。于是，国王嘉奖他5座城邑。

第三仆人报告说：主子，你给我的1锭银子，我始终包在手帕里，怕

丢失，始终没有拿出来。于是，国王吩咐将第三个仆人的1锭银子赏

给第一个仆人，说：凡是少的，就连他全部的，也要夺过来。凡是多

的，还要给他，叫他多多益善，这就是马术效应，反应当今社会中存

在的一个普遍现象，即赢家通吃。具有某种优势的人或组织以自身的

优势资源为依靠，击败处于劣势的对手，从而赢得更多资源，这是一

个不断发展的“滚雪球”过程：你赢了一次，就更加强大，也就有可能

始终赢下去。赢家可以借助自身的优势，成为竞争规则的制订者。

对企业经营发展而言，马太效应告知我们，要想在某一个领域保

持优势，就必需在比领域快速做大。

当你成为某个领域的领头羊时，即便投资回报率相同，你也能更

轻易地获得比弱小的同行更大的收益。而若没有实力快速在某个领域

做大，就要不停地找寻新的发展领域，才能保证获得较好的回报。

3、手表定理

手表定理是指一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，而当

他同时拥有两只表时却无法确定。两只表并不能告知一个人更精确的

时间，反而会让看表的人失去对精确时间的信念。你要做的就是选择

其中较信任的一只，尽力校准它，并以此作为你的标准，听从它的指

引行事。记住尼采的话：“兄弟，假如你是幸运的，你只需有一种道

德而不要贪多，这样，你过桥更简洁些。”

假如每个人都“选择你所爱，爱你所选择'无论成败都可以心安理得。

然而，困扰很多人的是：他们被“两只表”弄得无所，心身交瘁，不知

自己该信仰哪一个，还有人在环境、他人的压力下，违心选择了自己

并不喜爱的道路，为此而郁郁终生，即使取得了受人瞩目的成就，也

体会不到成功的欢乐。

手表定理在企业经营管理方面给我们一种特别直观的启发，就是

对同一个人或同一个组织的管理不能同时采纳两种不同的方法，不能

同时设置两个不同的目标。甚至每一个人不能由两个人来同时指挥，

否则将使这个企业或这个人无所适从。手表定理所指的另一层含义在

于每个人都不能同时选择两种不同的价值观，否则，你的行为将陷于

混乱。

4、不值得定律

不值得定律最直观的表述是：不值得做的事情，就不值得做好，

这个定律好像再简洁不过了，但它的重要性却时时被人们疏忘。不值

得定律反映出人们的一种心理，一个人假如从事的是一份自认为不值

得做的事情，往往会保持冷嘲热讽，敷衍了事的看法。不仅成功率小,

而且即使成功，也不会觉得有多大的成就感。

哪些事值得做呢？一般而言，这取决于三个因素。

1、价值观。关于价值观我们已经谈了很多，只有符合我们价值观

的事，我们才会满怀热忱去做。

2、特性和气质。一个人假如做一份与他的特性气质完全背离的工作,

他是很难做好的，如一个好交往的人成了档案员，或一个羞涩者不得

不每天和不同的人打交道。

3、现实的境况。同样一份工作，在不同的境况下去做，给我们的感

受也是不同的。例如，在一家大公司，假如你最初做的是打杂跑腿的

工作，你很可能认为是不值得的，可是，一旦你被提升为领班或部门

经理，你就不会这样认为了。

总结一下，值得做的工作是：符合我们的价值观，适合我们的特

性与气质，并能让我们看到期望。假如你的工作不具备这三个因素，

你就要考虑换一个更合适的工作，并努力做好它。

因此，对个人来说，应在多种可供选择的奋斗目标及价值观中选

择一种，然后为之而奋斗。“选择你所爱的，爱你所选择的”，才可能

激发我们的奋斗毅力，也才可以心安理得。而对一个企业或组织来说,

则要很好地分析员工的性格特性，合理安排工作，如让成就欲较强的

职工单独或牵头来完成具有确定风险和难度的工作，并在其完成时赐

予定时的确定和赞扬；让依附欲较强的职工更多地参与到某个团体同

工作；让权力欲较强的职工担当一个与之实力相适应的主管。同时要

加强员工对企业目标的认同感，让员工感觉到自己所做的工作是值得

的，这样才能激发职工的热忱。

5、零和嬉戏原理

当你看到两位对弈者时，你就可以说他们正在玩“零和嬉戏因

为在大多数状况下，总会有一个赢，一个输，假如我们把获胜计算为

得1分,而输棋为分，那么，这两人得分之和就是：1+(-1)=0o

这正是“零和嬉戏”的基本内容：嬉戏者有输有赢，一方所赢正是

另一方所输，嬉戏的总成果恒久是零。

零和嬉戏原理之所以广受关注，主要是因为人们发觉在社会的方

方面面都能发觉与“零和嬉戏”类似的局面，成功者的光荣后面往往隐

藏着失败者的辛酸和苦涩。从个人到国家，从政治到经济，好像无不

验证了世界正是一个巨大的“零和嬉戏”场c这种理论认为，世界是一

个封闭的系统，财宝、资源、机遇都是有限的，个别人、个别地区和

个别国家财宝的增加必定意味着对其他人、其他地区和国家的掠夺，

这是一个“邪恶进化论”式的弱肉强食的世界。

但20世纪人类在经验了两次世界大战，经济的高速增长、科技进步、

全球化以及日益严峻的环境污染之后，“零和嬉戏”观念正渐渐被“双

赢”观念所取代。人们起先相识到“利己”不确定要建立在“损人”的基

础上。通过有效合作，皆大高兴的结局是可能出现的。但从“零和嬉

戏''走向"双赢”，要求各方要有真诚合作的精神和志气，在合作中不

要耍小聪慧，不要总想占别人的小便宜，要遵守嬉戏规则，否则“双

赢''的局面就不行能出现，最终吃亏的还是自己。

6、水桶定律

水桶定律是讲，一只水桶能装多少水，完全取决于它最短的那块

木板。这就是说任何一个组织都可能面临的一个共同问题，即构成组

织的各个部分往往确定了整个组织的水平。

构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣质部分往往又确定

整个组织的水平。

“水桶定律呜“酒与污水定律”不同，后者探讨的是组织中的破坏

力气，而“最短的木板''却是组织中有用的一个部分，只不过比其它部

分差一些，你不能把它们当成烂苹果扔掉c强弱只是相对而言的，无

法消退。问题在于你容忍这种弱点到什么程度。假如它严峻到成为阻

碍工作的瓶颈，就不得不有所动作。

假如你在一个组织中，你应当：

1、确保你不是最薄弱的部分；

2、避开或削减这一薄弱环节对你成功的影响；

3、假如不幸，你正处在这一环节中，你还可以实行有效的方法

改进，或者转职去谋另一份工作。

7、奥卡姆剃刀定律

假如你认为只有焦头烂额、忙劳碌碌地工作才可能取得成功，那

么，你错了。

事情总是朝着困难的方向发展，困难会造成奢侈，而效能则来自

于单纯。在你做过的事情中可能绝大部分是毫无意义的，真正有效的

活动只是其中的一小部分，而它们通常隐含于繁杂的事物中。找到关

键的部分，去掉多余的活动，成功并不那么困难。

奥卡姆剃刀：如无必要，勿增实体。

12世纪，英国奥卡姆的威廉对无休无止的关于“共相”、“本质”

之类的争吵感到厌倦，主见唯名论，只承认的确存在的东西，认为那

些空洞无物的普遍性要领都是无用的累赘，应当被无情地“剃除L他

主见，“如无必要，勿增实体。”这就是常说的“奥卡姆剃刀"。这把剃

刀曾使很多人感到威逼，被认为是异端邪说，威廉本人也受到损害。

然而，这并未损害这把刀的锐利，相反，经过数百年越来越快，并早

已超越了原来狭窄的领域而具有广泛的、丰富的、深刻的意义。

奥卡姆剃刀定律在企业管理中可进一步深化为简洁与困难定律：

把事情变困难很简洁，把事情变简洁很困难。这个定律要求，我们在

处理事情时，要把握事情的主要实质，把握主流，解决最根本的问题。

尤其要顺应自然，不要把事情人为地困难化，这样才能把事情处理好。

8、二八法则

你所完成的工作里80%的成果，来自于你20%的付出；而80%

的付出，只换来20%的成果。

9、华盛顿合作规律

华盛顿合作规律说的是一个人敷衍了事，两个人相互推诿，三个

人则永无成事之日。多少有点类似于我们三个和尚的故事。人与人的

合作，不是人力的简洁相加，而是要困难和微妙得多。在这种合作中，

假定每个人的实力都为1,那么，10个人的合作结果有时比10大得

多，有时，甚至比1还要小。因为人不是静止物，而更像方向各异的

能量，相互推动时，自然事半功倍，相互抵触时，则一事无成。

我们传统的管理理论中，对合作探讨得并不多，最直观的反映就

是，目前的大多数管理制度和行为都是致力于削减人力的无谓消耗，

而非利用组织提高人的效能。换言之，不妨说管理的主要目的不是让

每个人做得更好，而是避开内耗过多。这个一起先没看懂，后来明白

了，这个的确是现在人力管理在做的事情，这个取决于人性的弱点。

10、酒与污水定律

酒与污水定律是指把一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；

假如把一匙污水倒进一桶酒，得到的还是一桶污水。在任何组织里，

几乎都存在几个难弄的人物，他们存在的目的好像就是为了把事情搞

糟。最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，假如不刚好处理，它会快

速传染，把果箱里其他苹果也弄烂。烂苹果的可怕之处，在于它那惊

人的破坏力。

一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被淹没，而一个无

德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。组织系统往往是脆

弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，很简洁被侵害、

被毒化。破坏者实力非凡的另一个重要缘由在于，破坏总比建设简洁。

一个能工巧匠花费时日细心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能毁坏

掉。

假如一个组织里有这样的一头驴子，即使拥有再多的能工巧匠，

也不会有多少像样的工作成果。假如你的组织里有这样的一头驴子，

你应当立刻把它清除掉，假如你无力这样做，就应当把它拴起来。

11、钱的问题

当某人告知你：“不是钱，而是原则问题”时，十有八九就是钱

的问题。照一般的说法，金钱是价值的尺度，交换的媒介，财宝的贮

藏。但是这种说法忽视了它的另一面，它令人沉醉、令人疯狂、令人

激烈的一面，也撇开了爱钱的心理不谈。马克思说，金钱是“人情的

离心力”，就是指这一方面而言。

关于金钱的本质、作用和功过，从古到今，人们已经留下了多数

精辟深刻的格言和妙语。我们常会看到，人们为钱而兴奋，努力赚钱,

用财宝的画面挑逗自己。金钱对世界的秩序以及我们的生活产生的影

响是巨大的、广泛的，这种影响有时是潜在的，我们往往意识不到它

的作用如此巨大，然而奇异的是：它完全是人类自己创建的。致富的

驱动力并不是起源于生物学上的须要，动物生活中也找不到任何相同

的现象。它不能顺应基本的目标，不能满意根本的需求-的确，“致

富”的定义就是获得超过自己须要的东西。然而这个看起来漫无目标

的驱动力却是人类最强大的力气，人类为金钱而相互损害，远超过其

他缘由。

12、墨菲定律

墨菲定律：事情假如有变坏的可能，不管这种可能性有多小，它

总会发生。比如你衣袋里有两把钥匙，一把是你房间的，一把是汽车

的，假如你现在想拿出车钥匙，会发生什么？是的，你往往是拿出了

房间钥匙。

〃墨菲定律〃产生于美国，据说事情发生在1949年。一位名叫墨

菲的空军上尉工程师，认为他的某位同事是个倒霉蛋，不经意地说了

句玩笑话：〃假如一件事情有可能被弄糟。〃这句笑话在美国快速流传,

并扩散到世界各地。在流传扩散的过程中，这句笑话渐渐失去它原有

的局限性，演化成各种各样的形式，其中一个最通行的形式是：〃假

如坏事有可能发生，不管这种可能性多么小，它总会发生，并引起最

大可能的损失。〃

这就是闻名的〃墨菲定律〃。

〃墨菲定律〃诞生于20世纪中叶，这正是一个经济飞速发展，科

技不断进步，人类真正成为世界主宰的时代。在这个时代，到处充满

着乐观主义的精神：人类取得了对自然、对疾病以及其他限制的成功,

并将不断扩大优势；我们不但飞上了天空，而且飞向太空……我们能

够为所欲为地改造世界的面貌，这一切好像昭示着：一切问***都是

可以解决的。无论是怎样的困难和挑战，我们总能找到一种方法或模

式战而胜之。

正是这种盲目的乐观主义，使我们遗忘了对于亘古长存的茫茫宇

宙来说，我们的才智只能是无趣和肤浅的c世界无比浩大困难。人类

虽很聪慧，并且正变得越来越聪慧，但恒久也不能彻底了解世间的万

事万物。人类还有个难免的弱点，就是简洁犯错误，恒久会犯错误。

正是因为这两个缘由，世界上大大小小的不幸事故、灾难才得以发生。

近半个世纪以来，〃墨菲定律〃曾经搅得世界人心神不宁，它提示

我们：我们解决问***的手段越***明，我们将要面临的麻烦就越严峻。

事故照旧还会发生，恒久会发生。〃墨菲定律〃忠告人们：面对人类的

自身缺陷，我们最好还是想得更周到、全面一些，实行多种保险措施,

防止偶然发生的人为失误导致灾难和损失。归根究竟，〃错误〃与我们

一样，都是这个世界的一部分，傲慢自大只会运用使我们自讨苦吃，

我们必需学会如何接受错误，并不断从中学习。

13、破窗理论

美国政治学家威尔逊和犯罪学家凯林经过视察提出了“破窗

理论”。

假如有人打坏了一栋建筑上的一块玻璃，又没有刚好修复，别

人就可能受到某些示意性的纵容，去打碎更多的玻璃。久而久之，这

些窗户就给人造成一种无序的感觉，在这种麻木不仁的氛围中，犯罪

就会滋生、扩散。“破窗理论”更多的是从犯罪的心理去思索问题，

但不管把“破窗理论”用在什么领域，角度不同，道理却相像：环境

具有剧烈的示意性和诱导性，必需刚好修好“第一扇被打碎玻璃的窗

户”。

14、雷鲍夫法则

提出者：美国管理学家雷鲍夫

在你着手建立合作和信任时要牢记我们语言中：

最重要的八个字是：我承认我犯过错误

最重要的七个字是：你干了一件好事

最重要的六个字是：你的看法如何

最重要的五个字是：咱们一起干

最重要的四个字是：不妨试试

最重要的三个字是：感谢您

最重要的两个字是：咱们

最重要的一个字是：您

15、牢骚效应

凡是公司中有对工作发牢骚的人，那家公司或老板确定比没有

这种人或有这种人而把牢骚埋在肚子里的公司要成功得多。

提出者：美国密歇根高校社会探讨院

点评：1、牢骚是变更不合理现状的催化剂。2、牢骚虽不总是正确的,

但仔细对待牢骚却总是正确的。

16、“一分钟”管理法则

目前，西方很多企业纷纷采纳“一分钟”管理法则，并取得了

显著的成效。详细内容包括一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩处。

详细地说：1、“一分钟目标”，就是要求企业中的每个人都将自己

的主要目标和职责随时记在一张纸上，每一个目标及其检验标准都应

当在250个字内表达清晰，一个人在一分钟内能读完。这样不仅便于

每个人明确自己为何而干、如何去干，而且还可以据此定期检查自己

的工作业绩；2、“一分钟赞美”，就是领导要花费不长的时间，刚

好对员工的业绩加以赞美，这样可以促使每位员工明确自己所做的事

情、更加努力地工作，起到一种激励和鞭策作用，充分激发员工的主

动性和创建性，使其不断向完备的方向发展；3、“一分钟惩处”，

是指对于应当做好但却没有做好的事情，领导要对相关人员进行刚好

指责，指出其错误，然后提示他，你是如何器重他，不满的是他此时

此地的工作。这样可使做错事的人乐于接受指责，达到“惩前忠后、

治病救人”的效果，避开类似错误的再度发生。

“热炉”法则不仅形象地阐述了规章制度的权威性，而且栩栩

如生地描述了惩处所需驾驭的原则：（1）热炉火红，不用手去摸也

知道炉子是热的，是会灼伤人的，这就是惩处的警告性原则。领导者

要常常对下属进行规章制度教化，警告或劝戒不要触犯规章制度，否

则会受到惩处。（2）每当遇到热炉，确定会被火灼伤，这就是规章

制度的权威性。也就是说只要触犯单位的规章制度，就确定会受到惩

处。（3）当你遇到热炉时，马上就被灼伤，这就是惩处的即时性原

则。惩处必需在错误行为发生后马上进行，决不拖泥带水，决不能有

时间差，以达到刚好改正错误行为的目的。（4）不管是谁遇到热炉,

都会被灼伤，这就是规章制度的公允性原则。

19、“金鱼缸”法则

金鱼缸是玻璃做的，透亮度很高，不论从哪个角度视察，里面

的状况都一清二楚，这就是管理上的“金鱼缸”法则。“金鱼缸”法

则运用到管理中，就是要求领导者必需增加规章制度和各项工作的透

亮度。各项规章制度和工作有了透亮度，领导者的行为就会置于员工

的监督之下，就会有效地防止领导者滥用权力，从而强化领导者的自

我约束机制。同时，员工在履行监督义务的同时'自身的主子翁意识

和责任感得到极大的提升，而敬业、爱岗和创新的精神也必将得到升

华。

20、“南风”法则

“南风”法则也称“暖和”法则，源于法国作家拉封丹写过的

一则寓言：北风和南风比威力，看谁能把行人身上的外套脱掉。北风

首先吹得人寒冷刺骨，结果行人为了抵挡北风的侵袭，便把外套裹得

紧紧的。南风则缓缓吹动，忽然风和日丽，行人觉得暖和如春，随之

起先解开纽扣，继而脱掉外套，最终南风获得了成功。这则寓言形象

地说明一个道理：暖和胜于寒冷、柔性胜于刚性。领导者在管理中运

用“南风”法则，就是要敬重和关切员工，以员工为本，多点“人情

味”，少点官架子，尽力解决员工日常生活中的实际困难，使员工真

正感觉到领导者赐予的暖和，从而激发他们工作的主动性。

21、“刺猬”法则

“刺猬”法则讲的是：两只困倦的刺猬，由于寒冷而拥在一起。

可因为各自身上都长着刺，刺得对方怎么也睡不舒适。于是它们离开

了一段距离，但又冷得受不了，于是凑到一起。几经折腾，两只刺猬

最终找到了一个合适的距离，既能相互获得对方的暖和又不致于被

扎。“刺猬”法则就是管理和人际交往中的“心理距离效应”。心理

学探讨认为：领导者要搞好工作，就应当与员工保持密切关系，这样

做可以获得他们的敬重。与员工保持确定的心理距离，不仅可以避开

员工之间的嫉妒和惊慌，而且可以削减他们的恭维、奉承、行贿等行

为，防止与员工称兄道弟、吃喝不分，并在工作中丢失原则。事实上,

雾里看花，水中望月，给人的是“距离美”的感觉，管理上也是如此。

一个原本很受员工钦佩的领导者，往往由于与员工“密切无间”，就

会使自己的缺点显露无遗，结果在不知不觉中丢失了肃穆性，不利于

对其更进一步的管理。另外，“刺猬”法则还启示我们，彼此间的密

切协作是必不行少的，员工之间、管理者与员工之间、管理者之间，

尽管每个人都有其特点和特性，但各自为战在工作中却是不行取的，

“独木难成林”、众人划桨开大船就是这个道理。线务局的工作千头

万绪，各位局领导、中层干部、管理人员，各区域局、各部室都要各

司其职、各负其责、立足本岗、发挥作用，同时也要留意分工不分家、

补台不包办、到位不越位，切实形成合力、发挥团队作用。

22、“走动式”管理

这种管理方式属于最典型的柔性管理，目的很明确，就是要求

企业的管理层要常常深化到基层和员工群众中去，体察民意、了解实

情，与员工打成一片，从而增加领导层的亲和力和企业的凝合力，激

发员工的骄傲感、自信念，起到上下一心、团结一样、共同进步的志

向效果。“走动式”管理启示我们：一个成天忙劳碌碌、足不出户的

领导决不是好领导，而事无巨细、事必躬亲的领导也不是好领导，只

有削掉“椅子背儿”，从办公室中解放出来、深化基层与员工群众中

去，才能取得事半功倍的效果。

23、“lj桶”理论

荷兰有一个城市为解决lj问题而购置了lj桶，但由于人们不情

愿运用lj桶，乱扔lj现象仍特别严峻。该市卫朝气关为此提出了很

多解决方法。第一个方法是：把对乱扔1J的人的罚金从25元提高

到50元。实施后，收效甚微。其次个方法是：增加街道巡逻人员的

人数，成效亦不显著。后来，有人在1.1桶上出办法：设计了一个电

动lj桶，桶上装有一个感应器，每当lj丢进桶内，感应器就有反应

而启动录音机，播出一则故事或笑话，其内容还每两周换一次。这个

设计大受欢迎，结果全部的人不论距离远近，都把lj丢进lj桶里，

城市因而变得清洁起来。

在U桶上安装感应式录音机，丢lj进去播出一则故事或笑话，

效果远比那些惩处手段好得多，既省钱，又不会让人们感到厌恶c同

样，要解决员工在工作期间偷懒的问题，用监管和惩罚的手段事实上

也是很难奏效的，因为员工的工作成效主要还是要靠其专心努力。员

工偷懒，是有意偷懒还是忙里偷闲？是员工自身的缘由还是公司管理

出了问题？详细问题要详细分析。在处理员工偷懒问题上，加强沟通

很重要。须留意的是，让员工超时且拘束地工作，已是不合时宜的管

理方法；给员工多点理解.、关切和体谅，会有助于发挥员工的工作主

动性和创建力。

24、最高气温效应

每天最热总是下午2时左右，我们总认为这个时候太阳最厉害，

其实这时的太阳早已偏西，不再是供应最大热量的时候了。此时气温

之所以最高，不过是源于此前的热量积累。现实中因为缺乏这种推断

——一种有备无患的相识，从而使一个又一个企业管理者败走麦城

的，为数实在不少。因为在企业虎虎有生气、效益直线上升的当口，

管理者最简洁被那种热火朝天的景象拦住识别的慧眼。

一个优秀的管理者，可以不拥有渊博BJ学问，可以不是擅长煽情

的鼓动家，甚至可以连超常的勤奋都没有，但他确定要有敏锐的头脑

和活跃的思维，能够捕获坏苗头、发觉新苗头和催生新苗头。

25、互惠关系定律

“赐予就会被赐予，剥夺就会被剥夺c信任就会被信任，怀疑就

会被怀疑。爱就会被爱，恨就会被恨。”这就是心理学上的互惠关系

定律。人是三分理智、七分感情的动物。士为知己者死，从业者可以

为认可自己存在价值的上司鞠躬尽瘁。当你真诚地帮助员工的时候，

员工才能真正地帮助你！

26、圣人理论

贝里奇担当美国美孚石油公司董事长时，有一次看到本公司一名

青工跪着擦地板，擦一下还叩一下头，觉得惊奇，便上前询问。青工

说他是在感谢一位圣人帮他找到这份工作、使他有了饭碗。贝里奇心

灵受到震撼，深思了一会儿说：“我在南非的温特胡克也遇到过一个

‘圣人'，我今日取得了这样的成就全靠他。这位‘圣人'乐于助人,

你情愿见见他吗？”青工说：“我现在仅能赚钱糊口，假如这位‘圣

人’能使我赚更多的钱，我就用以感谢全部曾关切过我这个孤儿的好

心人。”于是贝里奇给青工假期，让他去见那位“圣人”。一个月后,

青工风尘仆仆地回到公司，说：“董事长先生，我历经千辛万苦，爬

上那座人迹罕至的大雪山，山上除了我，根本没有什么圣人。”贝里

奇说：“这就对了，除了你，根本没有什么圣人！”这位青工就是后

来接任美孚石油公司总经理的贾姆纳。2000年出席在上海召开的

世界经济论坛大会时，贾姆纳在记者款待会上说了一句浓缩人生精华

的名言：“你发觉自己的那一天，就是你遇到圣人的时候。”这就是

贾姆纳对贝里奇的“圣人理论”的精辟说明。

27、海因里希法则

“海因里希法则”是美国人海因里希通过分析工伤事故的发生

概率，为保险公司的经营提出的法则。海因里认为在一件重大灾难的

背后，有29件轻度灾难，还有300件有惊无险的体验。这一法则

完全可以用于企业的平安管理上，即在一件重大的事故背后必有29

件“轻度”的事故，还有300件潜在的隐患。可怕的是对潜在性事

故毫无觉察，或是麻木不仁，结果导致无法挽回的损失。了解“海因

里希法则”的目的，是通过对事故成因的分析，让人们少走弯路，把

事故歼灭在萌芽状态。例如，东日本铁道公司为使员工相识事故的严

峻性，建立起“失败博览馆”，丰田公司特地建立了一处模拟汽车事

故的场所，让人们体验汽车失控时的危急。

27、超限效应

刺激过多、过强和作用时间过久而引起心理极不耐烦或抗拒的心

理现象，称之为“超限效应”。

超限效应在指责教化中时常发生。如：当某人做错某事后，管理

者假如一次、两次、三次，甚至四次、五次地重复对一件事作同样的

指责，使他从内疚担心变得不耐烦，变得反感厌烦，被逼急了，还会

出现“我偏这样”的抗拒心理和行为。因为他一旦受到指责，总是须

要一段时间才能复原心理平衡，受到重复指责时，他心里会嘀咕：“怎

么这样对待我？”他挨指责的心情就无法复归安静，抗拒心理就高亢

起来。

可见，管理者对下属的指责不能超过限度，应对下属“犯一次错,

只指责一次"。假如非要再次指责，那也不应简洁重复，要换个角度,

换种说法。这样，员工才不会觉得同样的错误被“揪住不放”，厌烦

心理、逆反心理也会随之减