麦肯锡电力制造业团转型战略规划项目建议书

以战略为龙头，提升组织和营运能力，打造最强、最优、最大、最终与ABB和西门子并驾齐驱的国际化中国输变电设备集团项目建议书第四稿我们针对XJ可能关心的问题来组织本项目建议书通过这一项目可以达到什么目标， 或是衡量项目成功的标准是什么？项目的起点在哪里，即项目组对本 项目的一些关键议题有怎样的初步 看法和假设？采用什么方法来开展项目？最终将获得哪些具体的成果？项目团队由谁组成？他们有哪些相 关经验？如何合理利用双方的资源 高效地开展项目？为什么项目组是开展这一项目的最佳管理咨询合作伙伴？项目组对项目背景及目标的理解XJ集团可能关心的问题

本项目建议书的主要内容

项目组对一些关键议题的初步看法 及假设项目工作方法和主要成果项目小组结构和工作方式项目组的独特资质12内容项目组对项目背景及目标的理解项目组对一些关键议题的初步看法及假设工作方法和主要成果项目小组结构和工作方式项目组的独特资质受益于十一五期间电力投资力度的加大，国内电力设备行业将迎来发展的黄金时期电源：预计总投资1.5

万亿元左右某著名企业：总投资达到近1.5万亿元某著名企业公司：国家 某著名企业公司近期将十一 五期间的总投资调高 到12150亿元某著名企业公司：规划 总投资超过2500亿元XJ所处某省市场十一五某省市场规模亿元人民币2,7501,12510,0505,80015015075高压直流信息管及柔性输理和控电产品制系统变压器

用电产品电力系和高压 统保护开关 和自动化产品铁路自动总计化设备十一五期间国内电力投资十一五期间，中国电力投资总额约为3万亿元数据来自XJ集团商业计划书，我们将在项目中对相某省市场的规模进一步验证资料来源：XJ集团商业计划书；某著名企业3资料来源：XJ集团商业计划书4XJ集团已具备了某省市场潜力和平台优势品牌优势在超高压直流输电领域处于国内领先水平每年销售收入的6％以上投入研发拥有信息化及自动化的软件、大功率电力电子和变压器及开关一次设备等三大核心技术，并形成十项重要成果在人才队伍，研发组织和管理，国家项目支持，标准制定，实验、检验及开发软硬件手段等方面都拥有优势建立了以战略为牵引的KPI关键绩效指标、中期述职、月度监控为核心的全方位、立体化的绩效管理体系并辅以EVA(经济增加值)，将目标牵引、过程控制、利益分配统一起来产品覆盖了电力系统发电、输变电、配电和用电的各个环节，是中国电力装备行业中品种最多、规格最全、配套能力最强的专业生产企业技术优势管理优势“XJ”商标被国家认定为“中国驰名商标”荣登2005年“中国500最具价值品牌”排行榜，位居第173位系列干式变压器荣获“中国名牌”产品称号产业结构优势目前在某省市、市设立了40多个销售分公司及营销网点，构筑了覆盖某省市区的营销网络体系积极开某省市场，在美国、泰国、巴西、澳大利亚等地设立了销售代办处，产品远销到美国、澳大利亚等20多个国家和地区市场优势同时，XJ集团的高层有着远大的抱负和与战略投资者合作的远见资料来源：XJ集团商业计划书5在中国输变电产业做到最强、最优、最大，进而打造出中国未来的“西门子和ABB”分段目标一：在优先做优、做强公司现有优势输变电产品 的基础上，进而完成国内相关企业并购重组后，2010年输 变电产业实现国内年销售收入150亿，净利润15.5亿元分段目标二：积极开某省市场，适时并购国际上的专业

小型输变电设备制造公司，到2011年实现海外销售收入50亿 元，利润5亿元，从而使公司整体销售规模达到200亿元，利 润20亿元，成为国际一流的输变电设备供应商，即中国的 ABB、西门子与平安开展合作，通过产业资本与金融资本的有机融合， 为实现公司的愿景目标奠定坚实的基础当然，要真正从国内领先企业成长为世界一流企业，XJ还需要克服一系列外部挑战…说明规模小和行业集中度低资料来源：XJ集团商业计划书；访谈；项目组分析6规模小中国电力设备企业规模小、生产效率低，整体竞争力弱2006年，XJ集团旗下8个核心输变电资产主营业务的总收入约为31.4亿人民币，约 为ABB收入（254亿美元）的1/65集中度低：国内电力设备行业集中度低（尤其在低端产品上），经济效益不佳行业技术水

平低及技术发展趋势不确定跨国公司主导了行业技术及产品发展方向，因为国内企业研发资金缺乏：例如，2006年XJ集团的研发投入约1.9

亿元人民币（以 销售收入6％计），约为ABB研发投入的1/46国内保护力度不足：阻碍了国内设备供应商对高端产品的开发目前国内的高压传输存在直流和交流两个发展方向，未来的技术发展趋势仍有待确定高度垄断的买方给国内企业的销售、服务等带来很大挑战高度垄断的买方，分散的采购主体，不透明的决策过程，增加了供应商销售的难度设备采购的标准化程度低限制了单个设备供应商“可某省市场”买方物资管理的薄弱对供应商的服务水平、流动资金提出很高要求国内买方高度垄断国外买家还在观望国外企业整体上对中国产品的质量、服务还持怀疑和观望的态度，国外企业虽有中国采购的意愿，但真正付诸行动的还很少…和挑战

说明

初步外部客户访谈表明，某些某著名企业公司对XJ集团技术创新性和产品性价比的评价仍有待提高产品竞争力生产效率根据行业报告，2006年继电保护及自动化设备行业全员劳动生产率评某著名企业排名第11位配套服务初步外部客户访谈表明，XJ集团在提升服务响应速度和提高售后服务水平方面仍有空间国际营销、销售、资料来源：行业报告；访谈；项目组分析7服务能力和国际化人才国际营销与销售能力不足XJ品牌的国际知名度低于西门子、ABB等跨国巨头，某省市场特别某省市场的 竞争力不足某省市场需求的了解和解读国际买家要求的能力还有待提升在海外的销售网络的广度和深度还有待提高配套服务网络有待建立由于出口规模和资金力量有限，尚未建立起海外服务网络以提供较完善的售后服务海外销售的物流等配套系统也尚待建立国际化人才缺乏尚缺乏具某省市场运作经验的关键人才，如拥某省市场销售经验的大客户经理一流企业以战略为龙头，配套业绩导向的组织体系和卓越运营的能力来实现公司的愿景目标战略形成公司的愿景目标，并转化成具体的、可量化的目标明确为达成目标，应该“做什么”、“怎么做”、

“何时做”8运营追求卓越运营，试点推广精益生产，实现巨大的收益组织/管理流程对应公司的战略目标，设计相应的组织结构和管控模式和关键管理流程9为实现XJ集团的远大抱负，我们认为本项目可以从三个方面来打造XJ的转型蓝图XJ集团要实现成为与

“ABB、西门子”并驾齐驱的国际化输变电集团的远大的抱负应当包括四个关键要素：–将宏伟的目标转化成具体的、可量化的目标–将目标转化为可操作的战略举措，明确应该“做什么”、“怎么做”、“何时做”–形成组织和流程的管理机制，确保战略举措的执行力度，并通过详尽的计划确保战略举措有条不紊地实施–在企业运营层面实现卓越资料来源运：营项，目确组保分实析施战略的执实现抱负的关键成功要素 项目的目标1•明确公司的愿景目标，并定制实现愿景目标的战略路径，包括进一步明确公司的愿景目标，以及与国际一流企业的差距明确业务发展的重点，如分某省市场机遇，按照电压等级、物料特性等多重维某省市场细分，了解某省市场的前景和关键致胜因素分某省市场机遇，某省市场、客户群和产品进行排序，明确重点发展某省市场、客户群和产品，制定有竞争力的价值定位分析其他潜在的发展机遇，如风能发某省市场机遇根据业务发展的重点，制定相应的战略举措，明确关键的里程 碑，并进行财务预测2•为支持战略的实施，进行必要的组织调整，设立配套的KPI体系以确保将战略举措贯彻落实到日常工作中，建立起以业绩为导向的企业文化，并设计详尽的战略实施计划3•为确保企业拥有卓越运营的体系，从而满足战略实施的执行力，明确企业运营层面的差距，打造精益运营的蓝图10内容项目组对项目背景及目标的理解项目组对一些关键议题的初步看法及假设明确公司的愿景目标，并定制实现愿景目标的战略路径愿景目标和使命的设立某省市场机遇国内输配电设备国际输配电设备风能发电设备机战略执行的组织保障战略执行力的卓越运营工作方法和主要成果项目小组结构和工作方式项目组的独特资质1,5001,4001,3001,2001,1001,0009008007006005004003002001000-100Jan-88Jan-89Jan-90Jan-91Jan-92Jan-93Jan-94Jan-95Jan-96Jan-97Jan-98Jan-99Jan-00Jan-01从1988年1月以来的变化百分比以ABB集团为例:1988年Asea

和BrownBoveri合并成一家公司，并通过组织转型获得出色业绩缓慢增长期•进入新业务的步伐过慢。某省市某省市场已经竞争激烈，利润走低•1996-2000复合年均增长率–

ABB:

-9%–西门子:19%–通用电气:30%–

DJ

Europe

Industrials:

15%通用电气西门子DJ

EuropeIndustrialsABB关键工作将公司进一步分散，将原有领域打散，成立了5000家利润中心，取消各种管理层级，根据业务领域（产品）某省市场情况设计管理结构实行尽职，方法是在利润中心制定目标，并使利润中心承担损益和资产负债表责任培养新一代人才，方法是招聘年轻有为的雇员来领导利润中心。大多数优秀雇员都被发掘出来，在各业务领域轮换，并负责泛欧洲的业务减少剩余产能，方法是解散未实现盈利目标的利润中心建立透明某省市场机制，目的是合理制定转移价格，改进利润中心之间的合作与协调弥合文化差异，方法是将英语作为统一语言，将美元作为统一货币合并后的高速增长期将业务拓展至东欧某省市场1988-1995

复合年均增长率–

ABB:

23%–西门子:12%通用电气:15%DJ

Europe

Industrials:

7%1988年Asea

和Brown

Boveri合并成为ABB集团资料来源：讯；Datastream11Jan-88Jan-89Jan-90Jan-91Jan-92Jan-93Jan-94Jan-95Jan-96Jan-97Jan-98Jan-99Jan-00Jan-01但是，上世纪90年代末ABB由于业务转型的速度过慢，业绩明显下滑西门子DJ

EuropeIndustrialsABB通用电气从1988年1月以来的变化百分比1,5001,4001,3001,2001,1001,0009008007006005004003002001000-100合并后的高速增长期将业务拓展至东欧某省市场1988-1995

复合年均增长率–

ABB:

23%–西门子:12%通用电气:15%DJ

Europe

Industrials:

7%1988年Asea

和Brown

Boveri合并成为ABB集团缓慢增长期某省市场的步伐过慢。某省市某省市场已经竞争激烈，利润低下1996-2000复合年均增长率–

ABB:

-9%–西门子:19%通用电气:30%DJ

Europe

Industrials:

15%资料来源：讯，Datastream12为此ABB启动了第二次转型以改善业绩某省市场变化所带来的机遇以国家某省市场划分的组织架构，限制了对全球客户的服务依然专注于生产资金密集型电力基础设施和运输产品但是核心业务所处的行业增长缓慢ABB的业绩下滑第二次转型前的情况 第二次转型的关键工作某省市场变化进行组织重组，取消了某省市场设置的利润中心，并将重点转入业务领域。成立全球客户团队，向全球客户提供服务，并制定分布式方案提供外包服务退出增长缓慢的发电、核电和铁路机车业务进入增长迅速的业务领域，方法是在工业自动化和控制、软件开发、能源基础设施融资服务行业进行收购创新，制定清洁能源发电方案将人才视为关键的竞争优势，公开借助人才以促进变革通过跨文化环境中有难度的任务锻炼人才，培样世 界级别的管理人才高管人员进行大量指导，根据指导能力评估管理 人员公开认可高级人才，方法是进行定级，并使他们能 够直接接触高管层制定各种薪酬级别，从各方面奖励业绩优异者13ABB集团在开展转型过程中，强力借助了金融资本的力量，进行了重大的业务调整1991

94*

这些收益数据未考虑集团的转移情况**

1999年将运输业务出售。2000年将发电业务出售。.***

1997-2000年，金融服务收益由2%增至10%自动化收益情况*百万美元，百分比输配电石油、天然气和石化金融服务***工业和建筑业服务新业务现有业务2427237102225224441252243100%

=

28,88330,96585资料来源：年度报告1436,2769731111024,2612000工业和建筑业服务输配电运输**发电**总体标准资料来源：项目组分析15收购必须创造战略和金融价值，在战略概念上合理，在价格上公平，并 且整合不会过于困难具体标准战略目标必须适合业务组合和业务战略技术定位某省市场定位某省市场份额运营有足够的能力来整合目标偏向文化上相吻合金融投资回报率满足目标回报率（大于加权平均资本成本），净现值为正数在3年后实现目标投资回报率与每股盈利的增加/稀释相关，但不是决定性的有限的金融风险，在坚实的投资等级信用评级内最大化利用杠杠作用并购的根本原则：价值创造是战略的中心，并购必须创造价值并通过与金融资本的结合实现业绩上的质的突破同时，ABB采某省市场机遇为导向、跨部门协作的组织模式以便更好某省市场机遇示意资源机遇某省市场的变化组织跨业务单元的资源以把握机遇机遇的“拥有者”不直接拥有资源， 而是需要与各业务单元协调、调派资 源各种机遇将从公司各部门萌发以市场机遇为导向的组织模式使得ABB在享有大型企业的资源优势的同时能够像小型企业那某省市场机遇的变化迅速、灵活地做出反应从以业务单元划分的组织模式

转某省市场机遇为导向的组织模式业务单元1业务单元2

业务单元3业务单元有着明确的责权专属的资源稳定的机遇资料来源：项目组分析16＃1资料来源：ABB公司网站17亚洲(580)欧洲(670)＃1＃1美洲(440)＃2非洲和中东(200)如今，ABB在全球电力和自动化设备领域中傲视群雄全球各地某省市场的规模及A某省市场地位亿美元，排名，2006年并且在使命和愿景目标的指引下为未来描绘了宏伟蓝图ABB的使命改善绩效ABB帮助客户提高他们的运营绩效、某著名企业可靠性和生产力，某省市能源和减少对环境的影响促进创新创新和质量是我们产品系统和服务的重要特征吸引人才ABB致力于吸引和保留敬业的熟练人员，为员工提供吸引人的全球工作环境有责任地行动可持续发展、减少对环境的影响和商业道德标准某省市场产品供应和我们自身运营的核心ABB的愿景目标提高电力使用效能，建设更美好的世界。作为世界领先的工程公司之一，我们帮助客户有效地使用电力，提高工业生产力，以持续的方式降低对环境的影响资料来源：ABB公司网站具体到本项目来看，战略以使命和愿景目标做为指南，以组织和运营做为执行的保障战略形成公司的愿景目标，并转化成具体的、可量化的目标明确为达成目标的战略路径，包括：–在哪里竞争–怎么竞争–何时竞争组织/管理流程对应公司的战略目标，设计相应的组织结构、管控模式和关键管理流程，以及配套的业绩管理制度运营追求卓越运营，试点推广精益生产，实现巨大的收益19行业领袖都十分重视为企业设定清晰的愿景目标和使命，并将愿景目标量化、落实到财务、某省市场三个维度愿景目标：提高电力使用效能，建设更美好的世界。作为世界领先的工程公司之一，我们帮助客户有效地使用电力，提高工业生产力，以持续的方式降低对环境的影响使命改善绩效。ABB帮助客户提高他们的运 营绩效、某著名企业可靠性和生产力，同某省市能源和减少对环境的影响促进创新。创新和质量是我们产品系统和服务的重要特征吸引人才。ABB致力于吸引和保留敬业 的熟练人员，为员工提供吸引人的全球 工作环境有责任地行动。可持续发展、减少对环 境的影响和商业道德标准某省市场产品供应和我们自身运营的核心。设定愿景目标和使命的最佳做法

ABB公司的愿景目标和使命以清晰、有说服力的方式阐述公司的使命和宏伟抱负明确阐述行业未来愿景及环境陈述激动人心的未来景象，该目标不仅具有挑战性同时兼具可行性设下标尺，作为成功的衡量尺度愿景目标还必须量化、落实到财务、某省市场三个维度，使之更具操作性1

战略－愿景目标资料来源:项目组20ABB

2007-11年财务目标总结收入复合年增长率百分比息税前利润率百分比收入复合年增长率8-11％电力设备1012-17息税前利润率11-16％电力系统116-10每股收益复合年增长率15-20％自动化产品814-19自由现金流占净收益的百分比年均100%流程自动化89-14投入资本回报率>30%

(2011)机器人技术65-10维度一–财务：ABB制定了明确、量化的财务目标资料来源:ABB公司网站21维度二–业务：ABB围绕电力和自动化技术两大领域选择5大业务板块做为集团的核心业务…电力设备变压器断路器自动化产品整流器变速传动装置低压板电力系统变电站长期服务支持机器人技术货盘化机器人流程自动化控制系统工作站应用软件全套服务熔炉厂五大业务板块围绕电力和自动化技术两大领域为金属行业提供的产品举例与电力技术相关

与自动化技术相关资料来源:ABB公司网站22…并强调业务间的技术协同效应和客户协同效应技术协同效应变电和断电绝缘和限制电力电子控制和保护软件和交流传感和分析涉及业务

板块的数量3/53/54/55/55/55/5资料来源:ABB公司网站23客户协同效应ABB的全球前31大客户平均从ABB的5个业务板块中的4个 采购产品有7家从全部5个业务板块采购产品有8家从3个业务板块采购产品这些技术支持着集团（70%的收入）已经存在强大的协同效应未来还将进一步改进ABB有针对性地选择高某省市场/客户群，并市场规模和ABB提供的产品铁路风力水ABB的年增长率目标市场年增长率50%<

5%50-70亿美元电力电子变压器传动装置和其它30-35亿美元发电器变流器其它50%25%100-150亿美元传送装置控制产品仪表其它2007年启动8-10%第二步：对某省市场/客户群设定有挑战性的目标ABB的年增长率目标某省市场的增长速度客户群客户群举例设定有挑战性的增长目标第一步：选择高某省市场/客户群筛选标准包括：ABB在这一行业有专长，能提供核心产品和系统机遇覆盖好几个商业门类所选的高潜力资料来源:ABB公司网站24在集团愿景目标的指导下，ABB为每个业务板块制定了明确的目标和战略举措以电力设备为例财务目标收入复合年增长率：1某省市场的年增长率为6%）息税前利润率:12-17%市场和业务目标规模经济：业内第1名，是第2名规模的两倍；全球范围的某省市场领先的技术领先：完整、精湛的产品组合，创新率高无可争议的品牌地位：领先优势明显某省市场覆盖率：覆盖全球范围，在关键市场保持第一位，有竞争力的成本地位主要某省市场地位：高压产品业内第1名中压产品业内第1名变压器业内第1名资料来源:ABB公司网站25电力设备业务板块2007-11年目标 电力设备业务板块2007-11年的关键战略举措战略举措保持技术领先地位继续关注成长潜力某省市场所有的业务某省市场的增长率打造服务业务订单执行：高质、按时发货，产能管理加强非直接渠道营销推动全球布局优化，包括变压器业务的整合国内输配电设备挑战启示机遇某著名企业建设的加速投资为电力设备行业创造了某省市场降本压力迫使某著名企业公司日益重视加强对供应商的管理以降低采购成本（如更多地采用框架采购的方式），从而为领先设备供应商提供了机遇高度垄断的买方，分散、多层次的采购主体，不透明的决策过程，增加了供应商销售的难度某著名企业公司设备采购的标准化程度低客观上限制了单个设备供应商“可某省市场”某著名企业公司未来采购方式的变化在为供应商带来机遇的同时也增加了供应商的风险买家物资管理的薄弱对供应商的响应时间、售后服务水平、流动资金都提出很高要求国外厂商在220kV及以上设备领某省市网公司的合作厂在35kV及以下设备领域各有优势XJ集团应制定有针对性的产品组合战略按照电压等级、物料特性等多重维某省市场细分，了解某省市场的前景和关键致胜因素根据XJ集团在技术先进性、产品质量等多方面的竞争能力，确定分阶段的产品组合策略根据所选择的目某省市场，通过并购、合作等方法建立所需的关键核心竞争力（如通过与国外厂商合作或并购取得技术）积极地管理与某著名企业公司的关系以提高销售效能系统地分析买家在不同物料种类上的采购主体，深入了解采购主体的关键购买因素、采 购方式、决策流程及其变化趋势等对不同采购主体制定有针对性的销售策略、服务策略，抓住买家未来大幅增加框架采购的机会，力争成为其长期的供应商合作伙伴1

战略－战略路径项目组某省市场机遇的初步看法和假设－国内输配电设备26某著名企业建设投资的加速为电力设备行业创造了某省市场，供应商需要系统分析某著名企业公司的需求以把握机遇

细某省市场需求各异某省市网公司2006年电力设备采购金额分配估算百分比某省网公司举例类型

电压等级一方面，某著名企业建设投资的加速为电力设备行业创造了某省市场另一方面，某著名企业公司对不同类型和电压等级的电力设备的需求差异很大；此外，各地的某著名企业公司也因某著名企业发展水平的不同而呈现不同需求设备供应商需要从电压等级、物料特性、地域分布、利润空间和竞争程度等多重维某省市场细分，充分了解各某省市场的发展前景和关键致胜因素某著名企业建设投资加速

某著名企业公司十一五期间某著名企业投资亿元2,7502,1301,7692006072008-2010年平均（预测）某著名企业公司近日提出1090转变某著名企业发展方式、加二、三、四快某著名企业建设，并将十一次设备五规划的总投资调高至12

,150亿元一次设备15资料来源：某著名企业公司社会责任报某省市网公司；项目组分析271515505

其他220

kV1kV35

kV10

kV降本压力迫使某著名企业公司日益重视加强对供应商的管理以降低采购成本，为领先供应商提供了机遇来自社会的要求–承担社会责任，发展绿色电力来自某著名企业总部的要求服从某著名企业的发展战略接受总部的管控对利润的要求提高，业绩压力不断增加集团化趋势，管控力度增大，组织机制的变革是必经之路来自国家监管部门的要求体制改革，私有化，主多分离电力行业输配分离，调度 分离体制改革已经进入实施的关键阶段，对收入影响较大，业绩压力不断增加电力行业输配分离目前尚未实施，但是行业发展的一个趋势，对经营和某著名企业运作的压力增加能源问题更加突出，国家与社会环保意识更强，绿色电力是全球发展方向以省网公司为例，某著名企业公司受到来自多方的降本增效压力…对省网公司压力的主要来源 说明某著名企业公司日益重视通过科学地筛选与管理设备供应商来降低采购成本领先设备供应商因此有机会通过过硬的产品、有竞争力的价格、一流的服务赢得与某著名企业公司的合作厂的竞争机会，成为某著名企业公司的长期合作伙伴并在合作中进一步强化技能、提升竞争力资料来源：项目组分析28高度垄断的买方，分散、多层次的采购主体，不透明的决策过程，都增加了供应商销售的难度某省网公司一次设备和电缆采购示意主设备电缆及附件电压等级

多层的采购主体和不同的采购方法买方高度垄断，采购主体分散、多层次，决策过程不透明，而且采购系统处于变化之中买方为某著名企业和某著名企业及其下属 公司以某著名企业为例，采购主体分为某著名某省市网公司和基层单位等多个层面其中基层单位的采购额大，采购主体分 散，决策过程缺乏统一标准和规划，决策也不透明未来还存在某著名企业进一步加大集中采购 力度的可能增加设备供应商销售难度供应商相对买家的议价能力差供应商需要更强大的销售团队来覆盖 不同层级的、分散的采购主体，并关注未来采购主体的可能变化需要了解各采购主体的关键购买因素，并制定有针对性的销售策略目前而言，某著名企业及其某省市网 公司对于一二次设备是分开招标的， 将一次、二次设备集成为整体解决方案将面临如何开展销售的困难220kV110/35kV10/1kV220

/110kV35

/10/1kV某著名企业统一招标,严格采用中标厂商和执行招标价格省网公司统一邀标或公开招标,集合绝大部分采购量以获取最佳价格部分物资由基层单位自行选择供货商某著名企业统一招标,严格采用中标厂商和执行招标价格部分物资由基层单位自行选择供货商资料来源：访谈；项目组分析2910kV配电站基于不同断路器的开关柜供应商1VS1

3AS2VDSVD4NX-air供应商2

供应商3

供应商4

供应商5

供应商6

供应商7

供应商8

供应商9

供应商10

供应商11

某著名企业公司设备采购的标准化程度低，客观上限制了单个设备供应商“可某省市场”某省市网公司10KV配电站用开关柜采购为例资料来源：访谈;项目组分析某著名企业公司的采购标准化 程度很低，选用的规格 型号各异、价格缺乏基 准且订单分散单个设备供应商“可获某省市场”因此受到限制新增资产设备：从多家供应商采购限制了

单个供应商的销量，向一个供应商采购不同规格型号的产品也增加了供应商的生产、销售和服务的成本原有设备的配件：标准化程度低使得某著名企业公司必须向原有供应商采购原有设备的配件，限制了其他供应商的进入30而且未来采购方式的变化在加大供应商面临的机遇的同时也增加了供应商的风险

物料组举例500

kV变压器500

kV电力电缆...笔记本电脑10

kV干式变压器...220kV变压器35kV干式变压器...某著名企业集中招标：x个物料组框架采购：x个物料组规模招标是直接采购/询价否某著名企业是否要求招投

标？标准化程度高且采购规模较某著名企业要求集中招标?大?否是是否所有物料组：x个物料组未来3年采购方式将 发生很大的变化：

–大幅增加框架采购的比例大幅减少直接采购/询价的比例这种变化使得供应商的机遇和风险同时大幅提高：一旦成为框架采购的供应商，就能保证较为长期的销量反之，如果落选也意味着供应商将在较长一段时期内失去机会某省网公司采购方式示意资料来源：访谈;项目组分析31买家目前的物资管理模式对供应商的响应时间、售后服务水平、流动资金都提出很高要求某著名企业公司项目部门并不特地预留对于各种物资的导期，导致项目中的节点设计较少合理地考虑物资采购时间某著名企业公司常常出现工程扎堆现象导致对物资的需求集中在某一段时间由于某著名企业公司的项目审批时间较长，大量存在工程“抢跑”现象，通常供货商需要较长时间才能回收应收款某著名企业公司物资管理薄弱项目前期某著名企业公司的项目单位缺乏有效的沟通平台将滚动更新的交货时间传达给供应方,只是通过电话不定期直接与供货商沟通，供货商难以把握明确的交货时间,无法合理安排生产交货时，某著名企业公司的相关各部门有时未能都到场，一些数量、质量问题未能在开箱验货时当场发现，可能引起纠纷项目实施阶段买家物资管理模式对供应商提出了很高的服务要求，包括要求供应商能够在短时间内迅速响应，组织生产和交货有更好的售后服务水平（如解决纠纷的技能）有更强的财务实力（更高的安全库存水平以应对某著名企业公司临时的要求，更多的流动资金以应对应收帐期较长的问题）资料来源：项目组分析32国外厂商和某著名企业公司的合作厂在220

kV及以上和35

kV

及以下设备领域分别占有明显优势

电压等级物料组供应商

国外厂商 合作厂

500

kVGIS组合电器变压器

220

kV变压器断路器

110

kVGIS组合电器变压器35

kVGIS组合电器断路器油浸式变压器高压开关柜

10

kVGIS组合电器

干式变压器

油浸式变压器

高压开关柜

断路器

200某省市网公司部分一次设备采购供应商XJ集团需要面对两大类竞争对手的强劲挑战在220

kV及以上设备领域，利润高、技术壁垒也很高，国外厂商的技术优势使其在这一领域独领风骚在35

kV及以下设备领域，某著名企业公司的合作厂占尽优势33某省网公司举例市场细分策略产品组合策略获取能力策略针对国内某省市场，XJ集团需要系统综合地某省市场细分、产品组合和获取能力的策略说明按照电压等级、物料特性、地域分布、利润空间和竞争程度等多重维某省市场细分，充分了解各某省市场的发展前景和关键致胜因素(KSFs):量化各某省市某省市场空间、发展前景和利润空间：用量化方某省市场格局，如高压产品的利润增长空间最大，并能为未来的国际化扩基础；而在变压器和高某省市场，需进一步扩展到高电压等级，避免在低电压等级陷入价格战的泥潭等；明确各某省市场的关键致胜因素：对于不某省市场的采购决策主体（某著名企业某省市公司、供电公司等），明确其关键购买因素根据XJ集团在技术先进性、产品质量、服务水平和成本方面的竞争能力，确定分阶段的产品组合策略：某省市场发展前景好、但是尚不具备生产能力的发展空间；如高压变电设备等；某省市场前景好，但尚不具备规模效益的产品：如中压变电设备；针对所选择的产品组合，确定所需要配套的生产、营销和服务策略，充分考虑到 竞争态势和不同购买主体的决策标准根据某省市场细分和基于XJ竞争力分析的产品组合策略，在国内某省市场上选择具备互补优势的并购和合作伙伴，并提出具有可操作性、针对性强的整合和合作建议34在选择产品的延伸时还需要考虑与现有产品的互补关联性等多重因素一次设备示意XJ已经进入的（不完全）未来XJ选择新突破应该考量的因素举例新领域与现有领域有互补作用–零配件与现有设备的关联性：断路器、有载调压开关是开关柜变压器的核心

元器件，目前可能外采，将来如果可以自制，将有很大的协同效应–一次设备间的关联性：一次设备间往往有很大关联作用，如隔离开关与断路器，如能在相关联设备领域实现突破，以实现一体化设计、安装等各种设备的利润空间和成长优势，特别是 成长优势，如目前高某省市化，特别是 核心地区地价的上升推动对于电缆、小体 型设备的需求500Kv及以上220Kv35Kv10Kv1Kv变压器

开关柜

电缆/

GIS

互感器

… 线路

一次设备大类110Kv电压等级???资料来源：项目组分析35未来应向哪里延伸？并根据所选择的目某省市场，建立所需的关键核心竞争力进口导向和合资引入采用合资企业方式优异的产品质量强大的品牌效益进口或者占领某省市场优异的产品质量强大的品牌效益良好的服务质量广泛的销售网络出口导向发挥成本优势，供应某省市场本土化竞争规模效益价格竞争力供货速度高科技含量低科技含量外资企业中某著名企业业科技含量公司类型XJ集团是否具备在中低某省市场竞争所必须规模、成本和速度优势？XJ集团是否具备在高某省市场竞争所必须技术、质量和服务优势36国际输配电设备挑战启示机遇国际输配电设备及工程服务需求的规模在2007已达760亿美金（不包含中国）国际输配电公司已经开始或正在考虑到中国及其他低成本国家进行采购，而一些中国电力设备已具备出口到欧某省市场的基本要求XJ和其他国内供应商因对海外产品技术的熟悉程度低、销售及售后网络未建设等原因，目前出口量还很小；受资金、人力等多种因素的限制，XJ难以在短期内组建一支有竞争力的海外销售团队某省市场中各国家、各电力企业、各出口产品的潜力有着很大的差别，对XJ而言，如果没有针对性地开展销售，就会事倍功半近期，XJ可利用某著名企业公司正在搭建的国际采购平台，借助其品牌、规模等优势某省市场长期而言，要想成为中国的“ABB、西门子”XJ应建立自己的海外销售队伍，而且需要有重点地选择潜某省市场/海外企业/产品做为海外销售团队的主攻方向在市场层面，应从规模高、降本压力较大、进口壁垒某省市场做起，如可优先瞄准美 国、英国、西班牙、瑞典及意大利等需求旺盛某省市场在公司层面，应选择公司未来输配电项目的投资规模大、管理层降本动力强的企业在产品层面，应考虑降本空间、技术含量等因素（如自动化设备、电表、高压隔离开关、 继电保护等是降本空间较大的产品），同时要从出口认证及售后要求低的产品做起1

战略－战略路径项目组某省市场机遇的初步看法和假设－国际输配电设备37某省市场存在庞大需求，国际输配电设备及工程服务需求的规模在2007已达到940亿美元27974645547382727211372007940357693229391173369832371,5922017输电设备配电设备工程设计工程建设*

除中国、日本和印度之外的亚洲其他国家

2017

2007市场规模按照区域/国家细分2007-17

增长额占

增长金额

全球比例11%10%7%6%4%4%40625378897921342%1%14218%43983%59802007-17年全球输配电设备及工程服务采购2007-17复合年增长率5.4%43%中国西欧北美印度半岛亚洲其他*

96

143中东拉美东欧及原地区日本非洲澳洲181

460206

280165

2284.5%5.9%4.5%7.6%资料来源:Goulden

World

T&D

Market

2007-17;Frost

&

Sullivan

T&D

service

market

report;

项目小组分析38市场规模亿美元亿美元而国际领先输配电公司已经开始或正在考虑到中国及其他低成本国家进行采购国际输配电公司有的已经开始进行LCC采购，有的正在考虑LCC采购…已经从巴林采购电缆，从韩国采购变压器已经从中国采购电表、线夹等产品正在考虑从中国采购输电设备已经从巴西和墨西哥采购变压器…国际输配电公司对到低成本国家采购将会越来越感兴趣欧美国家的输配电定价模式即将改变，将给公司带来较大的降本压力

–美国将采用基于业绩的定价模式–德国将从成本加价模式转变为基于通胀/最高收入限制的定价模式随着澳大利亚、俄罗斯、巴西等国私有化进程加快，使得该国输配电公司的成本控制意识加强“我们已经有低成本采购的经验…我们肯定也在考虑从中国采购”–AEP首席采购官“我们已成立项目小组研究中国采购的可能性”–Oncor首席采购官举例资料来源:CPO息；小组分析39同时中国已有部分产品具备了出口到欧美等发达国家的基本条件主要有出口实力的公司远东电缆厂天津塑力江苏上上线缆中低压导地线中低压电缆变压器保定天威特变电工沈阳西安西变泰安泰山顺特电气江苏华鹏

青岛变压器

西安西开开关装置平高正泰长城电器绝缘设备抚顺电瓷大连电瓷南京电气“我们的产品已经出口到美国，我们的产品性能可以得到美国的标准，价格比当地厂商的产品便宜，所以有优势”–主要变压器厂商出口部主管“长期以来我们

的开关柜出口到邻近东南亚国家的比较多，现在我们尝试出口到欧洲国家。虽然认证比较麻烦，但我们觉得某省市场做一些投资是非常必要的”–主要开关厂商出口部主管举例出口量较大出口量较小高压绝缘瓷套管避雷器

绝缘子中低压绝缘瓷套管高压隔离开关高压断路器组合电器

中低压断路器中低压隔离开关中低压开关柜出口国家出口产品 东南亚

中东 非洲 东欧 南美 北美 欧洲高压油浸式变压器

中低压变压器干式变压器资料来源：供应商访谈；小组分析400.71.01.21.21.2虽然增长快速，但中国输配电设备目前出口量还很小，出口能力没有充分得到释放从中国出口到欧美国家*的输配电设备总额千万美元以欧美国家进口为例**

包括美国、英国、意大利、西班牙、瑞典等国家10.29.18.06.44.720010203042005+21%占总进口额比例

百分比2005年中国出口占欧美国家*进口比例百分比27.2输配电设备

1.222.3电话机机械零件

(纽带、钢链)68.5玩具、运动用品中国输配电设备的出口额虽然增长地很快，但仍只占欧美市场总进口额的1%资料来源：外贸数据；公开信息；小组分析41与其他产品出口表现相比，中国输配电设备的出口仍占存在较大的发展空间国内供应商缺乏品牌、规模及网络、对国际市场的理解某著名企业瞄准了国内供应商和国际买家的需要，正在搭建一个国际采购平台，XJ可在短期内借助这一平台主要挑战我们虽然开始出某省市场，但是

我们的产品某省市场没什么声誉，品牌也没有被认知，如果可以借助大公司的声誉进行营销将对我们非常有帮助–中国主要开关设备生产商销售经理即便Enel已经成立了中国采购办公室，但技术规格的沟通、质量管理等工作仍是非常大的负担。如果某著名企业能帮我们减轻此负担，尤其在我们采购量迅速增加时，我们将非常愿意合作–西班牙Endessa首席采购官（前任Enel经销部采购经理）国际买家未投入足够地资源以自身操作低成本国家采购缺乏品牌：由于绝大部分国内厂家 的国际知名度较低而未建立产品品 牌，无法成功地进某省市场缺乏规模及网络：内供应商 出口规模仍然有限，无法建立海外 服务网络、提供较完善的售后服务缺乏某省市场的理解：国内供应 商普遍缺乏对某省市场需求的了 解和解读国际买家要求的能力国际采购的资源要求较高，而国际 买家未投入足够的资源：如果要真 正地成立国际采购业务，需要的资 源是非常可观，尤其在技术规格的 沟通及质量管理方面。长期支持国 际采购对人力资源将是较大的负担尚未形成具有规模并提供全程服务 的渠道：国内或国外仍没有一家有 规模的国际采购代理商，提供全程 的质量管理、产品技术支持、售后 协调等服务虽然有不少国际买家向我们询问中国输配电设备供应商的信息，但我们中国的业务目前太小了－我们信息库里的供应商少于100家–挪威国际采购服务商Achilles区域经理渠道未建立起来以满足双方的需要某省市场和国际 买家都需要设备 制造领域的领军 人物来构建国际 采购的桥梁某著名企业公司正 在搭建一个国际 采购的平台,近 期，XJ可以考 虑利用这一平台 打某省市场42资料来源：主要供应商访谈；芝加哥CPO目组分析长期而言，XJ集团应建立自己的海外销售团队示，意并找到最适合自身发展某省市场和客户市场的选择准则市场规模：规模越大 越有吸引力；同时也 考虑到新置设备的占 总投资额的比例**监管制度/降本压某省市场越开放、竞争越 激烈，或如果定价制 度不允公司把 成本转移到消费者， 公司越需要降低采购 成本市场壁垒：例如关税；贸某省市场的吸引力公司的选择准则采购规模/主要项目：基于公司披露的主要某著名企业投资项目可排序出需求较大的公司管理层理念：即管理者是否有降低成本推展国际采购的动力；基于项目组对公司的接触及判断某省市场和全球电力企业最适合

XJ集团发展某省市场和客户资料来源：项目组分析4344市场规模筛选举例：发展中国家需求增长迅速而欧美国家呈现某省市场及购买力10095908580757065605550454035302520151050美国印度墨西哥英国瑞士印尼比利时委内瑞拉新加坡匈牙利巴基斯坦010015020025050300

600

3,2002007-2017输配电设备累计总采购额亿美元新置设备占总设备采购比例*百分比*

根据行业专家的访谈假设输配电设备年替换率2%资料来源:Goulden

World

T&D

Market

2007-2017；文献检索；访谈；项目小组分析需求旺盛的大型某省市场增长迅速的某省市场需求旺盛某省市场或地区韩国示意需求旺盛的大型某省市场(俄罗斯、巴西和印度)和发达市场(欧美)持续保持对电力设备的高需求城市化进程和提高余存供电率的预期推动一某省市场

(阿根廷和某省市场)的电力设备采购规模快速增长监管制度/降本压力筛选举例：部分欧洲国家如英国已有较某省市场及降本压力较大的定价机制美国英国开放度定价制度基于通胀/最高收入限制的定价(RPI-X)基于业绩定价(PBR)成本叠加定价(Cost

plus)一体化垄断发电与输配电一体发电和输配电企业 由政府拥有有序竞争发电与输配电分拆私有化程度不高全面竞争发电与输配电分拆私有化程度高市场竞争定价机制示意某省市场或地区面临低成本采购压力(英国、澳大利亚和意大利等)的关键因素非成本叠加定 价机制导致的 利润趋使垂直产业链分 拆和私有化程 度提高带来的 全面竞争资料来源:专家访谈；文献检索；项目小组分析45根据产品的降本空间等多种因素筛选出最有出口产品潜力的产品，并先出口认证及售后要求较低的

示意主要输配电产品（总26类）继电保护

干式变压器自动化设备 铁塔电表 高压电力电容中低压开关柜 中低压电力电容高压隔离开关 高压绝缘瓷套管中低压隔离开关 中低压绝缘瓷套管高压断路器 绝缘子中低压断路器

避雷器GIS

高压电缆互感器 中低压电缆电抗器 光缆高压油浸式变压器 导地线中低压油浸式变压器 线夹规模较小但能迅速出口线夹…规模中等但认证需要时间导地线…时间能快速出口短规模较大但需建立售后服务网络高压油浸式变压器…

长需要达到认证及售后条件2.

在有出口潜力的产品类某著名企业议先出口认证及售后要求较低的产品，同步建立认证及售后服务能力按以下因素筛选出中国较有出口潜力的产品降本空间产品标准化程度及技术含量……46资料来源：CPO访谈；项目组分析47产品 人工占总成本 税率 降本空间*产品9258889121212131513191820232323283335354418降本空间大的产品

降本空间适中的产品产品1产品2产品3产品4产品5产品6产品7产品8百分比降本空间筛选举例：分析价差、运输成本以及进口关税等因素，找出出口降本空间最大的产品

示意10-15201010-155015-2010-1510-1520300333330产品10产品11产品12产品13产品13产品15产品16产品17产品18产品25产品2615-20520-3015-2015-20102015-205151534产品23547产品24547233033443产品19产品20产品21产品2220-3020-3020-3020-302222某省市场价格比对，不包含客户由于庞大的购买力能实现的近一步的价格优惠资料来源：访谈；文献检索；中国输变电设备行业分析及投资咨询报告；项目组分析在现有XJ集团 的技术水平条 件下，出口产 品的价格优势 更明显未来，XJ可以 通过兼并收购提 升技术水平，从 而改变出口产品构成风能发电设备挑战启示机遇风能发电的快速发展为其设备制造、安装、运营维护创造了近300亿欧元某省市场（2006年），且投资回报率高从价值链来看，部件制造和集成是利润率最高的两个部分，同时也是价值最集中的部分关键部件制造的技术壁垒很高；长期而言，未来主要集成制造商有整合上游关键部件制造商的趋势，关键部件制造商的生存空间可能会受到挤压在整机组装环节某省市场已充分整合，可收购的对象较少，新进入者独立发展的难度也很大如果风能成为未来发展重点，XJ集团可以考虑在部件制造方面：收购风轮、增速箱、发电机等关键部件的制造商，在短期内克服技术 壁垒在设备集成方面：与国际领先制造商建立合资公司，打开国内某省市场1

战略－战略路径项目组某省市场机遇的初步看法和假设－风能发电设备48过去五年，全球风某省市场以每年25%的速度增长，其中65%的份额在欧洲各地区累计风能发电装机量吉瓦欧洲+45%4833912美国+25%中国21+88%2005

2006资料来源：BTM

consult

2006/20074964印度+43%未来风力某省市场机会主要在欧洲、美国、印度和中国风能发电的快速发展为设备生产商带来了巨大的机遇百万欧元,20062004-2015期间，全球风能发电装机容量28,970收入年均复合增长预计超过12％1,67511,4401,2701,9008,28512,685利润(EBIT)1,245953

2921,270978445804,5802957,623零部件制造整机制造项目开发安装建设所有权/融资运营维护总计毛利率~10%-20%~7%-13%~30%-40%~3%-5%~40%

~15%-20%投资回报率20%14%74%6%7%-10%20%资料来源：德意志银行；风力能源报告，2006年12月;BTM;HSH

Nordbank;

年报;专家访谈;项目组50利润率整体毛利不错•零部见短缺产能短缺导市场吸引力毛利很高，使得大部分致高毛利，高，但技术但利润率各业者维持不历史上是波问题影响服国不同（即错的毛利动性相当高务效能，因受补贴水平的业务而降低了影响）毛利资料来源：年报；小组分析51运营融资次零部件制造发电机零部件组装建设服务/维修项目开发吸引力产品/

•风力发电厂服

项目融资

务举例组装配置装置涡轮机发电机的现 场维修n/a风力发电厂 的运营从产业价值链来看，零部件制造和整机组装是获利最丰厚的环节…关键业者VestasEnerconSuzlonWinergyLM

GlasfiberABBHansenTransmissionsSKF涡轮机已可

•齿轮箱 进驻风力发

•发电机 电厂

•

风轮寻找好的地点授权国内企业家部分涡轮机 制造商(Gamesa,Suzlon)本地企业家公共事业涡轮机制造商•涡轮制造商本地安装公司•公共事业本地技师专业服务公 司，如SeawestVestasSiemensGamesaGEEnerconSuzlonGEFinancing有吸引力527221179100%基础设施环境措施专案开发发电厂连结风力涡轮机的制造资本投入2394820100%基础设施租金行政/其他维修资料来源：德意志银行；风力能源报告，2006年12月资金成本7624

运营成本20

兆瓦风力电厂的发电成本范例，2005年欧元/兆瓦时100%=83欧元/兆瓦时…同时也是价值最集中的环节53147152226塔架风轮增速箱75221434100电源转换器变压器叶片螺距控制系统主轴风轮轮毂其他总计风力涡轮机的成本结构* 技术特性 主要供应商数量 紧缺程度资料来源：Wind

Directions在零部件制造环节，风轮、增速箱和发电机一方面有较大的吸引力，另一方面技术壁垒很高低高瓶颈风轮要求对称、平衡、耐磨损和较好的灵活度要求能够在恶劣的环境下工作多，整机制造 商基本都有自 己的风轮厂发电机各种类型的传动系统都有较复杂 的技术要求但随着单机容量的不断某省市场要求5

MW

以上的发电机，技术创新要求高多，10余家少，只有6-7家增速箱核心部件，很大程度上决定了风 电转换效率同时又是件对原材料的质量要求较高制造、安装、维护要求较高大型轴承用于增速箱和主轴，技术含量非常高，而且世界上目前也只有数量有限的供应商能够供应风电设备用的大型轴承少，只有2家，瑞典的SKF和德国的FAG并购可以让企业在短期内克服技术壁垒主要风电机组制造商 在部分关键零部件上 大量采用外包/外包与 自产相结合模式因此，收购零部件制 造厂商克服技术壁垒 成为短期内可考虑的 商业模式但从长期来看，由于 主要风电机组制造商 存在整合上游零部件 制造商的趋势，零部 件制造商的生存空间 未来可能受到压缩可能的目标公司风轮LM,

Tecsis,

Nordex,

TPI增速箱Bosch

Rexroth,

Hansen,Winergy,Moventas,

Renk,

Eikhoff,

Maag,Ishibashi发电机Loher，Weier,

Elin,

ABB

LeroySomer,资料来源：BTM54与国际领先制造商建立合资公司会成为打开国内某省市场的良好助力利用其在世界范围内的客户关 系、国际化经验，帮助合资企 业打某省市场先进的技术独有的有关核心部件的设计与制造经验丰富的管理经验先进的成本控制机制前瞻、灵活的战略制定与执行能力独到的经营理念与管理思想国际领先制造商可能提供的价值某省市场的本土优势2006年中国新风电装机容量占全球的总量的9%中国政府重视并给予风力发电一系列优惠政策，有力地推动了中国本土风电产业的发展低成本优势人力资源丰富，成本相对较低原材料采购成本低廉，选择范围广可能提供的价值双赢资料来源：小组分析55具体到本项目来看，战略以使命和愿景目标做为指南，以组织和运营做为执行的保障战略形成公司的愿景目标，并转化成具体的、可量化的目标明确为达成目标的战略路径，包括：–在哪里竞争–怎么竞争–何时竞争 支持战略的组织/管理流程对应公司的战略目标，设计相应的组织结构、管控模式和关键管理流程，以及配套的业绩管理制度支持战略的运营管理追求卓越运营，试点推广精益生产，实现巨大的收益56支持战略的组织方面包括组织架构、管控模式、管理流程及业绩管理等方面组织架构管控模式管理流程业绩管理和业绩理念资料来源：业绩理念调查；访谈；小组分析57在组织架构设计、关键岗位设置方面具备有效的手段部门和业务单位的划分以及职责的明确管理流程能够支持战略和组织运作具备健全的管理机制，尤其是目标设置、信息管理以及考核 奖惩机制合理的业绩考核体系及激励机制业绩导向的理念文化针对不同业务采用不同的管控模式，以突出管理重点组织各个层次具备明确定位和清晰的责权利划分组织架构需要能够支持XJ战略的实施战略规划的可能原则－举例示意专注于主营业务发展，避免盲目的多元化集中在几大重某省市场进行大规模的迅速的投资与扩建致力于提高存量资产的运营效率，降低成本组织架构应该需要满足…通过有效手段控制下属单位的投资运营具备强大的融资能力及高效的资本分配，资金管理和风险控制提供、培养、留住发展所需的人才/技能最大化协同效应、资源共享及规模效益示意举例资料来源：小组分析58可能需要考虑的组织架构调整的几个方面潜在的组织架构/功能调整1.

利润中心vs.成本中心的选择：公司的业务定位是考核利润为主，还是控制成本为主2.总部职能的集中vs.分散：集权和分权的依据，有所为、有所不为的原则如何体现；对于集中管控的部分通过什么手段加以实现；分权的部分如何确保标准统一等某著名企某省市公司的某著名企某省市公司的防火墙，同时实现双方的良性发展4.

职能vs.

区域vs.

产品：事业部的定位以及按照什么标准划分事业部5.

实施公司重大战略举措的组织支持：如对于全公司、跨部门的重大举措，如精益生产、国际化拓展、战略

管理等，需要什么的组织支持能够使其得到顺利实施战略规划客户群战略/定位产品类战略/定位某省市场战略国际化定位/方向各类战略举措人力资源精益生产等等59XJ集团应根据自身情况界定管控模式经营财务战略计划战略指导独立不相 共享技术关的业务统一业务系统共享业务系统4.经营式3.战略控制式2.战略建筑式1.金融控股式总公司旗下各项业务的关连/整合性业务组合组织结构综合效益的大小低高总公司需涉入业务经营程度资料来源:项目组分析60不同管理模式意味着XJ集团对各个业务和职能的介入程度不同战略 投资 决策 业绩监控 监管管理1.金融控股式

•

做出主要的收购、投资/撤资决定61制定预算限制和现金流目标非常情况下才介入按(利润)底线管理业务2.战略建筑式

•

提供公司战略远

•

在批准前检查景和方向以指导 战略投资的业务逻辑性业务单位运作审核业务战略，分配各业务的资源提出/批准收购/撤资3.战略控制式

•

质询业务战略和技术/运作的可行性并分配资源根据业务逻辑批准有战略意义的决定监控计划的实现和主要举措及项目的结果审查重大投资的业务和功能方面的逻辑性在质询业务单位及建议书的合理性后再对重大决定作批准监控关键的财务、运作和方案指标(每季度)4.经营式领导开发和实施启动和管理投资项目质询重大业务单位和功能决策背后的逻辑性详细审阅所有财务和经营业务表现(每月)资料来源:项目组分析只对重大的监管管理决策进行研究对于具备普遍性影响的重大监管议题进行集中研究，并下发相关政策某省市级以上的各项监管议题均进行研究指导子/分公司运行提供各种监管议题的各种报告和研究，下发详尽制度和手续具备各种监管管理议题的审批权核心管理流程是集团组织架构高效运作的重要保证核心

经营流程战略规划经营计划 资金与财 人力资源管/预算 务管理 理/业绩考核关键管理流程资料来源：项目组分析合理的组织架构固然十分重62要，但集团的成功还取决于有效的管理及经营流程支持，及这些流程在组织架构上的顺利执行管理及经营流程是集团管 理活动及经营活动的具体 载体，和对部门及个人职 责、行动的具体定义流程是将集团内各部门、

职能、及个人联系在一起、协调工作的纽带流程是集某省市场、客 户，进行营销及销售活动 的载体，某省市场竞争 力的基石集团总部资本分配同时，成功的业绩体系是确保战略举措落到实处的关键业绩体系贯彻之前的困难、挑战

…

业绩体系贯彻之后

…战略目标时间跨度长，目标大而空，需 几年见效，切实的成果未得到实施，无 法落实到日常具体工作计划中去业绩体系中定义清晰的里程碑事件和详 细的业绩要求作为战略目标的阶段工作 重点，分阶段实施针对战略目标的阶段调整无法有的放矢，往往偏离既定目标以业绩体系目标为准心，以业绩目标微调为手段，始终围绕战略目标要求项目计划的贯彻牵涉的人多、部门杂， 责任定义模糊，与个人得失无关，造成 人人有份，无人有责，项目停滞不前业绩体系定义清晰的责任管理机制和后 果管理机制，不同的部门、个人各有所 职，各有所责会议内容得到肯定，但实际措施会后无法贯彻会议内容转化为业绩目标的微调，成为会后大家努力的目标从领导层到普通员工被繁琐的日常工作 所拖累，无法调配足够的时间和精力来 关注业绩体系目标63将业绩体系的工作设定为大家的日常主 要工作，业绩体系目标的实现成为考核 的唯一标准成功的业绩体系需要以下要素的支持关键因素 具体行动落实到人的责任管理实现责任管理机制建立基于战略目标、落实到人的全流程，把战略目标分层分解落实到各个岗位，定义清晰的职责范围和目标要求，贯彻有效的激励机制，保证全体员工清晰的了解评审制度和奖罚制度，实现有效的后果管理机制紧密联系跟踪机制在公司调配专门的人力资源，对项目的进度进行定期有效的跟踪。例如成立项目管理办公室加强业绩体系成果的透明化，增加高层对绩效的掌握度和领导层面的积极推动公司CEO应对业绩体系足够重视，从日常工作中固定的调配一定的时间和精力用以激励和推动业绩体系的贯彻业绩体系的工作内容应成为全体员工包括领导层的全职工作而非额外工作，保证业绩体系的贯彻和业绩体系目标的 实现是领导层的工作重心

定义合理的业绩目标将战略目标落实到具体的项目进度计划中，制定符合实际情况的业绩目标。例如，在项目初期，既定目标多以里程 碑事件为主，项目后期，考核多以财务结果为主

对XJ的启示为了确保关键战略举措能够付诸行动，需要组织和机制的保障，包括组织架构必要调整，例如建立业绩跟踪管理部门业绩指标的清晰设定，例如设立以里程碑事件或财务结果为导向的业绩指标加强领导层面的推动和责任制明确各个岗位职责和奖罚措施后续的改善行动能力，并根据反馈情况进行适当薪酬激励和目标设定微调业绩体系的建立不是简单的业绩指标设定，而是牵涉战略、日常运营等多方面的系统工程项目组在这方面的丰富经验将有助于XJ成功实施业绩体系机制（项目组帮助先企业通过业绩体系的设计来推动战略举措的实施，如帮助联想设计业绩体系支持其成功开展与

IBM全球PC业务并购后的整合，帮助某领先家电企业通过业绩体系推动扭亏为盈的战略举措的实施，某省市网公司通过业绩体系推动运营改善举措的实施，等等）64具体到本项目来看，战略以使命和愿景目标做为指南，以组织和运营做为执行的保障战略形成公司的愿景目标，并转化成具体的、可量化的目标明确为达成目标的战略路径，包括：–在哪里竞争–怎么竞争–何时竞争 支持战略的组织/管理流程对应公司的战略目标，设计相应的组织结构、管控模式和关键管理流程，以及配套的业绩管理制度支持战略的运营管理追求卓越运营，试点推广精益生产，实现巨大的收益65精益生产的推行不但能够产生立竿见影的效果，还将为企业战略的实某省市评估的提升奠定基础短期

中期

长期巨大的某省市 重大战略举措的基石某省市场区别公司资产质量的“显著性”要素优某省市前业绩纪录上某省市某省市前3

前2

前1年年年高于行业/竞争对手平均水平的赢利能力实现持续增长(收入,净利润)某省市规模效果

行业的增长

公某省市场潜力的竞争力强劲、明确的增长战略增长潜力上市公某省市场份额