技术创新与企业文化讲座

技术创新与企业文化（一）

各位上午好！谢谢主任。非常荣幸有机会在这里跟大家来

探讨我研究的一些课题，说到“文化”这个话题，某种意义

上说，每个人都懂，但也没有人能说得很清楚。我们经常说

某件事做得不好的时候，就说，水平不高，素质不高；如果

做得好，则说水平很高，素质很高。但实际上其中包含些什

么内容，我们可能讲不太清楚。我们的行为中，日常生活中，

受文化影响非常大。不管做创新还是其他工作，常常由于文

化本身的影响导致我们的不同选择。我拿自己做个例子，来

看看对文化的认识是不是这样。很多年前，我还是个普通的

老师，很年轻，但我对一样东西很感兴趣，就是“公共关系”，

在广东省的高校开设公共关系课我是第一个。我觉得公关很

重要，因为当时白云山药厂，中国大酒店公共关系做得非常

热，我觉得这是个非常好的话题，就跟学校领导说，愿意免

费为全校的同学开公共关系课程。我认为会有很多人选，就

找了一个可容纳三、四百人的课室。我想教务处帮我把海报

也贴出去了，会有很多人来。可是第一天上课，整个课堂只

来了二十多人，我很惊讶，但我还是很认真地去讲课。上到

第四、五周的时候，就有很多同学来了，水泄不通，走廊、

门口、窗户外，全是同学，还有很多同学说：陈老师，我们

要选“公共关系！我奇怪地问：为什么开始时你不来？同

学们回答说：陈老师，我们说了您不要生气。我们看了海报

上写着：‘公共关系’，讲课的老师是陈春花。我们从未见过

这么时髦的课程，这么士气的一个名字怎么可能讲得好。因

为认为我讲不好，所以就不来。现在我可能有一点名气和影

响，特别在学生当中影响比较大。学生们又来跟我说：陈老

师，你的名字非常好。我问为什么好？他们回答说：一般名

人的名字都这么士气。我说这个故事想告诉大家什么呢？这

大概就是“文化”，文化其实在生活中每个时刻每个部分，

不管你是做管理还是其他的工作，受文化的影响非常大。

真正使我关注企业文化，是在1995年。因为94年我开始

做康佳的顾问。当时康佳想成为全国最重要的品牌，一个很

大的局限就是生产能力。因为当时生产配额由机械电子工业

部决定，给你多少配额，你才能生产多少。企业要成为最大

的品牌，必需有足够的市场占有率，但企业无法得到更多的

配额，也就无从实现。作为顾问，我们要提出解决办法：怎

样扩大生产量，成为全国最大。当时所有的生产配额是给国

营企业，而康佳是中外合资企业。我们的唯一一招就是兼并

国有企业，他们手上有配额！康佳兼并了牡丹江电视机厂,

被称作“牡康模式”。正是在做这个兼并的过程中，我深深

地感觉到文化的作用在哪里。牡丹电视机厂在康佳没去之前,

两条彩电生产线已停产，没有任何办法让它运作起来，二千

多工人没有工资开，整个厂是停的。康佳说我来兼并你，我

带资金、带品牌、带管理、带项目来，以最短的时间让生产

线恢复、有钱赚、工人有工资拿。这是很好的事情。可是当

我们真的带着队伍去到厂里的时候，我们遭遇到这样的情况:

整个厂二千多工人绝食，向市政府施加压力，宁可饿死，也

不让资本家来剥削。这比去如意电视机厂的感觉还好一点，

那里不但绝食，还把我们去的人围起来，把车推翻，更厉害！

我感到很深的触动：为什么工人们会这样对待一件新的事情。

我们只好停下兼并的进程，给电视机厂的工人们作思想工作,

告诉他们，我们不是来剥削而是要大家一起寻找市场，寻找

生存机会。经过了三个月时间，才解决了思想问题。在牡丹

江电视机厂当年投产康佳牌电视机，十个月后产生效益。

“牡康”模式得到中央的肯定，国家经贸委、省经贸委、

机械电子工业部在北京联合召开推介会，也是由我主讲。

我一直以来非常关注企业品牌策略，同时，发现企业文化

或文化木身对人的行为选择影响非常大。而对今天的世界形

势我们该进行怎样的改造？这就是今天我要谈的话题。“创

新与文化的关系”。

一、技术时代的认知

今日经营者所处的时代:

后工业时代

服务经济时代

资讯时代

知识经济时代

十倍速变化的时代！

我们正处在后工业时代。如果你还以大型设备，大量耗用

资源的方式来获得利润，那么你们还处于过去的工业时代。

我们现在不能再这样做了！我们正要进入的是服务经济时代。

希望大家能正确地理解，所谓服务经济的时代，就是要求你

通过服务的创新去获取利润。因为技术本身的拓展，自主知

识产权的艰难性以及技术产品本身的同质性现在越来越明

显。一部汽车与另一部汽车，或一台电脑与另一台电脑到底

有多大差距？只要你去做，我相信可以做到差距不大。那么，

在这个时代什么东西能带来大的差距？就是服务!在这个时

代，我们要特别注重服务的创新。

近五年来，珠三角地区的家电企业，相对于内地的同行来

说，我有输的感觉（我一直在家电企业做顾问）。输在哪里？

输给海尔。海尔其实没其他特别的方面比我们更强，而她以

五年的时间飕升上来，是因为她符合这个时代的规律：她的

服务非常好！她很明确地给顾客一个深刻的认知，就是新机

服务。家电服务创新方面，我们没能超越海尔，我也（为珠

三角家电企业）感到痛惜。五年前我曾要求珠三角的家电企

业在服务上下功夫，企业的反应只是构建销售网点、维修部,

没有人去倡导一种服务的新概念。现在回头看海尔的服务,

其实很简单：一块抹布，一张地毯，一双拖鞋，这就是“新

机服务”。她要求维修服务人员带上三件东西，进顾客家门

前换上自带拖鞋，铺开地毯，把机器放地毯上，修好后收好，

把地擦干净，出门换下拖鞋再离开。这些我们会不会，当然

会！但是我们没有这个概念去做。这就是我们应该了解的这

个时代影响你的价值的来源，很重要的是做服务的差异化和

服务的创新。

第二点请记住,这是个资讯的时代。不知大家如何理解“资

讯”这个词，这个词的出现使我感到惊讶。相对来说我们比

较喜欢称为“信息时代”。但我喜欢用“资讯时代”这四个

字。差别在哪里？当我们说“信息时代”的时候，我们强调

“信息”非常多，好的坏的全是信息；而当我们说“资讯时

代”的时候，“资讯”两字是强调与“决策”有关的信息，

而与决策无关的就过滤掉。这个时代由于信息非常多，所以

我们要尽力寻找到与决策有关系的信息。“资讯”则成为这

个时代的第三个特征。举个例子，目前很多家电企业做IT（信

息产品）。科龙、康佳、美的都号称投入数以亿元资金去做。

但有一家企业做IT这个概念就非常漂亮，那是TCLo她也

说要做IT,但她没有宣称要投多少个亿，只发布一个与决策

有关系的消息：以很高的薪水，聘请一位IT的专业人仕：吴

仕宏。这个信息就跟决策有关系，TCL在向全世界宣布，我

将很专业地去做IT!而不只是投钱下去。接下来可以看到,

市场的反应完全不同。“吴仕宏”的消息一发布，TCL在香

港股市当天就增值2.5亿!表面上看,TCL为此花了不少钱：

包装吴仕宏、为她出书、付给高额年薪、共计数千力无，但

是由于跟决策相关，使TCL在市场上全面获益。接下来一定

是专业化的操作。这就是当今时代的很明确的概念：资讯时

代。

这个时代的第四个特征叫做“知识经济时代”。常常有人

问我：陈老师，到底什么叫“知识经济”。对此，我给出了

一个简单的回答：知识经济的唯一特征就是人力资源变成为

资本，而且资本价值很高。假如有一天，国人的薪水非常高，

他为社会创造的价值可以被直接用薪水肯定的时候，知识经

济时代就来临了。我一直在看新加坡和美国，全世界经济竞

争力排位连续十年第一、第二就这两个国家。中国在世界公

认的洛桑管理学院的排位中列31位（2000年），而在世界货

币银行组织排位中列41位，不管如何，中国大致就列在世

界的第30〜40之间。为什么新、美两国具有这么强的竞争力？

我发现他们有一个共同的特征，就是：对于人力资本的概念,

非常明确。新加坡没有任何其他的资源，只有人力资源，没

有任何其他的资本，只有知识的资本。我在新加坡的时间比

较长，还兼了新加坡国光大学的客座教授。在新加坡，你让

新加坡的孩子画一只鸡，他唯一能画的就是我们从冰箱里拿

出来的没有毛的鸡，因为他从小到大看到的鸡就这个样。新

加坡没有别的资源，但是她竟然成为全世界竞争力排第一第

二的国家，就因为她做了一件事情：让新加坡的人力资本最

高，他做这件事的时候其实就把整个知识经济的特征告诉了

大家，就是知识本身的价值。所以要看知识经济时代来了没

有，一个标志就是：人力是不是真正成为资本，我非常希望

做技术推广的同志有这个概念，必须知道技术本身的价值,

而技术本身的价值最终会体现在人力资本上。如能把技术的

价值推到这个高度，使得广东的技术人力资本价值最高的时

候，我相信就成功了，广东的所谓知识经济时代就应该说基

本上来临了。但是，如果我们没有这个概念，整个社会没有

这个概念，恐怕就很难。三天前，我刚和深圳一位老总（燃

气方面的专家）聊天，他说他觉得活得很失败（他今年60

多岁）。我问为什么失败？他说了他的一次访问经历。那是

访问一位燃气专家、科学院院士，恰巧碰到院士的孙女在家。

老总问小女孩，长大想做什么。小说孩回答说当明星。老总

觉得失望，继续问第二个志愿，孩子想了想，当老板。老总

觉得还不行，继续问第三个志愿，孩子想了想，当模特。老

总再问孩子：当科学家与当模特，你选那一样。小女孩毫不

犹豫地说：当模特！老总因此觉得悲哀。我说不然。从整个

社会来讲，人们看重的是（人的）价值，既然目前的社会上

明星、老板、模特很有价值，科学家没有价值，小孩子怎么

会欣赏你科学家呢？但是我们的许多科学家总是不太强调

个人价值，在他们的概念中，个人的价值就是奉献，并不在

乎他在社会上的人力资本价值，在现今的时代就无法体现。

这也让很多人可以随便地打着科学家的头衔。如果有一天有

标价的时候，就随便打不了，你必须具有相应的价值，才能

打出专家的头衔。

未来三钥：

预测一瞻望未来

创新一改变现状

卓越一创造优势

竞争力=技术+知识+创新

综合上述的内容，我们可以说这是一个十倍速度化的时代,

我说个小故事。商业周刊最近做了调查：美国在股市、技术、

市场份额成长最快的公司、它的成功元素在哪里。一家领先

公司的老总对记者说：我们成功的元素就在于每件事都做计

划，计划分长期、中期、短期三种，长期计划的时间是10

分钟！我想大家都明白，这家公司之所以能保持全美国领先，

就是因为他了解当今是十倍速度化的时代！这个时代在变！

最大的变化在于速度。我们不能再以耗费资源为主，要以创

新资源为主，必须清楚地知道要做服务的差异化，必须要使

任何事情都与决策相关，要提升人力的资本价值，让人的创

造性，积极性发挥出来，然后创造最佳的速度。正因为这样，

要求大家要具备面对未来的能力，就如乔•巴克所说：预测

的能力，创新的能力，卓越的能力，就是创造优势。

思考：

1、在过去二十年我们的世界发生过什么基本的变迁？

2、这些变迁对人们的生活及企业的运作产生什么影

响？

3、你认为你所属的行业在未来的五年内，可能会发生

怎样的变化？

4、这些变化是什么因素造成的？

5、这些变化对你的企业有什么影响？

以家电为例，我多次在公开场合讲过，中国家电企业存活

的时间大概就是3年，如果不能预见3年之后的情况，必死

无疑。因为什么呢？因为国外的家电跨国企业将第二轮打击

中国市场。改革开放初，国外企业因为对中国的市场、顾客

的消费不了解，不了解中国的加工能力，国产品牌快速崛起,

国外品牌成木下不来只好退出。但是现在的情形是，国内已

形成较完整的供应链，国内、国外企业使用都可以使用这供

应链，外企肯定会杀回来。因此要对三年的变化作出判断。

二、创新的定义*创造一种新的产品，或已有产品的一

种新的特性

*采用一种新的生产方法，或是以新的商业方式来处理某

种产品

*开辟一个新的市场

*取得或控制原材料或半制品的一种新的供给来源

*实现一种新的产品组织方式或企业重组要回答以上问

题，就要学会创新。从国际上的定义来讲，创新包含5个方

面的内容：新产品或已有产品的新特性；一种新的生产方法

或新的商业方式，我特别希望我们企业能找到好的新的商业

模式。相对来说，新的生产方法还是比较容易找到的。有一

家电脑企业成长得很快，目前已经是世界知名，那就戴尔电

脑（DELL）。戴尔没有太多的核心技术，说到生产技术，它

所有东西都是从别人那里拿来组装。中国人装别人的东西，

水准也很高。但是戴尔做了一个创新一一销售模式，大量的

个性化定制产品，以最快的速度、最低的价格送到顾客的手

上。当然，现在品牌知名后，价格不低了。

九十年代，美国为什么能在经济上打败日本？其实在将技

术变成产品的这种能力上，日本非常利害，家电、汽车大量

地从日木生产出来，可它在九十年代彻底输掉，原因是什么？

因为它在商业方式上不会创新，生产方法上它绝对会创新。

其它国家都在学的品质管理系统也是日本出来的。而美国在

商业模式上的创新，最典型的就是销售方式，就是我们看到

的百贷业态的转轨。以前我们看到的百货业有柜台、有售货

员。顾客买东西还得看售货员高不高兴，她不高兴，你还买

不成。在美国则把柜台拿掉，把售货员拿掉、开架、随便你

怎么买，这样商品就卖得快了。这还不够，他们造出超市,

给顾客配小推车，引导顾客把车装满。也许这还不够，超市

还要开到家门口，24小时营业，还要开仓储商场，买5件比

买1件便宜，再进一步，盖起了商贸城，吃、玩、住俱全。

这就是百货业态的调整，其实是新商业模式的创新。我个人

认为，新的生产方法的创新还不算太难，可能会很难，但更

重要的是商业模式的创新，这非常关键。

第3种创新是开辟新市场，想想看，以前哪有个人电脑,

哪有电视、摄像机？第4种创新就是控制或取得原材料或者

半成品的一种新供给的来源。这种创新已近乎垄断。最后一

种：实现新产品的组织方式或企业重组。

创新大致来源以上5种概念，技术创新不应局限于新产品

的开发，技术的应用，技术推广应包括上述5种创新模式的

推介。

企业的创新领域应体现在4个方面:

*技术创新/改进——管理创新

*生产系统的改进一一过程创新

*产品创新/改进——市场创新

*企业更新/改革——观念创新

-《经济发展理论》

约瑟夫.熊彼特

技术创新或改进最重要的一个概念其实是管理创新。产品

能做出来，整个企业的管理配应不上去也没有用，第二类别

企业创新的领域叫生产系统的改进，这是过程创新；第三种

叫产品创新和改进，叫市场创新；最后一个是企业更新和改

革，叫观念创新。作为企业来说，谈到创新，可能会涉及4

个领域。

或者我们可以形象地把企业的经营看作一段旅程：旅客就

是企业中的每一个人，目的地就是企业的远景和目标，交通

工具则是企业本体，企业的创造力是引擎，最后，整个经营

的环境即是汽油，所谓经营环境必涉及到“文化”。企业的

成长过程，全靠这么多的东西来支撑。必须告诉员工企业的

远景是什么，必须使企业自身能真正承载这些员工，一定要

有创造力，最后要有一个很好的环境让大家全力以赴地去做,

去成长。

三、企业创新与改革工程

*思维模式的转换

*客户导向

*人员的活性化

*资讯科技的应用

*系统思考的流程改造

传统的成本观念：

弹性＜----------►速度

、f

质量

传统的观念往往注重成本，注意质量，注重弹性和速度之

间的关系，考虑的核心是成本与质量。弹性是指变化的能力、

速度是指适应市场的能力。对此我们只作了个平衡的考虑。

在今天的形势下，我们需要把成本、质量与弹性综合起来变

成一种速度。传统的说法是要生产适销对路的产品，而这只

是非常低的要求C必须创造出新的产品，带领消费，成为世

界的竞争者这才是现代的观念。

成本

弹性匚〉速度

质量

我们来看看通用电气的例子，在座的各位如果想了解企业

怎样面对新的挑战、怎样改造、怎样成为世界上最强的公司

去看通用电气！通用电气曾有惨痛的经历。二十多年前，濒

临破产的威胁1981年，杰克•韦尔奇接掌通用电气，在公

司内部作了深刻的创新改造和企业文化的建设，喊出的口号

是：如果下属企业不能在市场上做第一、第二，我宁可将他

关闭！因此，裁员十几万人，关闭属下公司一百多家，而同

期利润却持续二十年从二百七十亿美元增至六百二十亿美

元。它为什么能创造奇迹，只有两个原因，一是创新，另一

是文化建设。就是今天的两个话题。给我的启示是：我们要

有思维模式的转换，我们要去看一些看不见的事物，做不可

能做的事情，这可能是这个时代对大家的要求。

技术创新与企业文化（二）

演讲：华南理工大学工商管理学院陈春花

教授

四、文化及其理解

文化及其象征

-文化：人群为了生存而对环境作出的适应方式

-基本特征：象征性/载体

-基本标志：生活状况/风俗/教育/妇女地位

-基本表现：思维方式

几乎所有的人对“文化”这一概念都有认识，如我的学生

一看到我的名字只有一字话说出来：这名字的人一定是乡下

来的，这就是他对“文化”作出的一个判断，但我们真的就

了解“文化”的内涵呢？我想请大家看一看我对“文化”定

义：文化是指一群人为了生存对环境作出的适应方式。字典

上说“文化是人类一切物质文明、精神文明的总和”，其实

等于什么也未说。我们周围常可遇到某人说：我们要做些什

么事情，但当他回头看看，发现大家都不愿意去做，于是他

也不去做了，然后，有人对他说：不做是对的，因为枪打出

头鸟。你本来想出头，可是你要活着，于是最终你还是没有

去做。文化其实就是对生存而做的调整。现在，中国人一定

要改革，要创新要搞国企改造，大家要学习，要培训，因为

这是世界环境的耍求，不能适应这要求就会被淘汰，这就是

文化。说到此，也许有人说，我还是不了解“文化”。我给

出一个办法，文化的第一个概念：看象征性，看载体，举个

简单的例子，拿广州与上海作个比较。（我最近两年常到上

海，想知道广州与上海的差异到底在哪？）o不管你怎么说

上海确是漂亮，往浦东一望，望外滩一望，就是一座现代化

的城市，没有人敢说广州不是现代化；广州要建全国最高的

楼，过去有27层、33层、63层、然后83层，现在上海有

金茂大厦88层，广州据说正在筹划建120层的大厦，为什

么要做这件事，因为要有一个标志，来证明我的现代化而这

又是最快的方式，实质上就反映了广东的文化的特点一一我

们比较急功近利。企业也是一样。这就是象征性。我们吃东

西也一样，最能代表广东人的特点就是“吃:我的“饮食

文化。不管一件东西好不好看，只要说这东西很补，我们

就把它干下去（吃掉）。没有其他理由，只要有这个理由就

行！从这方面也反映了广东人的急功近利思想。做很多东西

方都要快速见效，这十几年来家电也是这样再接下来的竞争

中，我们就出现问题了。我有深刻的刺痛：中国因为没有现

代的企业，所以没有现代的文化！因为现代社会是靠企业做

载体。美国之所以会有现代的文化、是因为它有微软、有思

科、有IBM、有GE、GM；日本则有SONY、松下、有丰田，

我们中国呢？有没有？说到中国的文化，说象征性，我们只

有一个长城！再想，还有个大熊猫。而这两种东西都是传统

文化的象征，我们没有现代文化！我对我们的企业寄予很大

的希望，我希望能构建很大的企业，然后把现代文化支撑起

来。所以，你们（技术创新推广）其实很重要，因为现代文

化的核心是技术创新。如果能确实地把新技术推广做好，使

之变成文化的概念，使企业拥有，社会拥有，中国将陆续地

有现代文化。而我现在可以很肯定地说还没有，这也是我比

较难过的地方。这是从象征性看“文化”

下面我再给出一个方法来看“文化”。“文化”其实可由4

个方面来标明：生活状态、风俗、教育和妇女地位。

为什么说生活状态是文化的标志？看看文革时期，大家对

生活无法提出要求，穿衣服一样，住的一样，什么都可以一

样；现在呢？大家变了，穿衣希望不一样，办公室要装修,

说明我们对生活状况、工作环境的品质要求在变化。生活状

态不改变，很多东西都改不了。国产品很多品质不够好，原

因在哪里？你们常常会告诉我说是因为企业不负责任等等，

而我可以告诉大家：如果大家的生活要求不改，企业产品的

品质永远不会好！因为我们自己就没那么高的要求，水龙头

拿来用用说差不多就行，看起来跟科勒的一样。最好上面打

上科勒字样，假的！可是科勒产品是开启30万次不漏水！

此外，我们关心宏观的东西，从前的东西，我们的日期格式

是年、月、日。而西方的日、月、年正说明他们关心现在的

事情，微观的东西，两个概念差得远。我在科龙作改造的时

候，我要求她整个人事制度改革，提出一个要求，竞然9个

月才做成。什么要求呢？就是：你如果以前做得很好，我就

奖励你，但与你现在能否坐在这位置没有关系。我就要改这

一点。因为现在环境变化太快，以前做得好，不见得现在也

会做好。而国人一向的习惯都是看你的以前来决定你的现在,

所以有句话说：从三岁看到你八十。这恰恰是非常错误的看

法。我说一定要改。你今年做得好，我奖励你，奖完就算，

对得起你。明年是否让你上这个岗位，我一定要重新评估所

有的能力，你的设想，你对资源的整合能力，你对公司概念

的理解，评估后才用。

文化的另一种基本表现在于我们的思维方式，我们可以发

现，（能力）差不多的人在一起没办法合作，我们不愿意去

让别人感觉比自己好，这是我们的思维方法上的问题，离你

很远的人比你好，那没问题，你可以欣赏他；美国人比我们

好，我们没任何问题；上海比我们好，就有点难受。这种思

维方法确实影响非常大，我们不能很好地合作，很多东西未

能做出来，也跟文化有关系。

我们应该从象征性、标志、基本表现方式各方面很好地去

理解“文化。如果想在一个区域，一个企业有好的整体的

文化氛围，我们必须改变思维方法。

我想再谈谈中国的文化对人的行为的影响，然后再看看需

要改造些什么。

中国的文化其实非常好，我本人也是很传统的。我最欣赏

的其实也是中国文化。中国文化是超越当今年的时代的，我

们强调大家一致，强调与自然的和谐，天人合一，强调匹夫

有责。中国文化事实上是不会过时的，包容性非常强，并且

非常适合未来时代。但是我要以中国企业的现实告诉大家,

我们的文化对这个时代有一点点不合适，在于文化对人的行

为上的影响方面有以下的特点：

1.重讨论、轻行动。

讨论的能力很强，行动的能力很弱。举个例子；上了北京

的出租车，5分钟后，司机

可能侃侃而谈，该如何管理国家改革开放如何进行，国企如

何改造，如何对待下岗工人，等等。可是最后你可能发现,

他搞不他那部车。

2.关注他人、不关注自己。

我常以我的学生做例子。如果我要求学生在星期五交作业,

到了星期四晚上，一个学生问同宿舍的同学；做了陈老师的

作业吗？如果回答是做了，这个同学一定会不唾觉都把作业

做出来。如果几个同学都回答没有做，这同学一定是快快地

睡觉。反正大家都未做。其实学生交作业是天经地义的事情，

是自己的事情。

我有句话常被人引用：国人其实活得非常痛苦、窝囊，包

括我自己。我希望大家能改变。我们整个一生分两块，一块

看别人怎么活，另一半是活给别人看，其实没有了自己！这

些特点会对管理带来很多问题。

3.重形式、轻内容。

这对管理影响比较大。其实两者都重要。

举个获奖的例子。某君获得二等奖，是该项目第一名，他

逢人一定会说第二句话：一

等奖空缺。其实，二等奖就是二等奖，一等奖空缺，是因为

你还达不到一等奖的水平！日常工作生活中，我们有很多这

种例子。我最近在看饲料工业的资料，业内人士是这样很高

兴地给我描述的：世界饲料工业，美国排第一，中国是第二。

而我则告诉他第一、第二之间的差距非常大，你不可以第一、

第二的形式来看，你应关注其内容。第一是第二的十倍，第

二还有意义吗？

五、企业文化

企业文化的认识

企业的责任：产品或服务/利润/就业机会/社会期望价

值

企业文化：指企业形成的一种“个性”，它包括企业的信

仰、观念、价值观、态度、工作方式、工

作气氛和工作行为

企业文化结构：精神文化/制度文化/物质文化

关于企业文化，我觉得最重要的一点是：不要忘记企业责

任。责任包括4个方面：1、提供好的产品和服务；2、要有

利润；3、提供就业机会；4、实现社会的期望价值。而我们

讨论企业文化，就是指社会价值这一块。现在中国的企业为

什么不长命？科龙辉煌了15年，今年就不够好；长虹也陷

入低谷，准备重新爬起来；沈阳飞龙倒下了，准备再起；巨

人、爱多辉煌过已垮掉。大型企业的平均寿命约8年，小型

企业的平均寿命只有4年。而美国大型企业平均寿命达45〜55

年，超大型企业达百年。差别多大！区别在哪里？最主要的

区别是：我们的企业找不到社会的期望价值，也就是没有企

业文化，也就活不长。企业的存在是要有理由的，要么你的

产品特别好，利润特别高；要么能提供就业机会；最终是能

实现社会对你的期望价值。

丰田说：以相对低的价格用有世界上最好的汽车，我可以

帮你做到。所以他有凌志。这款车可以跟奔驰媲美，但价格

低得多。奔驰说，我可以帮你实现这样一个希望：开着我的

车，就可以向世界宣布你是最成功的人。这就是奔驰的价值,

所以你会去买它。微软则可以提供所有的服务，使你不再怕

电脑，因为电脑已变得越来越容易使用，每个人不再需要懂

太多懂得电脑知识，这是社会的一个期望。所以，企业文化

就是社会期望价值的结合，能找到这个结合点，企业就能生

存，否则，企业可能会好上一段时间，但最终还是死掉。

对企业文化的第二个认识：企业的个性。个性最终体现在

你的工作行为、工作氛围、你的价值观、信仰等各方面。96、

97年间，我去福州东百做改造工作。东百成为上市公司之后,

有一个民营企业一一华都百货与她抗衡，每天都派人去抄东

百的价格，再将自己的价格定得低一点，把东百的客流分走

一半。东百为此找顾问找到我们寻求对策。我们一到福州，

先用三天时间考察了当地的市场情况，然后对东百说：华都

的抄价可能是客流减少的原因之一，但更重要的是你们内部

的一些原因。其中之一：我们发东百的员工经常身穿东百的

工作服到其他商店购物，这种员工行为相当于在向顾客传递

这样的信息、：你们不必到东百买东西！如果我们有企业管理

的概念、有顾客的概念、有企业行为与员工关系的概念就绝

不会这样做。也许不必强求员工在自己的公司买东西，但至

少可以要求员工去其他商店买东西的时候，换掉工作服。当

然，我们更希望员工能回来自己公司购物。我建议公司为每

个员工制作一种卡，上面甚至不写名字，员工周围的亲友都

可以使用这张卡。只要用这张卡购物就有打折优惠。三个月

后，公司制作了这张卡，客流显著地回升。其实，所有做市

场的人都知道，价格问题是羊毛出在羊身上，打折只会使顾

客更多地购物。员工拥有这张卡，他感觉很好，内外有别嘛。

另外，他或可炫耀：去我那里购物吧，我有权给你折扣，拿

我的卡去！这是行为的改变，也是企业应该做的事。

企业文化就包括上述的内容，核心是价值观，限于时间，

不再展开谈了。下面说说企业文化的功能。

六、企业文化的功能

企业文化的最大功能是达成共识

共同的事物共同的言语共同的举动共同的感

受

形象鲜明归宿感、认同感培育新员工、激励员

工

引导与塑造行为自信、自豪感促进企业目标

有效的企业价值观

积极、乐观

努力进取、勇于创新

知错能改

知识更新、新陈代谢

言行一致、健康成长

跟着时代走

要求大家一定要建设好企业文化，一个根本的原因就是要

达成共识：共同的事物、共同的语言、共同的举动、共同的

感受。从这四个方面去做。比如说，制造业的员工一定要有

工作服，就是要求他有共同的事物。因为要求他所有的行为

要一致。我们要统一装修的格式,统一CI（企业形象）的形象，

统一的LOGO,就是要有共同的认知。1999年底，广州市公

用事业局问我，怎样使广州的出租车业变得更漂亮。我回答

就是做四个统一。2000年元月起，所有的出租车内外装饰、

司机的服装一次过全换，并规定每天清洗。应该说，效果还

不错。因为目前的出租车都是个人供车的方式，于公司关系

不大，如要改变形象，只能通过文化的手段去做，做共同的

事物，加以基本的改造。共同的语言也是很重要的。我们现

在讲的最多的是什么？我希望能象刚改革开放那段时间，共

同的语言就是“改革”，唱的歌是“在希望的田野上”，那多

来劲！充满信心！

我每次从硅谷回来，总会感到热血沸腾。因为在那地方共

同的语言就是“创业”、“创新”、“成为亿万富翁”。所有的

人跟你将的话都是这样，“你今天有什么好的idea（创意）？

你有什么好的概念？”都是这样。工作节奏高度紧张。在这

样的氛围下，你也只能有一个概念一一创新、创业！你会感

到这样的冲动。反之，当你去到另一种氛围，没有人跟你谈

这样的话题，逐渐地你也就不谈了，不想了，也就失去创业

的冲动了。

对文化的理解：

关于文化的功能的第二部分，总体上来讲包括：

()

我个人认为：最重要的是归属感，认同感。

我经常从大学二、三年级的学生中发现优秀的学生,

并着重去培养他们。但现在我不太想做，因为到毕业的时候，

这些优秀学生总会洋洋得意地告诉我说：我被XX公司（某

跨国公司）录取了。也就是说，我帮XX提前培养人。可是

为什么优秀学生总想去XX公司呢？是因为学生对这企业有

认同，能给公众一个认同，这就是企业文化的能力。还没去

的学生就已经认为，去了就一定好。经常有人问我，中国的

企业与跨国公司的差距到底在哪？也许你会回答说，在于技

术、资金、品牌可我认为最大的差距在“文化”。文化差

距大，要的人才就不同。第一流的学生就去了跨国公司，第

二流的学生才去著名国企，这让国企怎样竞争？！可是我又

想反问国企，你有是否有能力去吸引一流人才呢？现在有国

企在学校设实习基地，研究生从第三学年起就可以去企业，

可以领工资了。当然，企业希望这些学生毕业时最好能去工

作。有的国内企业给本科毕业生开出了比外企更高的月薪，

仍争不过跨国公司。原因是什么？就是因为跨国公司的文化

认同力非常之强°由此可见文化的功能有多重要。文化最核

心的内容是价值观，而价值观中最重要的是一句话：你要能

跟着时代去走。

七、企业文化与企业创新

GE革命

观念是GE革命的核心

创造一个认识一致的团队

全员学习

共享的价值观

再来看看文化与创新之间的关系。首先，我要介绍通用电

气是怎样做的。1981年，杰克・韦尔厅刚上任的时候，通用

是破产的边缘，杰克上来就把它变成了非常成功的企业，他

主要做了4件事：第一是观念的改革。1）通用从传统上来

说是制造业，可是杰克认为应该当作服务业来做。2）一定

要标杆学习，就是一定要向好的学。杰克树了三个标杆：宝

洁的市场管理、丰田的品质管理、通用汽车的技术管理，要

所有的人去学。3）杰克认为，作为一个员工，要全力以赴。

当杰克作了三个观念的改造后，就创造了一个认识一致的团

队，一起学习，有通用电气的价值观：做全世界第一第二大

的企业。因此，要做文化的改造或技术的创新。首先一个就

是要从观念上的改变，这就是为什么开始时我要谈这个时代

变化的概念，中国文化对大家的影响，只有观念改了，其它

的很多方面才能改变，这也就是通用电气成功的原因。

控制在于个人

自我学习

自我领导

终生学习

超越变化

在谈观念改造的时候，请大家学到一个非常根本的概念一

一所有的控制最终在于个人。制度其控制不了你，真正能控

制人的是自己，这是最大的观念改造。如果你想真正控制自

己，请观注三个概念：自我学习、终身学习、成为自我的领

导，一定要变成这样。曾有人问我：陈老师，为什么这么强

调学习？我认为一个根本的原因就是现在要创新，而创新只

有一人办法一一学习。中国与美国对于学习这个概念理解相

差很远。美国或西方人是这样一个学习心态，你任何一个好

的东西，他都很欣赏，他一定会向你学，但他在骨子里认定

最好的还是他。而我们正好反过来：人家任何好东西都不欣

赏，也不愿意学，但骨子里认定最差的那个是我！这是二者

最大的差别。见到人家做的东西，我们常会说：这算什么，

我以前就做过。以此否定人家，这恰恰是不正确的学习方法、

学习态度。我曾说文化是有象征性的，如果以娱乐作为其中

一个象征最能说明问题。美国的文化可以说是“桥牌文化”，

桥牌讲究合作，如果我跟你合作，就一定默契地将对手打倒;

如果游戏规则变了，我得跟原来的对手之一合作，另二个人

合作，我将不会受以前的搭档的影响，与新伙伴默契地将新

的对手打倒。日本是很典型的“围棋文化。一定是自己人

抱团，把对手围死为止。我们是什么？是“麻将文化。最

欣赏的是“自摸”，谁也不靠，奖励最高，如果我做不成，

就想办法捣乱，谁也别做成，如果有人成了，就很难受。在

载体上很能体现文化，如果我们每个人都象“麻将文化”这

样就很麻烦了。我们需要大家去改变，要有学习的心态，控

制好自己。

八、企业文化如何建立如何塑造企业文化

使命宣言一一价值观

组织结构一一规章制度

以身作则一一赏罚制度

工作习惯一一沟通

工作环境一一教育培训

传达文化的方式

传达文化的方式有多种，以下是常用的几种：

明文规定…•公司哲理、信约

空间设计

行为模范、教学、指导

故事、传奇、神话

对危机的反应

组织设计…系统、程序

招聘、提升、解雇的程序

至于文化的构建，我想粗略地讲一讲。从概念上来说，有

很多办法，有机会可以再展开来讲。从行为上讲，可以从十

个角度去做，我比较关心对于传递文化方式的了解。如果企

业要做技术创新，一定要有文化氛围的支持，文化的概念要

很明确。怎样传递才合适？常用的办法是几种，如“明文规

定”，通过公司的哲埋和信约来告诉员工。我感触最深的美

国的几家公司的做法。象贝尔实验室，它规定得很明确：在

这个公司里，如果你想做一件事情，你向上级汇报你的打算。

在贝尔来说，这还不算好的员工。好的员工是这样的：如果

想到一件事情该怎么做，然后就去做，并做成功，然后再向

大家宣布，我做成了什么东西。这就是好的员工。所以要进

贝尔做个好员工，就必须有这个能力。贝尔没有固定的位置，

没年薪