企业文化整合经典方案

企业文化整合

企业文化整合概述

企业文化整合就是指故意识地对企业内不同的文化倾向或者文化因素通过

有效地整理整顿，并将其结合为一个有机整体的过程，是文化主张、文化意识

和文化实践一体化的过程。企业文化要实现从无序到有序，必须经过故意识地

整合。虽然彻底自由放任的文化整合过程是可以实现的，但是，这一过程的缓

慢和持久，以及其整合方向的随意性，很难以适应企业的发展，甚至不利于企

业发展。也就是说，企业文化整合首先是对企业内部不同文化或者文化因素的

一体化整理和结合，形成统一的文化主张和文化体系。

而从另一角度来看，一个成熟的企业系统不仅应有完善的组织结构，而且应

有较为深厚的组织文化。文化渗透于我们整个企业系统中，它对企业系统的影响

是隐性的、潜在的，但又是至关重要的。文化无处不在，既以微观的形式存在于

较小的群体之中，又以宏观的形式浓缩于社会文化和民族文化之中，没有文化，

我们便一事无成。我们对现代企业组织象征方面的研究是极其不够的，情感是维

系组织最强有力的纽带，企业也是由文化维系的不可分割的组织，企业人的直

觉、传统和信念是重要的选择基础，这些都与文化息息相关。企业文化整合，就

是突出文化对企'也系统整合的重要作用，使文化向企业系统的管理机构内渗透，

向生产和经营行为中渗透，并向经济领域辐射其影响，形成一种具有强势的精神

力量，既维系着企业组织，又影响着企业人的行为活动。所以，企业文化整合又

是通过企业文化来对企业所有活动的整合过程。

企业文化整合的过程，是企业群体的共允许识、共同价值观调整、再造的过

程。企业的文化与组织、技术、管理整合相比，是隐性的且根植于员工头脑中，

实现其整合较艰难。对企业文化整合可理解为对各种企业人群的文化观念系统在

不同的层次、水平、层级的整理与结合，企业文化和企业生产经营方面的互相作

用并形成一致的价值认同。摩尔根、泰勒以及其他人所主张的文化进化，是一种

基于各种文化具体特点之上的渐进式分类法。而文化整合的概念，只是在研究不

同复杂程度的文化时所使用的一种方法论，它不是关于进化的结论，而是对几种

文化类型的整合，文化是在不断的整合中实现进化和变迁的。企业文化整合既是

一个文化变迁的过程，也是文化再造和文化创新的过程。企业文化整合需要运用

一定的方法和按照一定的程序进行。戴尔和肯尼迪在他们著作《塑造公司文化》

中指出：塑造公司文化需要“建立共识，彼此信任，建立技巧，耐心和保持弹

性一是我们认为是终解决问题的办法”。劳伦斯•米勒在《美国的企业精神》

一书中提出：“为了发展新的文化，必须动员一切力量，为了改变公司的文化，

必须要有实例、训练、指示、教导、强化以及对新作风予以支持的制度”。

企业文化整合有两种不同的情况：同一企业内部文化内容各要素的整合；同

一时空中不同企业文化之间的整合。前一种的文化整合实际上是指当企业处于一

般的平稳发展期时，占领主导地位的主流文化弥散、渗透到企业的各种亚文化

中。当企业处于转型、变革等剧烈变迁期时，由于原有的主流文化受到挑战，各

种外来文化、本企业传统文化、现代文化交织在i起，相互碰撞和冲突。这时的

文化整合是不同文化之间的相互适应、协调，并在此基础上，通过选择、综合合

适的文化成份，进行文化创新，形成新的主流文化。也就是说，企业文化整合分

为企业内部文化内容和要素之间的整合和企业（上下游企业、兼并与被兼并企业）

之间文化的整合。企业文化整合过程，需要全体员工共同的参预，需要各分坚持

宽容的精神，加强理解的意识，进行创造的活动。但在操作上，则要求企业文化

建设者付出更多的劳动，承担更多的责任。这是由文化的实际状态决定的，同时

也是企业发展对文化的更高要求。

“有序一一无序一一有序”是人类社会和文化变迁的一种模式。控制论认

为，生物和人类社会内部系统是一个有序状态和无序状态不断更迭变化的过程，

从而构成生命和人类社会的不断进化。企业的发展也是这样，有序的企业组织是

统一、均衡、和谐、稳定的组织，而无序企业组织则相反。有序企业组织可分为

低层次的有序和高层次的有序两类。企业的发展趋势总是由低层次的有序向高层

次的有序过渡。在过渡时期，将会浮现无序或者当无序状态，必须通过整合才有

可能顺利进入高层次的有序状态。企业文化整合就是实现一个企业从无序到有

序的文化梳理过程。一个企业经过大规模的改革或者创新活动之后，也必须经

过整合，

才干提升到更高的水平。惟独经过整合的文化，才会具有顽强的生命力，才干抵

制不良外来文化的冲击，才干长期保持自己的特色。通过整合，使企业和文化体

系各部门关系和谐，达到健康发展的状态。

企业文化整合的内容

企业文化的整合是企业在多层面上对本组织的文化进行梳理和同一化的过

程，这一过程包括对内文化整合和对外文化整合两大整合过程，对内整合主要包

括个体意识与群体意识的均一化、主文化和亚文化的彼此和谐相容、四个层面（精

神文化、制度文化、行为文化和物质文化）文化的贯通一致、七个文化要素（企

业环境、核心价值观、领导者风格、英雄人物、文化网络、故事传说、礼仪庆典）

的互动融合、母子（或者分）公司的文化协调共荣；对外文化整合主要包括对所

兼并企业的文化整合、对上下游企业的文化整合和对其他优秀企业的文化因子的

吸纳整合。文化是人之造物，但文化作为有着长期稳定性的意识形式，企业文

化扎根于企业人的生存方式本身。从实践哲学的角度看，文化整合的过程是一

个实践的过程。

个体意识与群体意识均一化

在心理学上，意识普通是指人们的自觉的心理活动，即人对客观现实的自觉

反应。企业群体意识是一种组织意识，它是企业员工对企业目标的认定和实现目

标所具有的信念和意识，以及对企业的情感和归属感。企业群体是一种人群结

合，个体意识如何融入到群体意识中，需要一个整合的过程。群体意识是以共同

价值观的认定和实现为核心内容，伴之以归属感等情感。企业群体意识是在平等

互利、共同商议的基础上，各个企、也人意识之间共同作用的结果，企'业员工的群

体意识是由不同层面的员工群体之间互动作用的结果。

企业文化整合，试图将各个企业人的个体意识与企业群体意识融为一体，形

成一种企业意识，构造一种核心价值观得到企业所有员工认可的群体意识。从实

践来看，每一个新员工进入企业员工群体，都在自觉或者不自觉地受到企业员工

群体意识的整合。所谓自觉，就是企业人力资源部在接受新员工加盟时，故意

识对

新加盟者进行企业文化培训，让其首先接受企业文化，也即企业的群体意识，新

加盟者也就自觉地接受企业群体意识。所谓不自觉，就是新加盟者在加盟以后，

受企业员工群体意识的潜移默化、耳闻目睹，不自觉地接受了这些意识。这两个

过程都可以说是一个群体意识对个体意识的整合过程，只无非前者带有引导性、

自觉性整合；后者是无引导、不自觉整合。

主文化与亚文化相容整合

故意识地运用主文化去整合亚文化，使亚文化为主文化服务，这是企业文化

故意识整合的重要内容和任务。在一个企业文化共同体中，非决策层、非管理层、

普通员工之中总是孕育着一种自发的亚文化群体，企业的主文化对这种文化的宽

容、容忍态度，吸收、同化程度，激励、开辟程度，在很大的程度上就成为了衡

量企业文化开明程度、合理和完善程度、企业文化共同体的生命力和活力问题

O主文化对亚文化的整合，不是对亚文化的排斥、改变、泯灭，而是对亚文化

发展方向的关注、对亚文化功能的引导和利用，防止亚文化成为影响企业发展

的不健康文化。

对亚文化发展方向的关注，主要是防止企业中浮现派别文化、内耗文化、拆

台文化，也包括吹捧文化、谗言文化、看风使舵文化、迎合文化、欺上瞒下文化

等。因为这些亚文化的存在、发展和蔓延，甚至成为了企业文化中的主潮流，那

将会不断侵蚀企业原来所倡导的主文化，最终将会腐蚀整个企业机体，导致企业

走向灭亡。对亚文化功能的引导和利用，亚文化的存在是客观必然，我们一方面

要防止亚文化朝着不健康的方向发展，另一方面就是要积极地去开辟亚文化正向

功能，在保持亚文化健康的前提下，利用健康的亚文化之积极向上功能，为主文

化的补充和丰富，两者的相容整合，使得企业文化丰富多彩。

四个层面文化贯通一致和七个文化要素互动融合

精神文化、制度文化、行为文化和物质文化等四个层面文化整合，主要是强

调精神文化的核心性，精神文化的确定和实质性内容，决定了其它三者的性质，

精神文化的混乱，必然会导致其它三者的混乱。整合企业文化首先要梳理和整合

精神层面的文化，然后再运用精神层面的文化取整合其它二个层面的文化，而不

能够倒过来。但是现实中，不少企业确实倒过来运作的，固然整合的效果是不理

想的。

企业环境、核心价值观、领导者风格、英雄人物、文化网络、故事传说、礼

仪庆典等七要素之间的互动融合，在适应企业经营环境的前提下，根据领导者风

格，环绕核心价值观，建立文化网络，塑造英雄人物，编撰和传播企业文化故事，

策划和设计企'也礼仪寺庆典活动，用生动的形式表现企业文化之实质，形成企、也

文化各要素之间的互动作用，使企业文化形成一个有机整体。企业环境是一个基

本前提，领导风格直接影响到企业英雄人物、故事传说和礼仪庆典的风格，甚至

影响到企业文化网络的形式，企业英雄人物、故事传说和礼仪庆典等一定要体现

企业价值观和企业的主要精神与理念，文化网络是一种传播企业文化的管道，所

以，这七个要素之间是互动融合的。

母子公司文化协调共荣

首先，我们看看母公司与分公司之间的文化整合。母公司与分公司之间是一

个独立的法人，属于一个企业，两者的文化，在很大的程度上类似于主文化与亚

文化之间的关系，但是又不同于它们。如果母分公司与分公司在同一地域、或者

同属一个行业、或者分公司与母公司在一起，两者之间的文化没有什么差异，

母分公司文化整合就是主文化与亚文化之间的整合。如果母公司与分公司之间

不在同一地域，甚至不是一个行业，其文化整合就较为复杂，一方面要体现母

公司文化主流，另一方面又要形成份公司独到的文化品位。这种文化整合是介

于主亚文化整合模式和母子公司文化整合模式之间的一种文化整合模式。即在

保持核心价值观一致的情况下，具体文化建设要结合分公司的具体情况，容许

分公司有自己的文化个性和特色。

其次是母子公司文化整合。子公司是母公司出资兴办的具有独立法人的企

业，以资本纽带将两个企业联系在一起，这是必然的事实。那末，文化有没有联

系，我们多次深入这样的企业，发现各不相同，如果子公司是母公司的全资子公

司，或者是母公司占控股地位的子公司，那末，母公司的文化对子公司的文化具

有决定性影响。但是，这样的母子公司文化关系，与总公司与分公司的文化关

系在

很大程度上存在着差异。总公司与分公司是一个公司，母子公司已是两个公司

,所以，企业文化的整合己经变成为了一个公司对另一个公司的精神控制，这

种控制是通过产权关系、影响董事会成员，来影响子公司文化的。

兼并中的企业文化整合

在企业兼并实践中，与企业兼并同步而来的往往是两种企业文化的碰撞与融

合，这就存在着文化不兼容风险。每一个企业均有其企业文化，购并中的文化冲

突是难以避免的。企业兼并不仅仅是两家企业之间的经济行为，它更是一种文化

行为。因此，文化整合往往是企业兼并成功与否的关键问题。年代初，日本

大公司进军好莱坞真可谓气势如虹，然而，仅仅当年就钱羽而归。究其原因，资

金雄厚的日本人正是输在了文化整合上。企业办到了美国的环境里，日本人却没

有融入美国文化中，最终只能撤出好莱鸠。而海尔集团兼并青岛红星电器公司，

因注重了文化整合，收到了事半功倍的效果。其成功的案例已经写入了哈佛商学

院的案例库。兼并非“一签（字）了之”，而是一个过程。兼并后的文化整合

就是其中的一个重要内容和环节。不同的企业有不同的文化。企业兼并，必然会

引起两种不同文化的碰撞。

在以优兼劣的案例中，优势企业经过长期激烈市场竞争的锻炼，普通都形成

了具有自身特点的包括企、也精神、经营理念、价值观念等内容的完整的优秀的企

业文化，而劣势企业的企业文化普通则具有消极、滞后、零散的特点。如果兼并

方能够自觉地用自己优秀的企业文化去战胜和消解被兼并方的消极的企业文

化，将会使企业产生一种新的生机和活力，并带来可以预期的经济效益。反之，

如果兼并方对自己优秀的企业文化不善利用，反而会被被兼并方的消极落后的企

业文化所“同化”，那最终可能导致兼并的失败。当两个企业之间发生兼并时，

不同企业文化的撞击很容易造成合并后的公司陷入一片混乱之中，进入一个“死

亡循环”。因此，兼并企业与被兼并企业的之间的文化整合，具有特殊重要的意

义。

上下游企业文化的整合

这种企业文化的整合，具有相当大的难度。主要是指本企业比较成熟的企业

文化，向上游影响并整合供应商的文化，向下游影响并整合经销商或者客户的文

化。在市场经济和买方经济情况下，向上游的文化整合的难度，要小于向下游厂

商进行文化整合的难度。首先本企业的文化必须是一种强势的文化，对上游企业

产生一种采购中的文化压力，对下游企业产生一种文化的感染力，固然，互换位

置也成立。现实中已经有不少企业，在运用企业文化整合产业链，使得本企业在

产业链中，具有核心文化地位。如有的企业对供应商和下游厂商进行文化培训，

向上游让他们知道本企业对上游提供的产品和服务有什么要求，向下游让用户或

者经销商明白企业的文化是怎样渗透到企业的产品和服务中，并体现着企业文

化精神。上下游企业文化的整合，更多地推动了一个行业文化的丰富和发展。

企业文化整合的原则

企业文化的整合应当根据企业发展的具体情况，从实际出发，制定文化整合

的目标和措施，运用多种方法，对企业文化内容和文化因素进行系统化整理，建

立以价值观为核心的文化体系，引导员工端正文化心态、思想观念、价值取向和

行为方式，从而形成企业的向心力和凝结力。并通过文化整合，解决企业文化中

的文化混乱、文化冲突和文化建设的盲目性和滞后问题，使企业文化获得良性发

展。因此，我们在进行企业文化整合时，必须遵循正确的原则。

坚持文化宽容的原则

在文化整合中保持宽容精神是进行文化整合的前提。惟此，不同文化的人们

之间才干相互尊重，才干相互对话、理解，达成共识并加以分享，从而实现可能

的融合。不同文化间的宽容，需要企业人间相互尊重，在人格上实现平等。人们

常以“领导、上司”夹形容管理者，这表明管理者与员工双方在心理上处于不同

态势：管理者处于高势，员工处于低势。管理者应避免由于这种心理态势而带来

的不良影响。管理者与员工间的宽容，还需要提，昌一种相对自由的民主的态度。

与消极管理的思想相反，这种态度是让员工有自己思量、选择、判断的自由，但

管理者应适时地赋予指导，以确保员工选择、判断的正确性。加强理解意识，即

要求管理者与员工间达成认同，追求平等的对话。这首先强调管理者与员工间在

观念上要相互认同，从而才有可能在管理者与员工间的具体工作过程中进行合

作，使相互关系达到和谐的境界。因此，还需要强调管理者与员工间的“合作”

精神。理解的实现，还需要注重管理者与员工间情感上的沟通。因此，可以通过

加强管理者与员工间非正式交往，使管理者与员工间实现内在体验的真实交流。

在这种宽容精神的引导下，进行文化整合，才干够收到应有的整合效果。

坚持扬弃的原则

企业文化建设是一个漫长的过程，决不是一朝一夕的事情。每一个企业都有

自己不同的创业和发展的轨迹，并形成为了不同时期的特色文化。要认真调查研

究企业变革与发展的历史和现状，认真分析比较企业传统文化与现代企业文化

矛盾的焦点和特点，继承传统文化的精髓，抛弃其糟粕，注入现代先进文化的

新鲜血液，铸就富于生命力、适应时代发展需要的企业文化。要对企业文化实

态进行充分的分析和研究，究竟哪些文化因子是真正的本企业文化的实质性内

核，这些内核新的因子对企业发展起推动作用，还是起妨碍作用。或者哪些是

起推动作用的文化因子，哪些是对企业发展起妨碍作用的因子，辨识清晰了这

些，才十够进行整顿整埋，宏扬其优异成份，引入新鲜的文化要素，抛弃其糟

粕的部份，并对文化体系进行建设性地构筑。企业文化的整合要注意以民族传

统文化为基础，民族文化是一个国家或者民族在其历史发展过程中所形成的分值

观念、思维方式、制度等的总和。在企业文化整合时，要注意吸收以中华民

族文化中的优异成份，保持民族文化菁华在企业文化中运用和延伸，形成一种

新型的、具有民族特色的、积极向上并符合企业发展的企业文化。

坚持共性与个性相结合的原则

哲学原理告诉我们，共性寓于个性之中，个性是共性的融入和延伸。在企业

文化建设中，由于制度、文化传统等原因，我国企业普遍缺乏企业文化的个性建

设，企业文化雷同的现象较为普遍，起码是在文化口号上的雷同，