2026年交投集团信息化系统采购不正之风专项整治自查报告

2026年交投集团信息化系统采购不正之风专项整治自查报告根据中央和省委关于深化纠治“四风”和群众身边不正之风专项整治工作部署，以及省国资委党委《关于开展省属企业信息化领域采购突出问题专项整治的通知》要求，集团党委高度重视，于2026年3月至6月组织开展信息化系统采购不正之风专项整治自查自纠工作。现将有关情况报告如下。一、自查工作组织实施情况集团成立由党委书记、董事长任组长，纪委书记、分管副总经理任副组长，办公室、财务部、审计部、数字化中心、法务合规部负责人为成员的专项整治自查工作领导小组。领导小组下设工作专班，由纪委牵头，抽调财务、审计、信息技术、采购管理等部门业务骨干共12人，分综合协调、账务核查、技术核查、制度评估四个小组。制定《交投集团2026年信息化系统采购专项整治自查工作方案》，明确自查范围覆盖集团本部及所属12家全资、控股子公司，时间跨度重点为2024年1月至2026年3月已立项、招标、实施或结算的信息化系统采购项目，同时对2023年以前部分重点项目的后续变更和运行维护费用延伸追溯。自查采取“四查四看”方式：一查决策程序，看是否落实“三重一大”集体决策；二查招投标文件，看是否存在围标串标、量身定制、拆分规避；三查合同执行与资金流向，看是否存在虚增费用、利益输送、违规转包分包；四查系统建设成效，看是否存在“建而不成、成而不用、用而无效”的政绩工程、形象工程。工作专班累计调阅项目档案163份，抽查采购合同及补充协议98份，核对财务凭证及支付记录412条，访谈项目负责人、经办人员、运维人员和使用部门人员共56人次，实地走访数据中心机房和业务系统使用现场7处，委托第三方专业机构对3个大型平台项目进行技术合规性鉴定。同时，在集团内网发布自查公告，公布举报电话和电子邮箱，共收到群众来信来电及邮件线索9条，经甄别核实有效线索3条，均纳入本次自查核查范围。二、自查发现的主要问题经过全面深入自查，共梳理出信息化系统采购相关各类问题27个，其中涉及违反决策程序问题4个，招投标不规范问题7个，合同执行及资金使用问题6个，系统建设效能低下问题5个，运维服务管理混乱问题3个，廉洁风险隐患问题2个。按项目归并统计，涉及重点项目11个，涉及金额总计约6480万元。主要问题表现如下：（一）部分项目决策程序流于形式，存在先建后批、化整为零问题自查发现，集团所属某工程建设公司2024年上线“智慧工地综合管理平台”，项目预算580万元，实际分为五个子项目（工地视频监控子系统、环境监测子系统、塔吊升降机监测子系统、劳务实名制子系统、数据集成展示屏）分别立项，单项金额均在100万元以下，由该公司总经理办公会直接审批，未报集团备案，规避了集团规定的“单项金额超过300万元信息化项目须报集团党委会审议”的决策权限。该项目实际于2024年2月先行启动建设，至2024年6月才补办立项审批手续，补批材料中技术方案和预算明细倒签日期，存在“先斩后奏”情形。另一条高速公路运营公司“收费稽核一体化系统升级改造”项目，概算金额420万元，2025年11月由公司分管领导在党委会仅通报项目概况且未提供可行性论证报告情况下，即经口头表决同意立项。该项目技术选型未开展市场比选，直接指定沿用原供应商A公司，未形成任何书面比选记录。决策会议纪要缺少讨论过程和表决结果，仅以“会议原则同意”模糊表述替代。（二）招标采购环节存在围标串标风险及量身定制痕迹对抽调的60个招标项目档案进行比对分析，发现部分项目存在明显异常。某物流子公司“智能仓储物流信息平台”项目（中标金额765万元），投标文件制作特征高度雷同：三家投标人的技术方案部分几乎完全一致，错误页码和错别字位置相同，商务报价呈规律性阶梯分布（相差约2%-3%），且三家投标人均使用同一家代理机构同一名业务员办理报名和标书递交。经进一步核查，三家投标单位的电子投标文件上传IP地址前三段相同，其中一个标段的保证金由同一家公司代付，存在重大串通投标嫌疑。某运营养护公司的“桥梁健康监测数据管理系统”招标文件中，技术参数共有27项，其中11项为非公开专利或特有描述，且与某潜在供应商官网公开的产品说明逐条对应，明显属于“按图索骥”式量身定制。该项目预算公示为520万元，但招标控制价却由该公司信息部根据该供应商提供的产品报价编制，最终中标价499万元，与该供应商市场报价仅差0.2%。评标委员会中，业主代表一人为该供应商前高级工程师，未按规定回避。此外，存在以“应急采购”“单一来源”名义规避公开招标现象。2024年，集团所属科技公司累计开展单一来源采购信息化服务合同9份，总金额1120万元，其中5份合同金额明显超过集团单一来源采购限额标准，且未按规定报集团审批。个别单一来源论证理由简单写为“系统兼容性需要”或“技术延续性”，但未提供原厂商唯一授权或第三方测试证明。（三）合同执行环节存在虚增费用、违规分包、利益输送隐患审计合同执行与资金支付发现，某服务区智慧化改造项目合同金额680万元，实际结算时以“新增智能化设备调试费”“数据迁移费”“云资源租赁费”等名义增加变更签证共计186万元，变更签证单仅有监理单位和建设单位现场代表签字，未按合同约定履行书面变更审批程序。经比对，部分“新增”设备实际已在原合同工程量清单中列明，存在重复计价。另有约30万元云资源租赁费实际用于采购方指定的与项目无关的个人境外服务器，资金流向异常，初步判断存在虚构服务套取资金嫌疑。某子公司的“OA协同办公系统迁移上云”项目，总包合同金额350万元，中标供应商将其中229万元（占比65%）的子系统开发、数据迁移、用户培训业务分包给另外两家公司，其中一家仅具有软件咨询资质，无通信管理局云服务业务经营许可。分包合同未告知采购方，也未办理任何审批手续。经查，分包商与中标供应商之间无股权关联但存在频繁资金往来，且分包商实际由中标供应商项目负责人亲属控制，涉嫌利益输送。项目最终验收前，原负责开发的丙方技术人员通过微信群向业主方透露称“核心代码由我们写的，后续维护要找我们另外签合同”，造成不良影响。（四）系统建成后运行使用绩效低下，存在资源浪费和烂尾风险自查梳理了2024年及以前交付使用的30个信息化系统（平台）的年度活跃度数据，发现6个系统建成后基本闲置或利用率不足10%。典型案例包括：集团原“数据大屏可视化分析平台”（投资350万元）建成后，因现场需求变化和接口不开放，展示数据无法更新，仅启用3个月即停止使用，目前大屏设备长期处于关机状态；某子公司“安全生产应急指挥平台”（投资280万元），因建设过程中未与现有监控系统实现数据对接，需双套系统重复录入，一线人员不愿使用，平台月均登录次数仅47次（应覆盖员工800余人）；另一子公司“客户服务智能机器人”系统（投资120万元），因语料库从未训练更新，上线三个月后即因答非所问被停用，但后续两年仍每年列支运维费12万元、云服务费8万元。还有两个跨年度重点项目出现“烂尾”风险：一是“集团财务共享中心项目”第一期投资1500万元，原计划2025年底上线，但项目实施方因自身经营困难，项目组核心人员流失，关键模块开发进度严重滞后，目前已完成工作量仅约40%，面临合同违约。经查，该项目在招标时对供应商同类项目案例审核宽松，中标方近三年实际仅完成过金额200万元以下的小型财务软件实施。二是“路网运行监测与应急调度系统”升级改造，合同金额890万元，实施中因甲方频繁变更需求，且未按合同约定在变更同时确认费用调整，导致项目成本超支约200万元，实施方中途要求追加费用未果后消极履约，上线时间一拖再拖。（五）运维服务体系存在无据外包、人情采购和重复付费对信息系统运维合同专项核查发现，集团及各子公司在2024-2025年度共签订运维服务合同42份，总金额累计1740万元，其中约35%的运维项目未经过比价程序直接与原建设供应商续签，且续签合同价格逐年上涨幅度超过15%的不在少数。某硬化子公司仅有一套自建内部考勤系统，每年运维费高达18万元，内容仅包括服务器季度巡检和故障响应，实际两年内未发生一次故障维修，但合同仍载明“提供7×24小时驻场服务”，涉嫌空转付费。更严重的是，少数运维合同存在“影子合同”现象。某公司“ERP系统运维服务”合同单价为25万元/年，但实际由该公司的几名离职员工私下组成外部团队承接，资金通过某咨询公司走账，相关人员从中抽取回扣。经核查，该咨询公司法人系该公司原信息化分管领导配偶，属于典型的利益关联违规交易。此外，部分系统存在重复运维、重复采购情况。同一地理信息系统数据支撑服务，集团本部与旗下两家子公司分别向同一供应商采购，功能模块高度重叠，合计年费达42万元；另有3个子公司分别购买不同品牌的正版GIS软件授权，但因缺乏集团层面统筹，彼此不能兼容使用，实际利用率极低，存在资源浪费。（六）廉洁风险防控机制不健全，关键岗位缺乏有效制约自查从制度层面剖析上述问题，反映出集团信息化制度体系存在明显短板。一是“制度真空”与“制度打架”并存：集团2019年制定的《信息化项目管理办法》中规定“预算金额超过500万元的项目应报集团党委会审定”，而2023年修订的《采购管理办法》将“工程类货物和服务”招标限额按工程类别划分为不同类型，未将其与信息化专项办法衔接，实际操作中部分项目按较低限额执行，造成标准不一、有机可乘。二是信息化条线关键岗位长期不交流：集团数字化中心负责人任职已满9年，两名关键管理岗人员在同一岗位工作超过6年，掌握全部供应商名单和价格信息，且未严格执行轮岗制度。三是供应商黑名单制度形同虚设：虽已建立供应商不良行为记录台账，但多年来未实际启用过黑名单，对于已经查实存在围标串标行为的供应商，仍然允许其在后续项目中参与投标。四是信息化项目后评价机制缺失：项目验收后即束之高阁，无系统运行绩效年度考核，无人对投资效益负责，导致免责于程序、问绩于无人。三、问题产生的原因分析（一）主观认识层面，重视建设而轻视管理，廉洁从业防线松懈。部分领导干部将信息化建设简单视为“技术工程”“形象工程”，以为上了系统就算改革到位，对采购环节的制度执行和廉洁风险关注不够，认为只要不是拿回扣、不入个人腰包，程序违规“不算什么问题”。有的项目负责人直言“赶工期、保上线是第一位的，程序可以事后补”，反映出了长期以来形成的“重效率、轻合规”错误观念。个别管理人员法治意识、纪律意识淡漠，把供应商当“朋友圈”，认为帮忙介绍业务、放宽标准是“照顾”，丧失了应有的警惕和定力。（二）体制机制层面，权责利划分不清，权限约束软化。集团信息化项目实行“业务部门提出需求、信息部门提供技术方案、采购部门组织招标、财务部门负责支付”的分散式流程，看似相互制约，实则因缺乏统一牵头和统筹平衡，各环节均可“各出一招”规避责任。技术规格由业务部门主导，容易受个人喜好和供应商游说影响；招标代理机构由项目单位自行选择，导致代理机构对甲方言听计从、丧失独立把关作用；评标专家抽取范围较小且多为内部人员，为“内定”提供了方便。同时，集团对下属子公司采购权限放得过宽，备案审查流于表面，对超限额、规避集中采购等行为缺乏有效发现和问责机制。（三）监管力量层面，监督触角不深，执纪问责偏软。集团纪委监督力量有限，日常监督多停留在会议监督和备案资料审查，对招标过程、合同变更、资金流向等关键环节缺乏实时介入手段。专项巡察、审计发现的问题线索往往止步于“整改”层面，对相关责任人追责问责力度不够。近三年来，集团因信息化采购问题受到党纪政务处分或组织处理的人次为零，通报批评都属罕见，客观上形成了“违规成本低、合规动力弱”的不良导向。下属公司纪检机构更是缺乏专业信息化审计能力，难以从技术层面识别价格虚高、参数倾向性等问题。（四）外部环境层面，信息化服务市场尚不规范，供应商围猎手段隐蔽。近年来数字化转型加速，IT供应商竞争激烈，部分企业采取“低价中标、中间加码、后期运维高价回血”等模式，或通过技术壁垒锁定客户、再以家属关系设立皮包公司承接分包、套取资金。供应商之间串谋围标、借用资质等违规行为仍较为隐蔽，监管和打击手段相对滞后。集团作为业主方，对供应商资信审查停留在营业执照和业绩证明层面，未对其股权结构、关联关系、历史中标记录和资金流水进行穿透式核查，给了可乘之机。四、整改措施及落实进展针对自查发现的问题，集团坚持边查边改、立行立改，目前已整改完成17个问题，正在整改10个问题，制定和完善制度9项，追回资金损失或避免潜在损失约380万元，对4名直接责任人立案审查调查，对6名相关责任人进行诫勉或通报批评，对3家供应商列入黑名单并暂停合作关系。具体整改措施如下：（一）全面复盘违规项目，依规依纪依法处理到位。对“智慧工地综合管理平台”拆分立项问题，已责令所属工程建设公司重新编制整体可行性研究报告，补报集团党委会审议，对负有直接责任的两名负责人分别给予党内警告和政务记过处分；对项目预算重复计价等问题，已组织第三方造价审计，核减结算金额46万元。对“收费稽核一体化系统”未经比选直接指定供应商问题，责令重新开展市场比选，重新确定实施单位，目前已完成重新招标前期工作。对串通投标嫌疑明显的“智能仓储物流信息平台”项目，已将相关线索移送集团纪委深入调查，依法暂停该项目实施，通过重新招标确定新的实施方；同时将该供应商及其关联公司记入集团采购黑名单，三年内禁止参与集团范围内采购活动。对“桥梁健康监测数据管理系统”量身定制问题，已对招标文件编制责任人给予行政记过处分，解除该项目业主代表的评标资格，取消原中标结果，重新组织采购，并对该类项目技术参数编制规则进行专项规范，明确参数不得引用任何特定品牌或特有指标。（二）开展合同变更和资金支付专项复核，严查虚增套利。组织财会、审计、技术力量对2024年以来所有信息化项目变更签证进行重新审查，对缺少审批依据和重复计价的变更费用一律不予确认。涉及“服务区智慧化改造”重复计价部分46万元已从应付工程款中扣除，对虚增“云资源租赁”30万元启动刑事线索移交程序，配合公安机关对相关账户资金流水进行全面调取。同步加强对信息化项目资金支付审核，要求所有超过合同金额5%的变更须经集团数字化中心复核、法务部门审查、总会计师审批后方可支付，从源头杜绝“先支后变、无据变更”。（三）大力整治违规分包转包，切断利益输送链条。立即叫停“OA协同办公系统迁移上云”项目中未获业主认可的分包行为，约谈中标供应商，要求其在30个工作日内提交全部分包合同、实际工作成果及知识产权归属声明。对该中标供应商及涉嫌关联分包商列入重点关注名单，暂停其承接集团新的信息化项目投标资格6个月。对其涉嫌利益输送的问题线索，由集团纪委进行专项核查，目前已对相关责任人进行谈话提醒，后续将根据核查结果进一步处理。全面排查2023年以来信息化项目分包情况，对所有未报备的分包合同补办审查，不符合资质要求的分包不得计列成本，并对涉及的相关验收资料进行复核。（四）对低效和烂尾项目逐一明确处置方案。成立由分管副总经理任组长的信息化项目绩效问题整改小组，对6个闲置或低利用率系统逐一进行使用需求确认和处置。其中，“数据大屏可视化分析平台”在重新评估需求后，计划改造为综合运营监控中心，梳理明确30项核心指标，由集团数字化中心负责统一开发维护，力争于2026年10月底前恢复使用；“安全生产应急指挥平台”还将与现有监控系统进行数据对接，解决数据孤岛问题，预计2026年9月底前完成并轨；已停用的“客户服务智能机器人”项目正式终止，停付后续运维费及云服务费，与供应商协商解约，已完成合同终止程序。对“财务共享中心项目”一期履约困难问题，已向中标供应商发出书面催告，要求其限期提交真实进度报告和补救方案，同时启动替代供应商储备工作，根据合同条款追究违约赔偿责任，力争2026年底前实现核心模块上线或稳妥切换。“路网运行监测与应急调度系统”升级改造项目已组织双方进行最终需求确认和成本复核，修订补充协议，明确里程碑计划和双方责任，目前项目已重新启动开发，预计2026年12月完成上线验收。（五）规范运维服务管理，全面清理“影子合同”。修订《交投集团信息化运维服务管理办法》，明确运维服务必须纳入集中采购范围，不得直接续签原建设供应商；运维服务费年度超过10万元的必须进行市场比价，提供至少三家报价；年度运维服务费超过30万元的须委托第三方机构进行费用合理性审核。对所有运维合同进行一次全面梳理和公示，对涉及其员工亲属关联企业的合同，一律解除或终止。针对“ERP系统运维”违规外包问题，已解除合同并向相关人员追缴违法所得，对涉及的离职员工和原分管领导依法依规追究责任，涉案款项18万元已退回集团账户。同时，建立运维服务质量考核机制，将系统可用性、响应及时率、用户满意度列入年度考核，对于实际使用频率过低、运维投入严重不匹配的系统，及时启动终止或整合程序。（六）完善制度体系，堵塞制度漏洞。制定出台《交投集团信息化项目和系统全生命周期管理办法》，统一覆盖从规划、立项、采购、实施、验收到运维、退出的全部环节，明确集团与子公司两级审批权限，特别规定“任何信息化项目不得拆分为若干子项目规避审批”“技术参数编制须经第三方机构或专家论证，不得引用特定品牌或专有指标”“信息化项目变更须经原决策层级审批”等禁止性条款。同步修订《采购管理办法》中信息化服务采购限额标准，与集团《信息化项目管理办法》保持一致，消除制度矛盾。建立供应商关联关系穿透审查制度，在招标文件中增加供应商关联关系申报条款，要求在投标时如实披露股权结构、实际控制人、与本次投标其他投标人之间的关联关系，一经发现隐瞒，取消投标资格并列入黑名单。建立集团电子采购平台与省属企业采购监管平台的数据对接，对投标文件制作特征、IP地址、保证金支付账户等关键信息进行自动比对预警，利用大数据手段提高串通投标识别与防范能力。（七）强化关键岗位人员监督，开展廉洁教育专项活动。对集团数字化中心及所属公司信息化条线从业人员进行全面排查，梳理岗位廉政风险点32个，逐一制定防控措施。对数字化中心负责人已按任职交流规定，于2026年5月调整岗位；对两名关键管理岗人员安排轮岗交流，明确信息化条线关键岗位最长任职不得超过6年。组织集团信息化系统全体从业人员和涉及信息化项目采购的相关人员共210人参加纪律教育和廉洁从业专题培训