中国企业文化核心价值观的战略制度化

中国企业文化战略：制度化的关键价值观

本文刊登于2023年10月《中外企业文化》杂志

一、企业哲学框架下的关键价值观

1、关键价值观是什么？

企业哲学的第三层是“企业怎样生存”，即“怎样，how”,即关键价

值观(value)的问题。假如说愿景与使命是处理方向的问题，而关键

价值观则是共同行为模式的详细指导原则。这里既包括对企业行为的

指导，也包括对企业个体行为的指导。

什么是企业关键价值观？简而言之，企业关键价值观就是企业在

企业哲学的统率下，为追求愿景、实现使命而提炼出来并予以践行的

指导企业上下形成共同行为模式的精神元素。企业关键价值观是企业

用以判断企业运行当中大是大非的主线原则，是企业倡导什么、反对

什么、赞赏什么、批判什么的真实写照。关键价值观(corevalue、

motto,principal)就是指企业在经营过程中坚持不懈，努力使全体

员工都必需信奉的信条。关键价值观是企业哲学的重要构成部分，它

是处理企业在发展中怎样处理内外矛盾的一系列准则，如企业对市

场、对客户、对员工等的见解或态度，它是企业表明企业怎样生存的

主张。如宝洁企业的关键价值观是：领导才能leadership、主人翁精

神ownership、诚实正直integrity、积极求胜passionforwinning和

信任trusto

这里我们要强调的一点是，在目前的国内企业文化建设中，在漫

天飞舞的企业文化纲要中，我们可以看到无数难以界定清晰的有关价

值观的表述，包括但不限于企业精神、企业风格、企业宗旨、管理理

念、经营理念、企业原则、经营思想、质量理念、人才理念等等。第

一是杂乱无章的堆砌，也许企业自己都说不清晰那些究竟是什么。第

二是层次不分，难以形成对企业员工的有效指导作用。我们并不认同

这样的做法，企业的价值观可以有诸多，当企业面对企业管理的各层

面时，都可以有价值观的鉴别问题，但企业的关键价值观只能有一条,

可以将这一条细化固化并且坚持不懈就已经很不轻易了。因此我们认

为关键之处要重点将关键价值观单独提炼出来，同步围绕关键价值观

再进行分解，形成在关键价值观支持下的可以对职能层文化、业务层

文化及亚文化形成指导的各个价值观体系。

中国企业真正按照企业性质运作的时间很短，可以建立起并遵守

其关键价值观的企业就更是寥寥可数，与西方具有一百数年的企业相

比，虽然在企业文化这个名词出来之前它们并没有叫做企业文化或关

键价值观，但它们已经有一套比较成熟的企业文化运作体系，并且企

业家对企业文化的重视以及执着足以令中国大多数企业家汗颜。正如

惠普企业共同创始人威廉.休利特所说的:“回忆毕生的辛劳，我最自

豪的，很也许是协助创设一家以价值观、做事措施和成就，对世界各

地企业管理方式产生深远影响的企业。”由此可见，西方企业家对怎

样建立企业的关键观深有体会，尤其是关键价值观对企业的影响更是

认识深刻。与此相反，中国许多企业家并不懂得什么是关键价值观，

或者认为关键价值观就是将某些时尚流行的管理哲理或警世名言贴

在墙上或写在纸上就行了，要否则就罗列出一大堆管理书籍的理论或

套路，使企业关键价值观成为挂在嘴上，写在墙上的绣花枕头。

金三峡的关键价值观

在否认中创新，在创新中超越。

——我们必须有高瞻远瞩的眼界以及大海般的自我否认的胸怀，

才能在肯定、否认、否认之否认中不停创新，超越自我，实现价值。

核立价值观

2、关键价值观的作用

为何中国企业如此紧迫地需要建立自己的关键价值观？由于中

国企业将在相称长的一段时间里更多地经历抉择的阵痛。做强与做

大、专业化与多元化、本土化与全球化、激进与保守、变革与稳定、

企业利益与社会利益、短期利益与长期利益、物质鼓励与精神鼓励、

开放与封闭……无论是国有企业、民营企业，还是外资企业，无一不

时刻处在众多难以取舍的企业矛盾抉择中。这其中无一不是本土新旧

文化以及中西管理文化的冲突、价值观的碰撞，最终归结于企业哲学

的差异。欲理解那些获得成功的高速成长的现代企业，我们需要规划

一种超越相对有限框架的哲学体系。它将促使企业内的所有个体树立

起目的和战略意识，也包括确立必须可以指导他们集体行为的独特的

价值观。

关键价值观作用的最集中的体现便是当企业或者企业个人在企

业运行过程中面临矛盾，处在两难选择时应当怎样做的时候。这样做

可以，那样做也可以，但必须有个决定，支持这个决定的便是关键价

值观。

倡导什么？反对什么？弘扬什么？克制什么？基本商业伦理和

企业精神是什么？企业信奉必须遵照产业社会的一般道德准则，并

且，有效地处理与人类社会以及个人价值准则之间的一系列重要关

系；由此来约束与鼓励全体员工的决策行为，尊重有关者地位或满足

有关者利益。

真正的企业关键价值观必需符合如下原则：

1、它必需是企业关键团体或者是企业家本人发自内心的肺腑之

言，是企业家在企业经营过程中身体力行并坚守的理念，如有些企业

的关键价值观中有“诚信”的字眼，但在实际经营过程中并没有体现出

诚信的行为，那么它就不是这家企业的关键价值观。从这个角度说,

关键价值观不可以去追求时尚，世界五百强企业有的关键价值观不一

定就是你的关键价值观，如创新、以人为本或追求卓越等，它可以是

你价值体系的一部分，但并不一定是你0r关键”价值观。

2、关键价值观必需是真正影响企业运作的精神准则，是经得起

时间考验的,因此它一旦确定下来就不会轻易变化。

3、所谓关键，就是指最重要的关键理念，数量不会太多，一般

是五到六条。中国企业在建立关键价值观常常有某些错误的理解，喜

欢大而全，因此请某些所谓的专业人士撰写出一本本理念手册，殊不

知这些理念也许只是哗众取宠的漂亮文字而已，成果是误导了员工又

难于形成价值观体系。

二、怎样建立关键价值观

1、立足长远，坚持基本商业信条

中国目前处在过渡时期，机会比机遇多，诸多投机行为或不规范

操作都可以使人一夜暴富，因此许多鱼目混杂的人都自称为企业家，

他们的经营理念可以说是盈利而不是事业。伟大的企业需要伟大的企

业家，他们懂得无论在什么时候都会遵守基本的商业伦理，他们懂得

权衡长远利益与短期利益的利弊，他们懂得为了获取更多的钱而怎样

放弃钱。因此他们会在目前中国没有正式形成诚信制度的状况下自觉

遵守诚信的理念，甚至为此做出许多别的企业家觉得“傻”的行为，而

这恰好是中国企业在未来怎样辨别优秀企业与一般企业的最大区别。

因此，遵守商业伦理，坚持基本的商业信条，从长远出发，甚至为此

不惜成本，这才是未来中国企业关键价值观的代表。

2、你所倡导的,就必须你去推崇

诸多中国企业家都认识到企业文化的作用，他们将企业文化常常

挂在嘴边，规定各层管理人员要重视企业文化建设，但他自己本人却

仍然高高在上，说的和做的两层皮或者规定员工做到自己却漫不经

心，这是绝对的错误。作为企业家，其重要管理职能应当是战略、人

力资源和企业文化，也就是说他要做好战略的决策工作、建立吸引人

才的平台，当好企业关键价值观的牧师。“你所倡导的,就必需你去

推崇”！假如一家企业的关键价值观不是由企业家本人身体力行，坚

持不懈的宣导，那么你又有什么资格规定员工去信奉这所谓的关键价

值观，并将其行为化呢？

3、越是民族的就越是世界的

中国企业目前处在高速发展阶段，中国式管理模式尚未形成，多

种各样的管理思维和措施充斥着管理界，究竟什么才是适合中国企业

的管理措施和理念，各有各的说话。我们认为，在关键价值观的建立

上,必需采用“博采众长，以我为主”的做法，不能盲目去模仿所谓世

界级企业的关键理念，但也不能不顾商业法则，违反公理而单一强调

“合适才是最佳的“。企业文化是根植于民族文化的土壤之中，假如关

键价值观与民族文化相违反，那么它主线就无法生存。因此我们就很

轻易理解，为何跨国企业重视跨文化管理的问题。一种跨国企业的总

裁，必然是一种跨文化管理的专家，由于无论是那一种国家企业的最

“优秀”的关键价值观，假如不能与本土国家的文化相融，那它就会失

去生存的土壤。因此中国企业不能好高务远，盲目追求缩短与世界企

业的差距而建立所谓的世界级的理念，应当塑造一种基于民族文化和

商业伦理，又是企业家内心追求的真正关键价值观，唯有如此，中国

企业才能建立适合中国国情的价值观体系。

其实中国企业与西方企业在建立关键价值观的措施上并没有太

大的区别，关键是在理解关键价值观上的观念存在差异。就是说中国

企业用什么措施去提炼和体现企业的关键价值观并不是最重要的，你

用西方理性的思维来体现，只要你的员工可以理解那就行了，你用中

国老式的文言文体现你的理念，你的员工可以接受理解那也没有问

题，关键是你所推崇的理念是不是你的'关键”理念，你能不能遵守这

些理念才是最关键的。

在企业文化管理征询操作过程中，我们运用了文化基石分析法进

行专业化分析。在湖北某企业，我们强烈地感受到浓郁的关公文化忠

义精神在企业中的影响；在粤东地区的企业中，我们又深刻体会到潮

汕商人“商文并重、义利并提”的经营哲学；在河北的企业，我们更融

入到了强大中原文化的体验・・•・・等等案例不胜枚举，中国老式哲学是

中国企业最丢舍不得的深厚底蕴。本土企业家们实践他们潜意识中的

老式哲学，形成具有独特个性的企业哲学以及关键价值观。

在2023年中国企业文化年会中评比出来的企业文化建设30强

的关键价值观数据分析中，“创新”为约70%的企业所推崇，而“奉献”

“诚信’为约30%的企业所明文规定，同步“团结”“艰苦奋斗”等词语出

现的频率为较高—当然，这里面约77%为国有企业。在经盛国际

的企业文化关键价值观数据库中随机抽取的100家企业（其中民营

企业占75%）关键价值观中，“创新”仍然以46%高居榜首，“诚信”

约占40%，“奉献”约占35%，但同步出现“个人”“员工”等理念的也有

30%左右。《企业企业哲学》一书所载301家美国顶级企业企业哲学

中出现的价值观关键词分析中，除了“团体”“承诺”等反应集体主义的

词语频率高之外，更多出现的词语是“雇员”（158/301）、“个人”

（78/301X“价值”（185/301\“体现”（82/301\“最佳”（94/301\

“成功”（106/301\“优秀”（77/301）等等。

从上述的分析可以看出，创新的价值观是目前中国企业已经形成

的主流价值观，但支撑其价值体系的基础仍在于社会本位、集体本位

的中国老式价值观。优秀的已经成功或者即将成功的中国企业在全方

位开放的竞争环境中都将不得不在学习战略管理的同步开始思索怎

样构建基于文化的关键竞争优势，进行基于关键价值观的领导，以保

证自己可以活得长，长得大。企业管理的实践以及中华文化的复兴让

我们有足够的理由强烈呼吁中国老式哲学的回归，让我们的企业家以

及广大的企业管理者自觉地运用起博大精深的老式哲学为企业之道，

为企业之本，在此基础上吸纳西方管理文明，形成以中华文化为大本

大源的企业关键价值观。

三、以关键价值观为主的企业文化制度设计

企业的关键价值理念能否最终贯彻到企业的行为上去，而不是停

留在纸上或贴在墙上成为口号与口号，关键在于关键价值观的企业文

化制度设计，使关键价值观有制度，有措施，可规范，可考核。

关键价值观运用的宝洁案例

就信任（trust）员工、尊重员工而言，P&G是一家以信任为基

础的企业，其PVP也清晰地揭示对员工的信任，同步贯彻对员工信

任的承诺。绝大多数人都渴望被信任，并但愿能尽情地放手一搏，有

所成就与奉献，只要组织有效鼓励员工的自尊心与荣誉感，员工自然

会竭诚以报，这就是所谓“士为知己者死”的道理，也是P&G员工积

极积极的主因。管理大师杜拉克曾说：“今日组织的基础不再是权力，

而是信任”，P&G在厚植信任与内在鼓励方面，历来不遗余力，且有

明显的效果。当员工对组织及团体组员有信任感，并相信自己会受到

公平看待时，就会促使他们全力投入工作c此外，信任也代表可以在

没有恐惊的环境下开诚布公，异议可以公开体现，员工可以坦白说出

真心话。以此为基础，员工才有也许针对棘手的问题进行开放性的全

面讨论，化个人的不满为详细的建设性提议，发明出多元化而不互相

冲突的工作环境，并形成高效益的合作网络。

为了让信任基础可以有效贯彻，P&G有周期的检查系统(check

balancesystem)作为配套措施，以保证企业整体运作顺利进行c对

于P&G而言，信任不意味毫无限制地放任，也不意味主管完全放手

不管。因此，在组织运作上，就需要检查机制来整合。首