医院平衡计分卡的应用.ppt

1、1,1,2,Scorecard是一种成绩单的概念，将平时的表现以量化的方式结算成绩的表单称之；也有人称为回报卡(ReportCard)。,2,3,因为如果医院只说不做，或是医院说做不能合一，则无法达到运营要求。在基于：将战略转换成具体行动的要求下，管理专家才提出了BSC的概念。,3,4,4,愿景,BSC,目标管理,绩效管理,从愿景到绩效管理,战略,一以贯之,5,平衡外部衡量指标和内部衡量指标平衡过去成果指标和未来绩效驱动指标平衡客观成就指标与主观成就指标平衡短期指标与长期指标,5,6,1.从达成共识来厘清战略2.在不同科室间沟通全院战略3.将科室及个人目标与年度预算相链接4.将战略及长期目标与

2、年度预算链接5.辨别并连结各种战略计划6.执行定期性、系统性的战略性绩效评估7.从回馈与学习并修正战略,6,7,8,财务维度,顾客维度,学习与成长维度,内部流程维度,愿景与战略,9,医院愿景,财务维度,顾客维度,内部维度,学习与成长维度,10,愿景,战略,KPI,未来陈述,战略地图,战略衡量,医院方向,战略管理,绩效管理,11,11,BSC的发展,（一）战略管理模式,外部环境总体环境任务环境内部环境结构文化资源,任务目标战略政策,组织计划预算规范标准,各种绩效,侦察环境,形成战略,执行战略,评估与控制,回馈,12,12,（二）平衡计分卡出现后在战略管理中扮演的角色,平衡计分卡是战略管理执行与绩

3、效评估的工具,形成,转换,平衡计分卡将战略转化成作业面之框架,愿景&战略,“如何向利害关系人呈现我们在财务方面的成绩?,我们要如何对顾客表现，以实现我们的愿景?,我们如何保有改变与持续改善的能力，以实现我们的愿景？,我们需加强那些业务流程，以满足利害关系人与顾客的需求?,14,透过四个维度：财务、顾客(主要是病人)、医院内部流程、学习与成长，共同考核一个医院的绩效。可避免牺牲某些维度的绩效，以达到某一特定维度的绩效。依照医院的特性不同，可以增删维度，或调整维度的顺序,14,15,15,(一)衡量战略的财务主题,BSC四个维度战略主题的展开与衡量-1,16,16,(二)顾客维度,当医院确认目标顾

4、客及市场区隔之后，平衡计分卡提供了两个量度供医院使用。,1.概况性量度（核心量度）,BSC四个维度战略主题的展开与衡量-2,17,17,2.代表病人(顾客)成果的绩效驱动因素（衡量顾客价值的主张）,BSC四个维度战略主题的展开与衡量-2,18,18,(三)医院内部流程维度,平衡计分卡依医院内部流程的价值链，来展开此维度的战略主题。,通则性价值链模式,医院流程：设计服务、开发服务科室流程：提供服务、营销服務、售后服务,BSC四个维度战略主题的展开与衡量-3,19,19,(四)学习与成长的衡量架构,BSC四个维度战略主题的展开与衡量-4,20,20,财务维度,病人维度,开创公关优势,病人关系,内部

5、流程,学习成长,收入成长,战略性科技,科研产出,战略性管理,增加病人价值,建立作业优势,成为良好组织公民,作业优势,服务优势,生产力提升,21,21,BSC量度与战略的连结,能够把战略融入衡量系统的医院，自然能够架轻就熟的执行战略，因为它们能够正确的传达目标。下列三个原则可使医院的平衡计份卡与它的战略连成一体：,1.因果关系战略是一套关因与果的假设。2.绩效驱动因素核心量度：落后指标驱动因子：领先指标3.与财务连结保留对成果的强列要求，尤其是资本运用报酬或附加经济价值之类的财务目标。,22,战略成果量度（落后指标，laggingindicators）绩效驱动因素（领先指标,leadingind

6、icators）?,22,先看到领先指标，才会运用落后指标,描述战略平衡计分卡战略图,增进利害关系人价值,营收成长战略,生产力战略,建立特殊价值,增加病人价值,改善成本结构,增进资产利用率,新收入来源,病人获利率,单位成本,资产利用率,员工价值资本投资报酬率,病人亲近,服務领导,病人爭取,病人维持,顾客满意,建立特许权价值(创新流程),增加病人价值(病人管理流程),达到运营上卓越(作业流程),成为优良医院公民(管制与环保流程),受激励及培训的劳动力,战略性管理,战略性科技,科研产出,财务维度,病人维度,内部流程维度,学习与成长维度,24,人员培训不足,环境杂乱,未按规范流程使用摆药机,摆药机使

7、用指导不足,药盒磨损高,通道粉尘多,字典维护不及时,接口设计有漏洞,死机、卡顿,微生物指标超限,解析,自动摆药差错鱼骨图分析,表示圈员圈出要因,造成自动摆药差错发生的原因,通道有异物,药品摆放杂乱,药品储存不规范,药品弹跳系数高,湿度偏高,无专用除湿设备,注：圈员采用评分法评分，根据80/20法则选出要因,25,有因果关系可以量化可以精简成指标,25,26,KPI:KeyPerformanceIndicatorsCSF:CriticalSuccessFactors,26,27,流动性分析（如现金比率等）资本结构分析（如杠杆比率分析）资产活动力分析（应收帐款或存货周转率）获利力分析（如净值报酬率

8、）,27,28,时间对病患要求的回应时间质量有形物品及无形服务之可接受性价格同时考虑采购及服务成本,28,29,创新辨别市场(主要及次要服务区)创造服务(不同而有魅力的服务方式)营运提供医疗的服务辅助医疗的支持服务售后服务服务出院病人全天候服务,29,30,成本质量时间,30,31,以作业为基础之成本(Activity-BasedCosting,ABC)估计跨责任中心之作业的成本,31,32,良率重做率(如蛀牙填补)退货率(如医保剔退不付钱的申报资料)每百万产品不良率(6：3.4/M),32,33,让患者久候提供错误讯息发生不安全事件不能满足患者的要求沟通不良不尊重患者或其亲友拒绝或耽搁患者使

9、用服务,33,34,衡量JIT服务流程尺度为制造周期效能(ProcessingCycleEffectiveness,PCE)PCE服务时间规划时间规划时间服务时间检验时间移动时间等候或储存时间PCE越接近1越好例如：健康检查的流程是否有可以缩短之处？某种手术的流程是否可以再缩短？,34,35,员工的能力信息系统的能力激励、授权与配合度,35,36,员工满意度,36,员工生产力,员工离职率,员工工作成果,37,37,38,38,战略性的结果,将医院使命转化为期望的过程,使命我们为何存在,核心价值我们的信仰为何,愿景我们想要变成什么样子,战略我们的方法与计划,平衡计分卡执行和焦点,战略行动計畫我们

10、需要如何做,个人的目标我需要如何做,進取的员工,愉悦的病人,有效的流程,满意的利润,战略地图戰略的演绎,因,果,39,建立因果关系绩效驱动因素与财务指标连结以诊断性量度制衡战略性量度避免局部优化现象(sub-optimization)例如：医师的奖金有上限、个人学习点数有上限,39,40,制定及倡导医院的战略与方向分配资源界定科室与个人的目标与方向提供回馈,40,41,愿景与战略无法付诸行动战略未能衔接科室及个人目标战略未能衔接长短期资源分配战术（短期）而非战略（长期）回馈,41,42,沟通与培训计划员工、管理阶层、利害关系人目标制定计划目标管理(Management-by-Objective

11、s,MBO)与奖励制度连结内在激励外在激励,42,43,43,界定目标,环境分析,分析医院与资源,界定机会与威胁,界定优势与劣势,重新评估目标,战略形成,战略执行,结果评估,SWOT及五力分析,44,44,顾客分析,产业分析,大环境分析,竞争者分析,内部环境分析,绩效分析,组织分析,成本分析,产品组合分析,财务分析,外部环境分析,五力分析,战略形成,交叉分析,45,46,46,长期资产价值,生产力战略,成长战略,改善成本架构,增加资产利用率,扩张收入机会,强化病患价值,服务特性,关系,形象,病人价值主张,法规与社会流程,改善社区与环境的流程,创新流程,创造新服务的流程,病患管理流程,强化病患价

12、值的流程,运营管理流程,服务的流程,人力资本,信息资本,机构资本,技巧/训练/知识,系统/信息库/网络,文化/整合/领导/团队,战略性工作族群,略性信息科技组合,组织变革时间表,创造连结,创造齐备程度,整合战略、创造价值,财务维度,病人维度,内部维度,学习成长,47,47,衡量指标,IF-THEN分析检视其因果关系,F11服务利润成长,C11专业病人服务中心,IP11协助病人中心建置与流程管理,L11关系营销能力程序化系统流程管理、市场分析能力的培养,战略性目标,财务面,病人面,内部程序面,学习成长面,编码原则:Ex:F11F代表财面第1个1代表第一个戰略议题第2个1代表第一个议题内的第一个戰

13、略目标,对照标竿医院的现况,48,48,列举现有的行动计划,描绘行动计划与战略性目标的关系,剔除无战略意涵的行动计划,发展战略性行动计划,为战略性行动计划排列优先次序,49,49,行动计划(方案)之描述,50,50,SWOT&五力分析,平衡计分卡,战略因果IfThen描述,战略行动计划,日常营运流程,高阶战略管理会议,订出行动計畫优先级分配预算以执行,绩效评估激励奖酬因果关系假设测试,.实施成效检讨,差异分析,前提假设测试分析结果,重新思考战略形成,修正平衡计分卡,战略形成系统,战略具体行动化系统,战略执行系统,战略学习与回馈系统,51,51,绩效分析(以颜色区分/说一样的话),KPI值成效,

14、各服務达成状况,52,设定延伸指标（次目标）选定缩小落差的行动计划选定具有综效的行动计划结合年度资源分配与预算,52,53,53,财务维度,病人维度,内部程序维度,学习成长维度,收入净额毛利费用下降率,病人满意度,病人預約率,新病人数,新服务开发数,质量,效率,员工满意度,员工留任率,新技术导入,ROIROA.,40%,1520%,25%,1520%,54,1.描述过去势态(前年执行环境分析),2.检验目标达成水平(前年KPI达成情况),4.研究变化(经验曲线与季节指数),3.找出前提(前年绩差原因探讨),5.描述未来战略势态(今年目标设立),6.检验各計畫目标组合满足程度(草拟行动計畫),8

15、.验证前提(战略议题),7.找出各計畫前提(行动計畫达成影响分析),9.选择战略計畫(拟定KPI指标),10.规划行动计划(规划落实战略之行动計畫),P,D,C,A,战略地图,反省回顾之范围经验曲线SWOT分析找出问题点,55,有效的战略学习流程（学习型医院）共享的战略框架具备回馈的流程团队式解决问题的流程,55,56,Montefiore医院DukeChildren医院Mayo诊所,56,Montefiore医院的平衡计分卡,Montefiore医院,DukeChildren医院的平衡计分卡,DukeChildren医院平衡计分卡实施前及实施后之比较表,Mayo诊所之愿景、主要价值与核心医院

16、原则,62,公立医院卫生福利部立医院三个退伍军人(荣民)总医院台北市立联合医院教会或是财团医院基督教马偕医院、嘉义基督教医院长庚医院、台中澄清医院、梧栖童综合医院台北市万芳医院其他医院,62,63,战略事业单位(StrategicBusinessUnit,SBU)活动范围跨越整个价值链创新营运营销经销销售服务,63,64,有自己的产品(服务)和顾客自己的营销通路自己的生产设施一个定义完整的战略例如：急诊部、护理院、健检中心,64,65,SBU通常是医疗科室或功能科室，但是一定要有自己的计分卡吗？是！但是要视有自己独立的使命、战略或病人而定优先级。,65,66,67,1.条件：医院的资深行政主管

17、，可由二至三人组成2.任务：a.负责BSC的设计和发展b.将战略转变成明确可衡量的目标c.统筹会议日程d.访问资深经理人e.确保文件与数据的获得f.必要时解决团队冲突,67,68,1.条件：由资深的主管组成团队2.任务：a.支持BSCb.提供对战略目标的意见c.参与会议讨论,68,69,1.界定衡量结构2.建立对战略目标的共识3.挑选及设计成果量度4.制定行动计划,69,70,70,预定进度（先决条件：愿景与战略已确定）至少三个月！,71,72,73,医院战略地图,74,医院急诊部战略地图,75,财务维度病人满意度维度内部流程维度学习与成长维度,76,取得数据方式如下一、相关文件收集二、档案纪录分析三、现场调研四、