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1、,如何利用平衡计分卡,有效执行企业战略,财富杂志在1999年刊登了一篇具有历史意义的文章：总裁失败的原因。作者对几十位跨过公司的总裁做了研究，研究表明，大约70%的总裁失败的原因是“公司战略执行不到位。,“战略总是以失败告终，原因在于执行” 执行 博斯蒂，拉莉与让. 查兰 皇家商务: 纽约 (2002年), 第15页,原因：企业高层关注企业的使命、愿景和战略，而基层员工和中层经理则关注运营中的工作，两者脱节。,战略需要管理,现状： 财富杂志调查，战略得到有效执行的比率？ 10%！,平衡计分卡是一个解决战略执行问题的有效工具，是战略管理系统当前最有效的工具。 借助平衡计分卡的管理系统，企业高层可

2、以管理行动方案，促进内部运营优化，从而把战略变成每个人的具体工作。,平衡计分卡是战略管理工具,Kaplan,Norton,已被翻译为21国文字,平衡计分卡 概述,平衡计分卡组成部分,平衡计分卡,说明战略的目的和和成功的关键,如何衡量跟踪战略是否成功,达成目标和业绩需要的关键举措,期望的业绩水平和提高幅度,战略图与平衡记分卡,开发战略图是成功实施平衡记分卡的首要步骤。 战略图是将战略进行充分提炼，并将这些战略要点以一种逻辑关系体现在一张纸上。,你如何描述你的战略?,你无法管理 你不能描述的事情!,战略图构成要素,战略图的构成要素：维度、战略主题、战略目标,四个维度的因果关系：员工的素质决定产品质

3、量和销售渠道，产品、服务质量决定顾客满意度和忠诚度，顾客满意度和忠诚度、服务质量决定财务状况和市场份额。,平衡计分卡 的四个维度,股东如何看待我们？,客户如何看待我们？,核心竞争力！,持续性！,客户,财务,内部流程,学习与成长,平衡计分卡究竟是什么工具？ A、绩效管理工具 B、战略制定工具 C、战略执行工具,练习,EXERCISE,如何设计平衡计分卡 ?,平衡计分卡的设计,根据战略目标，制定计分卡和行动方案。,利用战略图将战略目标转化为具体的衡量指标。,衡量指标,衡量指标的设计,目标的衡量是平衡记分卡管理系统的基础和关键！,指数,百分比,级别,数字,比例,排名,不同形式 衡量指标,行动方案帮助

4、弥补现在绩效和预期绩效的差距,行动方案 执行6Sigma 项目,抄表准确率,0,衡量指标,目标,实际,目标,4,0,差距,衡量指标和目标值跟踪目标达成和目标沟通方面所取得的进展,衡量指标 / 目标值,目标 抄表零差错,战略目标明确了战略的组成部分,抄表错误数,制定目标行动方案（示例）,行动方案,转换过程,公司平衡计分卡,财务目标如何转化到我们业务部门?,我们的客户(外部/内部)是谁? 他们的具体需求和目标是什么?,要突出与本部门最相关的主题和重点。至于职能部门,要突出内部流程的工作支撑着客户角度中的要素。,对我们的战略来说，什么技能、文化和信息的要求最为重要?,平衡计分卡的分解,部门平衡计分卡

5、,运用平衡计分卡实现组织协同,客户价值：企业的业务部门通过创造和提供满足客户需求的产品和服务，在为客户提供产品和服务的过程中产生的价值。 企业价值：企业把各个分散的业务单位和支持单位的活动协同起来，创造了额外的价值资源。,组织协同意义,客户价值,企业总体价值,企业价值,=,+,（易忽视）,组织协同在今天已经成为企业管理实践领域比较突出的一个问题。,企业价值分析,以平衡计分卡的4个维度分析企业价值来源： 财务维度：内部融资成本和投资效益有效地为企业整体创造了价值。如利用公司总部资源推动下属单位在新领域开发市场。 客户维度：在公司下属某个单位现有的客户资源进行挖掘，将客户关系延伸到公司其它基层单位

6、中。通过为同一客户提供产品和服务的延伸，有效挖掘这些客户价值。 内部流程维度：共享服务和价值链整合有利于提高企业的运营效率，得以实现规模经济。 学习与成长维度：无形资产共享创造的企业价值。比如打造标杆，然后推行全公司普及；又如建设共享信息系统，能提高企业内部信息交流质量和效率。,组织协同存在问题,组织内部不协调的3种情况： 纵向不一致 横向失衡 战略脱节,解决办法： 将公司平衡计分卡分解到部门、个人。,公司平衡计分卡,部门平衡计分卡,个人平衡计分卡,平衡计分卡的纵横分解化虚为实的过程,平衡计分卡 协同作用,横向保持与其他部门沟通协同，消除“职能壁垒”。,自下而上的执行,至上而下的规划,纵向一致,横向协同,横向协同,横向协同,清晰沟通企业的战略及其重要性,成功执行战略的七大要素,一,制定明确的实施计划，明确分配完成具体目标的职责和权利,二,组建一支全力以赴、把实现公司战略目标当作自己首要任务的高层管理团队,三,在目标设定流程中，建立与战略