JLR总经理二级课件20120704(终稿)

1、,捷豹路虎总经理 二级培训,自我介绍, 自我介绍,- 姓名,- 经销商,- 个人特点, 分组, 选出各组组长, 讲师与学员交流培训期望,课堂纪律,遵守上课时间 教室不准吸烟,手机调到静音/振动 做好课堂笔记,积极发言参与互动,需要重新安排下次再参加认证培训的情况：, 无故缺席, 任何理由的请假 迟到（30分钟） 早退, 认证考试未达到合格分数80分,解读,课程目的 经销商经营活动过程中的关键点或指标,分类,定位,分析,持续改善和提升,课前测试, 进行课前测试，可以帮助您,- 了解目前的水平,- 知道自己重要的要学习什么, 本测试共有20题,- 时间大约为20分钟,- 请仔细阅读考试说明并独立完

2、成所有的考题,解读公司经营数据,第一部分,1. 捷豹路虎品牌当前的利基点以及持续性盈利所需要的发展方向,2. 一般经销商财务数据概述,3. 财务数据关键指标与业绩管理的关系，经营能力系数,单元目标,Turnover,GP,$100m,表现一般的汽车经销商 14% 1.4% NP,Turnover,GP,$100m,表现稍好的汽车经销商 16.5% 2.6% NP,10,Turnover,GP,$100m,18%,4.5% NP,表现优异的汽车经销商 毛利率为14% 的经销商 与 18% 的经销商之间有什么区别? 区别在于毛利组合，即固定和,变动各部门业务盈余的组合比例。 11,【任务】,1.

3、一般汽车经销店的经营获利结构是怎样？,2. 国内进口奢华品牌经销店目前的经营获利结构特征?,【时间】,5分钟,【方式】,1.小组讨论共同完成,2.将讨论结果写在彩色卡片上 3.每组推选一名代表陈述,小组活动,一般汽车经销店的经营获利结构(参考),销售 89%,二手车,2%,售后 9%,收入贡献,销售 53%,二手车 4%,售后 43%,利润贡献,国外汽车经销店的经营获利结构(参考),销售 60%,二手车 20%,售后 20%,收入贡献,销售 20%,二手车 25%,售后 55%,利润贡献,国内奢华品牌经销店经营获利结构(参考),收入贡献 售后 5% 销售 95%,销售 91%,利润贡献 售后

4、9%,国内奢华品牌经销店经营获利结构特征,市场一定保有量尚未形成,竞品及经销商之间的激烈竞争逐渐形成,以销售为主导的获利结构,是目前奢华品牌的主要特征（利基点）,持续性盈利所需要的发展方向,服务,Turnover,GP,$100m,表现优异的汽车经销商 您的工作就是操控毛利组合，使 业务发展趋于平衡。 我们用自己的操控方法来改变我们 这个“毛利组合”游戏的结果。 18% 4.5% NP 18,转换话题,我们先来讨论一下反映特许经销机构某个时间点财务实力的报告, 资产负债表,19,经销商财务数据概述,变动费用,资 金 额,保本销售量,运营费用,固定费用保本销售量 固定费用 时间,经销商财务数据概

5、述 业务毛利,财务关键指标与业绩管理的关系 损益表,体现该企业的 整体绩效,净利润率 （公司净利占销售额百分比）,财务关键指标与业绩管理的关系,单位销售额 （单位平均销售价格） 单位毛利 （单位销售额-单位成本） 单位费用 （单位平均销售费用） 单位税前利润 (单位毛利-单位费用),体现 销售组合优劣 体现 交易效益 衡量部门费用是否正常 （变动+ 半固定费用） 体现将变动费用考虑 在内的整体交易效益,财务关键指标与业绩管理的关系,该部门从售出车辆 中创造毛利的能力 体现该部门合理控 制费用的能力,毛利率 （毛利占销售额百分比） 费用占毛利 百分比,经营能力系数,经营能力系数： （经营杠杆）,

6、是指息税前利润的变动率相对于销售额变动率的倍数。 反映经营杠杆的作用程度、估计经营杠杆利益的大小、 评价经营风险的高低。 一般而言，经营杠杆系数越大，对经营杠杆利益的 影响越强，经营风险也越大。,（销售收入-变动费用）/税前利润,经营能力系数 【案例】,单位：万元 经销商A 经销商B 经销商C,销售收入 54,000.00 54,000.00 40,000.00,变动费用 1,200.00 1,600.00 1,000.00,税前利润 5,400.00 5,000.00 4,200.00,经营能力系数 9.78 10.48 9.29,经营能力系数应用,在市场繁荣业务增长很快时：,在市场疲软业务

7、不振时：,公司可通过增加固定投入或减少变动费用支出来提高经,营杠杆系数，以充分发挥正杠杆利益作用。,公司应尽量压缩广告费用、市场营销费用、职工培训费 用等酌量性固定费用的的开支，以减少固定费用的比重，降 低经营杠杆系数，降低经营风险，避免负杠杆利益作用。,本部分回顾,解读公司经营数据,1. 捷豹路虎品牌当前的利基点以及持续性盈利所需要的发展方向,2. 一般经销商财务数据概述,3. 财务数据关键指标与业绩管理的关系，经营能力系数,分类管理运营关键指标,第二部分,单元目标,1. 经销商三大核心指标,2. 经销商运营关键指标四维分类法,3. 四个维度KPI对整体经营的影响,4. 关键指标的监控管理机

8、制,财务报表的局限性,财务报表只是反映经销商某一时间点的财务状况和一定期 间经营成果、资金变动情况，不能反映各部门的执行情况,财务报表缺乏前瞻性，无法引导未来的发展方向,财务报表未能考虑人力资源及客户资源价值,经销商三大核心指标 1 销售收入,利,润,2,客户满意度,3,营 业 收 入,新车毛利（第一层） 延伸业务毛利 新车毛利（第二层）,销售费用 新车销售利润,按揭及保险毛利 附件及装潢毛利 厂家奖励 其他延伸业务毛利,运营关键指标新车销售 新车销售收入 销售成本,利 润,运营关键指标新车销售利润结构,不同 层次 的毛 利对 绩效 起关 键性 作用,第一层毛利 1. 衡量销售人员在未做 过多

9、促销情况下的销 售能力 2. 销售净价（折后定价 减去销售成本）,第二层毛利 1. 衡量销售管理者促进 “扩展服务业务” 保险及装潢产品销售 以及利用商务政策激 励方案的能力 2. 第一层毛利加上其他 收入：保险及装潢产 品、奖励等,维修成本,维修收入,维修毛利,维修费用 零件成本,维修利润 零件收入,零件毛利（第一层） 零件奖励与其他 零件毛利（第二层） 零件部费用 零件利润,零售 机电,钣喷 索赔 内部 其他,工时收入,机修,钣喷 索赔 内部,非工时收入,外包收入 延伸业务,营 业 收 入,利 润,维 修,零 件,运营关键指标售后服务,运营关键指标客户满意度,SSI 新车销售 销售流程SS

10、I平均分数 客服调查分数与SSI分数一致性 信息上报及时率 客户投诉 客户信息准确率,CSI 维修 零件 服务流程CSI平均分数 客服调查分数与CSI分数一致性 信息上报及时率 客户投诉 客户信息准确率 客户满意度,一般经销商关键指标的分类法,按指标层级分类 一级指标 二级指标 三级指标 四级指标,按职能部门分类 销售业务 售后业务 市场业务 客服活动 人力管理 财务与会计,按流程分类 投入相关KPI 业务活动KPI 产出相关KPI,战略 愿景,财务,学习与成长,客户,内部 流程,四维度分类管理运营关键指标,战略管理工具,绩效管理工具,经销商运营关键指标财务维度, 主要考核经销商的财务运营状况

11、, 财务维度方面的绩效主要包括：,（1）盈利能力,（2）资产运营状况,（3）偿还债务能力,（4）增长能力,经销商运营关键指标客户维度, 主要考察经销商开拓市场、客户服务的能力, 客户维度方面的绩效主要包括：,（1）市场占有率,（2）新开发客户,（3）客户忠诚度,（4）客户的盈利能力,（5）服务/产品的质量,（6）企业形象/声誉,经销商运营关键指标内部流程维度, 考察经销商主要核心流程运作执行状况, 内部流程维度方面主要包括：,（1）流程执行率,（2）流程效率,经销商运营关键指标学习与成长维度, 主要考察企业的人力资源管理状况, 学习与成长维度方面的绩效主要包括：,（1）员工满意度,（2）员工保

12、留,（3）员工生产率,（4）员工能力，知识和技能,财务维度 客户维度 内部流程维度,包括流程的制定与设定、执行效率、实施成果等。 学习与成长维度 考察人力资源管理状况 包括经销店文化建设、员工关系、员工培训与开发、企业对员工的吸 引力等,考核经销店的财务状况 包括盈利能力、资产运营状况、偿还债务能力、增长能力等。 考察经销店开拓市场、客户服务的能力 在吸引客户、销售成交率、客户对企业提供的服务和产品质量的满意 情况、企业在行业和社会的形象等方面加以权衡。 考察经销店主要核心流程运作状况,经销商运营关键指标四维分类法,对应的四大维度中 【时间】 10分钟 【方式】 1.小组讨论共同完成 2.每组

13、推选一名代表陈述说 明理由,小组活动 【任务】 请将散页中各项指标卡 片分别沿虚线裁下，贴入相,财务 客户 内部流程 学习与成长,财务维度,客户维度,内部流程维度,学习与成长维度,新车销售毛利,新车销售数量 保本销售数量,销售费用/总毛利 固定费用/总毛利,费用/毛利 利润/毛利,库存周 转天数,延伸业务毛利 平均单车毛利率,售后服务毛利,零服吸 收率,维修销 售毛利,零件销 售毛利,工人技能结构,SSI,新车成交率,客户信息 留存率 回访率 试乘试驾率,客流量 市场占有率,进厂台次 客户流失率,单车产值,库存周转率 供货率 库存结构,CSI,单车促 销成本,培训合格率 培训参训率,一次修复率

14、 工位周转率 预约率,市场活动效果统计 客户来源比例,员工满意度 员工流失率,销售顾问月销售量,关键指标四维分类及相互关系参考,关键指标的监控管理机制,股东价值 客户价值,员工价值,社会价值 驱,动,驱 动,预算建立 与编制,控制器（程序方法）,分析器,计划数,本次 发生数,累计发生数,人力资源,客服,市场,售后,销售,控,制,预 算 控 制,营 运,执 行,定位运营关键指标,第三部分,单元目标,1. 梳理各类关键指标与经营的因果关系,2. 通过两种导向定位关联KPI、责任人及管控时间,3. 四类关键指标定位在日常管理中的运用,自信人生 突,精彩工作,如何抓住关键点,围而出？,老生常谈,动物园

15、的袋鼠,大学：物有本末，事有始终，知所先后，则近道矣,四维KPI与经营的因果关系,客户 学习 与成长,财务 内部 流程,结果 指标 过程 指标,经营 成果,培训合 格率提 高,即时接 待率提,高,SSI,提高,延伸销售,收入增加,举例 销售收入,增加,过程监控,销售流程 服务流程 进销存流程 学习与成长流程,内 部 业 务 学习 成长,客流量、意向客户跟踪率、试乘试驾率、 成交率 预约率、预检率、检验率、交车率、返修 率、回访率 新车库存周转率、零件库存周转率、零件 施工单供应率 员工流失率、员工满意度,监控重点KPI,导向定位过程监控 过程监控导向 行为导致结果（绩效）,【任务】 右表为某月

16、销售流程中的过程指标 计划数，根据行为导致结果的绩效 监控理论，请您预测该月的展厅销量？ 【时间】 3分钟 【方式】 1.小组讨论共同完成 2.每组推选一名代表陈述,小组活动,过程指标监控计划 展厅来店计划数 展厅来店达成率 展厅信息留档率 意向购车客户率 当月展厅成交率 展厅销量,某月 400 95.00% 90.00% 50.00% 30.00% ？,结果监控,量本利指标 费用指标 投入产出指标 客户满意度及市场份额,财 务 指 标 客 户,新车销售额、新车销售利润率、维修收入、 维修台次、零件毛利率 总费用占毛利比率、广宣费、单车总费用 （销售与维修） 销售回报率、售后回报率、资产回报率

17、、 投诉率、投诉有效解决率、SSI、CSI、保 有客户市场份额,监控重点KPI,导向定位结果监控 结果监控导向 结果（绩效）由行为导致,【任务】 如右表，已知财务结果指标值，年度 销量603台，新车销售均价为90万，销售均 为展厅销售，现要求您推导这一财务结果 的过程指标值？ 【时间】,3分钟 【方式】 1.小组讨论共同完成 2.每组推选一名代表陈述,小组活动,指标 总资产投入 （万元） 毛利率 费用/毛利 资产周转率 资产回报率,新车 5000 10.38 % 35.92 % ？ 60.21 %,过程指标监控计划 展厅来店计划数 展厅来店达成率 展厅信息留档率 意向购车客户率 当月展厅成交率

18、,某年 ？ 95.00% 90.00% 50.00% 30.00%,责任人分工及管控时间频率原则 总经理以年度管控指标为主，以月度管控指标为辅；, 部门经理以月度管控指标为主，以每日管控指标为辅； 主管负责日指标汇总操作层负责每日个人指标； 总经理以结果指标为主，以过程指标为辅； 部门经理以过程指标为主，以结果指标为辅； 指标波动超过正常值20%的指标应升一个管理层级； 波动幅度大于30%的指标应升二个管理层级； 财务与客户类指标以总经理及部门经理管控为主； 流程与员工类指标以部门经理及主管管控为主； 过程指标每天、周收集、分析、控制； 结果指标月、季、年收集、分析、控制。,1）管理层级原则

19、2）结果与过程指标 分工原则 3）异常指标重点 管控原则 4）指标4维分工原则 5）指标管控时间频率 原则,【任务】,关键指标管控：针对总经理对下表需要重点关注的指标有哪些？,何时关注（日、周月月、季度、年度）？为什么？ 【时间】,15分钟,【方式】,1.小组讨论共同完成,2.每组推选一名代表陈述,小组活动,KPI管控责任人及管控频率,员工学习与成长 员工流失率 员工满意度 培训覆盖率 培训合格率 员工人均生产力,客户类指标 SSI CSI 新车成交率 展厅客流量 市场占有率 售后推荐购车率 进厂维修台次 投诉率（销售) 投诉率（售后） 忠诚客户率 客户流失率,财务指标 新车销售收入 维修收入

20、 新车销售量 维修单车产值 新车销售毛利率 售后毛利率 零件毛利率 销售费用毛利占比 售后费用毛利占比 广宣费用 新车单车费用 维修单车费用 零服吸收率 资产回报率,内部业务流程 H级客户比率 意向客户跟踪率 试乘试驾率 流程损失率 预约率 返修率 回访率 销售投诉有效解决率 售后投诉有效解决率 新车库存周转率 一次修复率 零件库存周转率 施工单零件供应率 续保率,KPI管控责任人及管控频率-参考,财务指标,客户类指标,内部业务流程,员工学习与成长,GM,新车销售收入 维修收入 新车销售量 维修单车产值 新车销售毛利率,GM GM GM GM GM,新车成交率 进厂维修台次 展厅客流量 SSI

21、 CSI,GM GM GM GM GM,H级客户比率 意向客户跟踪率 试乘试驾率 销售流程损失率 预约率,员工流失率 员工满意度 培训覆盖率 培训合格率 员工人均生产力,GM GM GM,售后毛利率 零件毛利率,GM GM,售后推荐购车率 客户来源比率,GM GM,返修率 回访率,GM GM GM,销售费用毛利占比 售后费用毛利占比 广宣费用 新车单车费用 维修单车费用,GM GM GM GM GM,投诉率（销售) 投诉率（售后） 忠诚客户率 客户流失率 客户保有量市场份额,GM GM GM GM GM,销售投诉有效解决率 售后投诉有效解决率 新车库存周转率 一次修复率 零件库存周转率,零服吸

22、收率,GM,施工单零件供应率,资产回报率,GM,续保率,GM,分析运营关键指标与持续提升,第四部分,【任务】,针对下表的经销商总体数据，请任意找出三个存在问题的参数，,并说明为什么？ 【时间】,3分钟,【方式】,1.小组讨论共同完成,2.每组推选一名代表陈述,小组活动,经销商总体情况汇总,Benchmark,Top 75%,Executive Summary 小组标杆值 小组健康值,Group Avg,50%,A Dealer,B Dealer,C Dealer,D Dealer,E Dealer,资产负债,6 7,新车库存天 零件库存天,17.53 43.47,23.09 53.47,23.

23、09 43.47,17.53 53.47,25.34 84.94,11.30 59.82,37.68 33.10,8 9 10 11,应收账款周转天 总资产周转率 总资产净利率 新车销售数量,0.96 5.62 22.70% 249,4.67 5.40 22.07% 178,0.96 2.63 3.40% 168,0.81 5.85 48.90% 251,12.08 5.40 22.07% 173,4.67 5.62 22.70% 249,5.23 5.38 0.64% 178,20,保本销售数量,62,107,107,180,173,22,零服吸收率,91.50%,85.79%,85.79%

24、,116.18%,50.20%,91.50%,48.25%,运营情况总汇 毛利贡献率 毛利率 销售毛利% 总 销售收入,23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38,销售费用/总毛利 固定费用/总毛利 总费用/总毛利 税前利润%收入 新车 零件 维修 总毛利贡献率 新车 零件 维修 总毛利率 新车 零件 维修 销售毛利/总销售收入,24.09% 26.94% 51.03% 4.15% 134.56% 55.20% 37.93% 195.96% 7.37% 41.50% 67.61% 10.57% 5.10% 2.06% 1.30% 7.88%,

25、24.32% 29.51% 55.48% 4.06% 111.11% 46.92% 23.21% 180.24% 6.91% 27.22% 61.54% 10.41% 3.07% 1.95% 1.23% 6.83%,24.32% 62.21% 86.53% 1.31% 37.15% 55.20% 23.21% 155.56% 3.97% 44.46% 46.14% 10.41% 1.49% 4.72% 1.67% 7.88%,21.81% 16.17% 37.99% 8.52% 158.88% 56.91% 47.46% 263.25% 8.49% 41.50% 61.54% 12.62% 6

26、.05% 2.60% 1.22% 9.87%,25.97% 29.51% 55.48% 4.15% 134.56% 24.92% 20.77% 180.24% 7.37% 26.23% 60.70% 9.23% 5.10% 1.13% 0.59% 6.83%,24.09% 26.94% 51.03% 4.06% 111.11% 46.92% 37.93% 195.96% 5.22% 27.22% 73.39% 9.33% 3.07% 1.95% 1.30% 6.32%,45.54% 53.32% 98.85% 0.12% 57.57% 25.12% 18.47% 101.16% 6.91% 2

27、5.98% 67.61% 10.57% 2.58% 1.94% 1.23% 5.76%,示例,健康值,明确自身现状 收集过往同比、,环比数据 结合财务目标,健康值,看,行 业,主动收集各类KPI健康值、标杆值 收集同区竞争对,手数据,确定谁是最佳者 分析行业水准,标杆值,业绩 小组,自身以 往数据,行业或 集团内 部数据,竞争对 手数据,厂家相 关报告,看,自 己,新车税前利润,新车毛利,（第二层）,通过异常指标发现运营问题 新车总收入,-,销售费用,- 销售成本,+ 延伸业务毛利,毛利率 %,=,毛,利,收,入,*100%,利润配比,=,新车税前利润,毛 利,*100%,*100% =,毛利

28、-销售费用,毛,利,税前利润率 %,=,毛利率 * 利润配比,税前,税前,总收入同为1000万,4.4%,0.1%,11.2%,经销商总体情况汇总,Benchmark,Top 75%,Executive Summary 小组标杆值 小组健康值,Group Avg,50%,A Dealer,B Dealer,C Dealer,D Dealer,E Dealer,资产负债,6 7,新车库存天 零件库存天,17.53 43.47,23.09 53.47,23.09 43.47,17.53 53.47,25.34 84.94,11.30 59.82,37.68 33.10,8 9 10,应收账款周转天

29、 总资产周转率 总资产净利率,0.96 5.62 22.70%,4.67 5.40 22.07%,0.96 2.63 3.40%,0.81 5.85 48.90%,12.08 5.40 22.07%,4.67 5.62 22.70%,5.23 5.38 0.64%,11,新车销售数量,249,178,168,251,173,249,178,20,保本销售数量,62,107,107 18,173,22,零服吸收率,91.50%,85.79%,85.79%,116.18%,50.20%,91.50%,48.25%,运营情况总汇 毛利贡献率 毛利率 销售毛利% 总 销售收入,23 24 25 26

30、27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38,销售费用/总毛利 固定费用/总毛利 总费用/总毛利 税前利润%收入 新车 零件 维修 总毛利贡献率 新车 零件 维修 总毛利率 新车 零件 维修 销售毛利/总销售收入,24.09% 26.94% 51.03% 4.15% 134.56% 55.20% 37.93% 195.96% 7.37% 41.50% 67.61% 10.57% 5.10% 2.06% 1.30% 7.88%,24.32% 29.51% 55.48% 4.06% 111.11% 46.92% 23.21% 180.24% 6.91% 27.22% 61

31、.54% 10.41% 3.07% 1.95% 1.23% 6.83%,24.32% 62.21% 86.53% 1.31% 37.15% 55.20% 23.21% 155.56% 3.97% 44.46% 46.14% 10.41% 1.49% 4.72% 1.67% 7.88%,21.81% 16.17% 37.99% 8.52% 158.88% 56.91% 47.46% 263.25% 8.49% 41.50% 61.54% 12.62% 6.05% 2.60% 1.22% 9.87%,25.97% 29.51% 55.48% 4.15% 134.56% 24.92% 20.77%

32、180.24% 7.37% 26.23% 60.70% 9.23% 5.10% 1.13% 0.59% 6.83%,24.09% 26.94% 51.03% 4.06% 111.11% 46.92% 37.93% 195.96% 5.22% 27.22% 73.39% 9.33% 3.07% 1.95% 1.30% 6.32%,45.54% 53.32% 98.85% 0.12% 57.57% 25.12% 18.47% 101.16% 6.91% 25.98% 67.61% 10.57% 2.58% 1.94% 1.23% 5.76%,示例,利润？,利润？,经销商高效能解决问题的模式,确认问

33、题 问题来源 问题描述 使习惯化 追踪成效 激励团队,根源分析 分析找出根本原因 直入探寻（5Why) 行动计划 确定优先 5W2H原则,差距 Discrepancy 实际 Actual,水平 LEVEL,时间 TIME,什么是问题？ 所谓问题是指实际情况与现有标准或期望之间的差距。 标准 Standard,问题会从哪里来？,下属的回馈 客户的声音 财务报告,KPI报表关 注异常差异 主机厂信息 观察和自检,确认问题问题描述 什么是问题描述? 所谓问题描述就是：用概括的语言陈述当前的状态和情况 问题描述取决于我们感知所发生问题的能力 一个好的问题描述应包括,时,间,发现部门 问题内容,例如：

34、2012年01月15日SSI顾客满意 度报告，客服部发现销售顾问,李俊满意度740分对比上月下 降130分，持续两个月不达标,地 人,点 物,经销商高效能解决问题模式,确认问题 问题来源 问题描述 使习惯化 追踪成效 激励团队,根源分析 分析找出根本原因 直入探寻（5Why) 行动计划 确定优先 5W2H原则,财务维度,客户维度,内部流程维度,学习与成长维度,新车销售毛利,销售费用/总毛利 固定费用/总毛利,新车销售数量 保本销售数量 利润/毛利,库存周 转天数,延伸业务毛利 平均单车毛利率,售后服务毛利,零服吸 收率,维修销 售毛利,零件销 售毛利,SSI,新车成交率,客户信息 留存率 回访

35、率 试乘试驾率,客流量 市场占有率,进厂台次 客户流失率,单车产值,库存周转率 供货率 库存结构,CSI,单车促 销成本,培训合格率 培训参训率,一次修复率 工位周转率 预约率,市场活动效果统计 客户来源比例,员工满意度 员工流失率,销售顾问月销售量,回顾分解的指标分解的指标,工人技能结构,根源问题,从表象问题到根源问题的挖掘 表象问题,掌握问题实质,【任务】,针对“本月新车销售毛利低”这一异常指标，找出可能导,致该问题的主要相关指标。 【时间】,5分钟,【方式】,1.小组讨论共同完成,2.每组推选一名代表陈述,小组活动,新车销 售毛利 低,平均成交价 下降,本月销售成 本增加 新车销售 台次

36、下降,A组销售团 队成交台次 明显下降,大客户销售 量下降,竞争对手推 出新车型,进店客 流减少,本月成交 率下降,从表象问题到根源问题的挖掘方法,销售顾问 能力不足,潜在客户跟进 转化能力不足,电话邀约率低,销售顾问 能力提升,市场营 销能力 提升 客户关 系管理,试乘试驾率低 再回展厅率低 成交率低,目标设定 与分解 销售目标 差距,差距分析 有效潜在客户 数量不足,确定原因 确定需求 有效潜在客户 来源不足 建卡客户结构 不合理 建卡效率和质 量不高,营销活动设计 潜客信息管理 潜客跟进 市场营销活动 质量、效率低 市场营销活动 开展不充分 展厅流量不足 潜客级别判定 不准确 建卡率低,

37、营销活动执行 基盘客户管理 战败客户管理 市场活动目的、 策划不充分 客户邀约不准 确、成功率低 售后基盘客户 管理不足 基盘客户推荐 不足 战败客户管理 不足 销售管理 能力提升,问题分析模型（销售）,根源分析的方法直入探寻5Why举例 A组销售团队成交台次上月为何明显下降？,为什么1 为什么2 为什么3 为什么4,上月A组人均销售台次从3台下降到2台 他们为什么会人均销量下降1台？ 有两位销售顾问0成交 为什么他们会0成交？ A组团队合力不足，上月出现相互间没有配合而导致客户流失状况 为什么会合力不足，相互不配合？ A组的团队缺乏凝聚力，主管的领导力，特别是沟通辅导需要改善,A组的团队缺乏

38、凝聚力，主管的领导力需要提升。 为什么5, 5,Why的承接要有直接因果关系, 5是泛指的数量，停止要凭借管理经验来判断 如出现两个分支都要问下去 注意和理解员工的自我保护心态 95,根源分析5Why直入探寻要点,经销商高效能解决问题模式,确认问题 问题来源 问题描述 使习惯化 追踪成效 激励团队,根源分析 分析找出根本原因 直入探寻（5Why) 行动计划 确定优先 5W2H原则,1.投入成本与收益的权衡 2.时效性高,一般不超过两周,3.问题解决的时间节点要确立 长期措施,（针对根源）,短期措施 （针对现象）,1.完善管理架构 2.建立组织纪律 3.建立管控流程 4.一般15个工作日内制定好

39、 负责人：权责分明+合适人选,改善行动计划的有效性,改善慢,难执行,易执行, 解决见效快 难执行问题 解决见效慢 难执行问题, 解决见效快 易执行问题 解决见效慢 易执行问题,确定优先顺序 改善快,重要,确定优先顺序 急迫, 紧急重要 解决见效快 易执行问题 重要不紧急 解决见效慢 易执行问题, 紧急不重要 解决见效快 难执行问题 不重要不紧急 解决见效慢 难执行问题,100, ,Why What Where When Who How to do How much,为什么做？ 需要准备什么？ 从何处着手？ 何时做？ 谁去做？ 如何做？ 预期达到的效果？,制定行动计划5W2H原则 运用5W2H原

40、则制定出行动计划,经销商高效能解决问题模式,确认问题 问题来源 问题描述 使习惯化 追踪成效 激励团队,根源分析 分析找出根本原因 直入探寻（5Why) 行动计划 确定优先 5W2H原则,使习惯化追踪成效方法,问题属性 偶发事件 常态事件 危机事件,追踪频率 每天 每周 每月 每季、年,结果回馈 验证结果的KPI 追踪责任人,团队激励的核心价值,增强凝聚力，创造员工归属感,降低离职率,一句激励人心的话可以,让他们改变一生,明 今 天 天 努 工 力 作 找 不 工 努 作 力 危机激励,团队激励的方式, 物质激励 奖金激励 培训激励 目标激励 晋升激励 奖励, 情感激励 信任激励 参与激励 荣

41、誉激励 榜样激励 认同激励,激励员工高效的方法,平时赞美与肯定, ,倾听他们的声音, ,适度的授权与自由,及时和具体 真诚 对满意部分进行肯定 巧用激励卡 SMART的目标, ,具体的 可以衡量的 可达到的 具有相关性 具有明确的截止期限,Easy Talk 走动式管理 融入团队 创建采纳意见的范例 公开透明的激励机制, 被激励人员能参与制定 机制 不宜搞得很复杂 激励机制要有起止期, 克服授权障碍 有效沟通 理清权责 公开认可, 不一定要等到年会 善用公告栏 给予获奖者讲出得奖感 言,参与管理 鼓励有效创新 共同分析问题，共同制 定对策 建立相互信任团队文化,绩效考评 推动“自我主导发展”的 文化 设入领导力的目标项目 拉大考评结果和奖金关系,建立专属奖项 价值感 与自己关注重点有关 事迹与奖项相符,【背景】某经销商去年7-12月的部分KPI指标如下表，该经销商的销售顾问 人数为10人，平均新车销售价格90万/台，新车库存占总营运资金的比例为 70%，该城市没有第二家同类型经销商,【任务】 计算每月的净利润率和资产回报率；, 找出净利润率及资产回报率较差的月份；, 就问题从客户指标、流程指标及员工学习与发展指标,上进行原因分析，找到主要问题及根本原因；, 就作出行动方案（包含具体措施、关联指标改善标