人力资源管理课件(定稿)模板

1、,素质提升之人力资源管理,崔兆利,HR课程的适用范围： 各类组织（不仅仅是一般意义上的“工商企业，也包括政府、学校、医院 等各种私人的或公共的组织，一切的组织） 各类管理者（不仅仅是人力资源管理专家） HR课程学学习目的 ： 更新观念 扩大知识 提高技能,参考书目,人：自由是人的天性 管理：控制人的自由 人力资源管理：是解决人类本质矛盾的过程,人力资源管理 （美） 加里 德斯勒 著 中国人民大学出版社 人力资源管理 （美） R 韦恩 蒙迪 罗伯特 M 诺埃 经济科学出版社 活的资源 人力资源管理 （美） 韦恩 卡肖著 张续超等译 煤炭工业出版社 人力资源管理教程 张一弛编著 北京大学出版社 N

2、LP神经语言程序学 约翰格林德和理查德班德勒,改善-今井正明 （日本） 管理的精髓、成果管理非盈利组织的管理管理-使命责任实物-彼得.德鲁克 世纪管理的挑战、旁观者：管理大师德鲁克回忆录 看不见的新大陆大前研一（日本） 蓝海战略金昌为、莫博涅 基业长青柯林斯（美国）,6,人力资源管理课程阶段及目标,人力资源管理课程阶段划分两个阶段： 第一阶段为人力资源管理概述、工作分析与工作设计和人力资源规划等三章； 第二阶段为招聘、绩效管理、薪酬、 员工培训和职业生涯设计等五章。,优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。 （美）汤姆彼得斯 小罗伯特沃特曼 你可以接管我的工厂，烧掉我的厂

3、房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。 （美）IBM公司创建人沃森 将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王（美）钢铁大王卡内基 我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。 （美）通用电气公司CEO杰克韦尔奇 凡事皆须务本，国以人为本。 “为政之要，唯在得人，用非其才，必南治理，得士则昌，失人则乱，能安天下者，唯在用的贤人”李世民 李世民 问于天地之间，莫贵于人。 孙膑 盖成大事，惟以得人才为第一要义。 制胜之道，在人而不在器。 清曾国藩,真知灼见,第一章 人力资

4、源管理概述,第一节人力资源概论,企业素质提升培训班,一、人力资源管理的渊源,1、西方人力资源管理发展的背景 1）美国的国内外竞争激烈 2）日本企业成功的管理模式 3）美国传统的人力资源管理不能有效发挥作用 在20世纪60年代，人力资源管理在美国产生 2、中国古代文化中的人力资源管理思想,案例,引才案例：秦昭王五跪得范睢 识才案例：汉景帝一双筷子放弃了周亚夫 用才案例：楚将子发派神偷逗齐国大将，使退兵 育才案例：周宣王让季浪子训练斗鸡的故事 激才案例：墨子激励耕柱的故事 留才案例：刘备苦心留住徐庶心，“身在曹营心在汉 ” 去才案例：商鞅带秦兵攻打魏国,项羽和刘邦争霸天下的故事,项羽在推翻秦王朝的

5、战争中起了非常关键的作用，其势力远远超出刘邦，而且他“力拔山兮，气盖世”。若论单打独斗，别说他能以一当十，就是以一当百也不为过；在与刘邦争夺天下的过程中，一开始，只要他亲临战斗，则每战必克，刘邦则临战必败，但结果却是刘邦势力越来越大，而他的势力却越来越小，最终落得个被围垓下、自刎乌江的结局。他至死也没弄明白，他到底失败在什么地方，还说：“此天亡我也，非战之罪也。” 刘邦在建国后的一次庆功会上，曾向群臣解释说：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房（张良）；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。项羽有一

6、范增而不能用，此所以为吾擒也。”,唐太宗用人三法,任官惟贤才,用人如器，各取所长,御人有道，恩威并施,2,3,1,文臣武将,长孙无忌、李孝恭、杜如晦、魏征、房玄龄、高土廉、尉迟敬德、李靖、萧瑀、段志玄、刘弘基、屈突通、殷开山、柴绍、长孙顺德、张亮、侯君集、张公瑾、程知节程咬金、虞世南、刘政会、唐俭、李绩、秦叔宝,冰鉴原著 曾国藩（清）,曾国藩清代中兴名臣，相传有十三套学问，流传下来的有曾国藩家书与冰鉴。 曾国藩作为文人用兵屡战屡败，最后平定太平天国，而能澄清宇内，关键在于他的知人善用。并且为清代中兴，选拨一批良才。李鸿章、江忠源、刘铭传、俞樾等，影响着整个清代的历史与政局变化。 现在流行的冰鉴

7、一书是在继承三国刘劭人物志的基础上写作而成。,他的弟弟曾国荃，刘锦堂、李鸿章、刘铭传、胡林翼、彭玉麟这些算是比较知名的，还有例如：盛传波、吴育瑞、刘昌全、赵烈文等人,盖成大事，惟以得人才为第一要义。 制胜之道，在人而不在器。 清曾国藩 识人之鉴，并世无伦。 清李鸿章 虽不以善战名，而能识拔贤将，规画 精严，实起事以来所未见也。 太平石达开,夫圣贤之所美，莫美乎聪明；聪明之所贵，莫贵乎知人。知人诚智，则众材得其序，而庶绩之业兴矣！ 三国刘邵 试玉要烧三日满，辩才须等七年期。 唐白居易,二、人力资源的定义和特性,1、定义 是指能够推动整个国民经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和

8、。它包括数量和质量两个方面,1）人力资源的数量的计量,对于企业而言，人力资源的数量一般来说就是其员工的数量 对于国家而言，人力资源的数量可以从现实人力资源数量和潜在人力资源数量两个方面来计量。 潜在人力资源的数量 1、劳动适龄人口内部存在一些丧失劳动能力的病残人口；此外，还存在因各种原因暂时不能参加社会劳动的人口。 2、在劳动适龄人口之外，也存在一些具有劳动能力，正在从事社会劳动的人口。,人口构成示意图,按照上述思路，可以对我国的人口构成作如下的划分：,适龄就业人口,失业人口,其他人口,暂时不能参加社会劳动的人口,病残人口,未成年就业人口,老年就业人口,未成年人口,劳动适龄人口,老年人口,16

9、岁,男60岁，女55岁,说明：潜在的人力资源数量由阴影的六个部分构成。 现实的人力资源数量由三个部分组成。,2）人力资源的质量,人力资源是人所具有的脑力和体力，因此劳动者的素质就直接决定了人力资源的质量。 劳动者的素质由体能素质和智能素质构成。 质量：有三个衡量指标： 文化水平人均受教育年限； 专业技术水平劳动者的技术等级状况； 劳动积极性劳动态度指标，如对工作的满意程度、工作的 努力程度、工作的负责程度、与他人的合作性等。 就现代科学知识和技术能力而言，存在着“老化”和“更新”速度不断加快的规律性，与这一趋势相适应，劳动者的类型也发生了变化。,劳动者类型变化的示意图,体力型,一般文化型,较高

10、的一般文化型,专业技术型,几种须区别的概念,人口资源：一个国家或地区具有的人口数量。 劳动力资源：是一个国家或地区具有的劳动力人口的总称。 人才资源：具有一定的知识或技能，能够进行创造性劳动，为推进社会主义物质文明、 精神文明建设， 作出积极贡献。 天才资源：通常是指在某一领域具有特殊才华有十分独特创造发明能力的人 。,人口资源、人力资源、人才资源、天才资源,人口资源,人口,劳动力,人力,、,天才,人才,典型的人力资本 个人的知识、经验、技能 个人的品质、态度、忠诚感 学习力、创造力,人力资源与人力资本的联系,人力资源和人力资本都是以人为基础产生的概念，研究的对象都是人所具有的脑力和体力，从这

11、一点来看，两者是一致的。 现代人力资源理论大都是以人力资本理论为根据的；人力资本理论是人力资源理论的重点内容和基础部分；人力资源经济活动及其收益的核算是基于人力资本理论进行的；两者都是在研究人力作为生产要素在经济增长和经济发展中的重要作用时产生的。,第二节 人力资源管理,一、人力资源管理的概念 人力资源管理是围绕组织的战略和目标，有计划的对组织的人力资源进行合理配置 ，通过对企业中的人力资源的招 用、培训和激励等一系列的过程 ，调动员工的积极性，发挥员工潜能，确保企业战略目标的实现 。 1、为组织的战略和目标服务 2、人是组织最重要的资源 3、招、用、留和激励的过程管理 4、强调人才的开发和储

12、备,牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制 基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统 机制、制度、流程、技术 价值评价与价值分配（考核与薪酬） 文化管理,2、基于战略的企业人力资源运行系统,四大机制,六大系统,四大支柱,一个核心,最高境界,33,人力资源管理的功能,人力资源职能管理的功能模块,人员招聘录用与配置,人力资源职能管理的功能模块,人员招聘录用与配置,人力资源职能管理的功能模块,绩效与报酬管理,人力资源职能管理的功能模块,员工关系和沟通,组织变革与员工

13、关系,1、企业并购重组与人力资源整合方案,2、裁员与员工心理调适,3、危机管理与人力资源应急方案,4、组织变革与文化整合,5、企业冲突管理,人力资源职能管理的功能模块,培训开发,要点1：人力资源开发与管理系统四大支柱,制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理性权威 机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制 流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系 技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率,要点2：人力资源管理的四大机制,压力,拉力,控制力

14、,推动力,人力资源管理的四大机制,一、牵引机制: 是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业的文化与价值观体系 、职位说明书与任职资格标准 、KPI指标体系 、培训开发体系 。,人力资源管理的四大机制,二、激励机制： 根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味

15、着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪酬体系设计 、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权系统。,古语云：,“杀一人而千人惧，杀二人而万人惧，杀三人而三军惧者，杀之。赏一人而千人喜，赏二人而万人喜，赏三人而三军振者，赏之。令一人而千人行者，令之；禁二人而万人止者，禁之；教三人而三军正者，教之。杀一以惩万，赏一而劝众，此明君之威福。” -本经阴符姜尚,人力资源管理的四大机制,三、约束机制 所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以KPI

16、指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 。 （1）以KPI指标体系为核心的绩效管理体系 （2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 （3）员工基本行为规范,人力资源管理的四大机制,四、竞争与淘汰机制 企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。 （1）竞聘上岗制度 （2）末位淘汰制度 （3）人才退出制度

17、,要点3：人力资源开发与管理系统的核心 价值评价、价值分配（考核与薪酬）,企业人力资源价值链图,要点4：人力资源管理的最高境界是文化管理,他律管理到自律管理（自我开发与管理） 双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系，通过企业文化和价值观的输导建立企业 与员工的心理契约. 文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长。,基于战略的组织人力资源运行系统模块,企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图,培训方法,提供个性素质标准,能力依据,能力测评方法,调资涨薪依据,培训依据（业绩与能力）,能力测评内容,提供分配方式,提供业务素质标准,

18、提供工作标准,业务依据,培训 制度,培训开发系统,考核评价,考核 制度,考核方法,KPI 指标,考核标准,考核评价系统,课程 设置,考试认证,依据职责确立职位标准,职位 说明书,任职资格 标准,任职资格 等级制度,职业化行为评价系统,职业发展 计划,薪酬 制度,薪酬分配系统,薪酬等级确定依据,招聘（内外）,进入,培训,调配、晋升,价值分配,规划计划,人力资源规划系统,50,四、人力资源管理的基本职能,1、人力资源规划。主要包括的活动有：对组织在一定时期内的人力资源需求和供给做出预测；根据预测的结果制定出平衡供需的计划，等等。 2、职位分析。主要包括的活动有：一是对组织内各职位所要从事的工作内容

19、和承担的工作职责进行清晰的界定；二是确定各职位所要求的任职资格，,51,3、招聘录用 通过各种有效途径，选拔相应人员 4、绩效管理。就是根据既定的目标对员工的工作结果进行 评价，发现其工作中存在的问题并加以改进，包括制定绩效计划、进行绩效考核以及实施绩效沟通等。,52,5、薪酬管理,主要包括的活动有：确定薪酬的结构和水平，实施职位评价，制定福利和其他优惠的标准以及进行薪酬的测算和发放 6、培训与开发。主要包括的活动有：建立培训体系，确定培训需求和计划，组织实施培训过程，对培训效果进行反馈总结等。 7、员工关系管理。这一职能除了要协调劳动关系、进行企业文化建设以创造融洽的人际关系和良好的工作氛围

20、外，还要对员工的职业生涯进行设计和管理。,53,人力资源管理职能之间的关系,人力资源规划,员工关系管理,绩效管理,薪酬管理,计划招聘,录用甄选,培训开发,职位分析和职位评价,事有差异 人有差异,把合适的人放在 合适的岗位上,HRM第一定律,人需要激励,让合适的人 拼命工作,HRM第二定律,五、人力资源管理的任务,55,人力资源管理和人事管理的区别,HRM为什么重要,企业管理发展的必然 为企业获得竞争优势，提高企业竞争力 实现企业组织目标 提高员工的职业生活质量 如安全感、满意程度以及自身的成就感,wangchenggang,第二章 工作分析与岗位评价,wangchenggang,案例（二） 工

21、作职责分歧,一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任职说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作，这个工作应该由清杂工来完成，因为清杂工的责任之一是作好清扫工作。车间主任威胁服务工说要解雇他，因为，这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完以后立即向公司投诉。 有关人员看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书：机床操作工、服务工和清杂工。机床操作工的任职说明书上规定：操作工有

22、责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未提及清扫地板；服务工的任职说明书上规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。清杂工的任职说明书确实包括了各种形式的清扫工作，但他的工作时间是从正常工人下班以后开始。,wangchenggang,对某特定的工作的性质、任务、责任 及完成这一工作所需要 资格条件等进行调查、研究分析，并加以科学系统描绘 、并作出规范化的记录的过程 工作分析包括两个方面的内容： 1、关于工作方面的（工作说明） 2、关于员工方面的（任职说明）,一、工作分析的概念,wangchenggang,工作分析是人力资源管理的

23、基石： 人员招聘 培训与开发 职业发展 绩效管理 薪酬管理 劳动安全保障,二、工作分析的意义,wangchenggang,三、在什么情形下需要进行工作分析？,一般，在三种情形下需要进行工作分析： 1 当新组织建立，工作分析首次被正式引进时； 2 当组织内有新的工作产生时； 3 当工作由于新技术、新方法、新工艺或新系统的产生而发生重要变化时。 在工作性质发生变化时 最需要进行工作分析。 在准备职位描述 工作规范时需要用到工作分析 的有关信息。,wangchenggang,四、关键事件技术（CIT）,关键事件技术是通过一定的表格，专门记录工作者工作过程中那些特别有效或特别无效的行为，以此作为确定任

24、职资格的一种依据。 记录的内容包括： 导致事件发生的原因 有效和无效行为的特征现象 行为的后果 工作者可以控制的氛围 努力程度的评估,wangchenggang,关键事件记录的操作步骤,1、把每一关键事件打印在卡片上。 2、让多位有经验的职位分析者对所有卡片进行分类，分类的标准可以统一，也可不统一，对那些分类有争议的事件要讨论，直到取得一致意见。 对类别予以明确的概括和定义。 资格条件比较。,wangchenggang,五、工作日志法,工作日志法是由职位的任职者本人按照时间顺序记录工作过程，然后经过归纳提炼取得所需要资料的一种方法。 优点：搜集的信息比较全面，一般不容易遗漏。 缺点：使用范围较

25、小；信息整理量大，归纳工作繁琐。 员工反感，分析工作量太大 可靠性：不能保证。,wangchenggang,工作日志填写示例,wangchenggang,观察法,能较多、较深刻地了解工作要求,不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作,面谈法,效率较高,面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真,问卷调查法,费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析,对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致,实践法,短期内可掌握的工作,不适用于需进行大量训练或危险的工作,关键事件法,可揭示工作的动态性，生动具体,费时；难以形成对一般性工

26、作行为的总的概念,各种工作分析方法的优缺点,wangchenggang,第三节 工作分析的流程,wangchenggang,一、准备阶段,1、明确调查目的： 是为了组织结构调整、薪酬结构调整还是为了建立考核体系？ 2、成立职位分析小组。小组一般由以下三类人员组成： 企业的高层领导；职位分析人员；外部的专家和顾问 3、收集组织相关信息： 组织结构图、工作流程图、过去的职务描述资料等。 确定调查的范围、对象和内容，规定调查方式、方法 4、调查动员： 宣传、动员，营造良好的职务分析氛围。 5、组织学习： 组织有关人员学习掌握职位调查、分析的具体实施步骤和方法。,wangchenggang,二、调查阶

27、段,制定职位分析的时间计划进度表。 根据职位分析的目的，选择搜集工作内容及相关信息的方法。 搜集工作的背景资料。 搜集职位的相关信息。 工作活动；工作中的人的活动；工作绩效的信息 在工作中所使用的机器、工具、设备及工作辅助用品 工作的背景条件；工作对人的要求,wangchenggang,三、分析阶段,审核收到的各种工作信息 分析、发现有关工作和任职人的关键 信息 归纳、总结出工作分析的必要材料,wangchenggang,四、完成阶段,编写职位说明书。 对整个职位分析过程进行总结，以利于以后更好地进行职位分析。 将职位分析结果运用于人力资源管理及企业管理的相关方面，真正发挥职位分析的作用。 需

28、要强调的是，作为人力资源管理的一项活动，职位分析是一个连续不断的动态过程，应当根据企业的发展变化随时进行这项工作，使职位说明书能及时地反应职位的变化情况。,wangchenggang,第四节 工作说明书的编写,一、职位说明书应包括的内容 职位描述 职位规范 一份完整的职位说明书应包括的具体项目： 职位标识 工作环境和工作条件 职位概要 任职资格条件 履行职责 其他信息 业绩标准 工作关系,wangchenggang,1、职位标识,职位标识，这就如同职位的一个标签， 一般要包括以下几项内容： 职位编号 直接上级 职位名称 所属部门,wangchenggang,2、职位概要,职位概要 就是要用一句

29、或几句比较简练的话来说明这一职位的主要工作职责 例如人力资源部经理的职位概要可以这样描述，“制定、实施公司的人力资源战略和年度规划，主持制定完善人力资源管理制度以及相关政策，指导解决公司人力资源管理中存在的问题，努力提高员工的绩效水平和工作满意度，塑造一支敬职敬业、团队协助的员工队伍，为实现公司的经营目标和战略意图提供人力资源支持。” 公司前台的职位概要则要这样描述，“承担公司前台服务工作，接待安排客户的来电、来访，负责员工午餐餐券、报刊杂志的发放、管理等行政服务工作，维护公司良好的形象。”,wangchenggang,3、工作职责,履行职责，就是职位概要的具体细化，要描述出这一职位承担的职责

30、以及每项职责的主要任务活动。 首先，要将职位所有的工作活动划分为几项职责，然后再将每项职责进行进一步的细分，分解为不同的任务。,职位,主要职责,职责的分解,wangchenggang,描述职责时要注意的问题,要按照动宾短语的格式来描述，即按照“动词+ 宾语+目的状语”的格式来进行描述。 示例：监督和控制部门年度预算，以保证开支符合业务计划要求。 示例：指导下属制定招聘计划，以保证各部门的用人需求 。 要准确地使用动词。下面是一些常用的动词举例：,wangchenggang,4、业绩标准与工作关系,1）业绩标准，就是职位上每项职责工作业绩的衡量要素和衡量标准，衡量要素是指对于每项职责，应当从哪些

31、方面来衡量它是完成的好还是完成的不好；衡量标准则是指这些要素必须达到的最低要求，这一标准可以是具体的数字，也可以是百分比。 2）工作关系，主要是指某一职位在正常工作的情况下主要与企业内部哪些部门和哪些职位发生工作关系，以及需要于企业外部哪些部门和人员发生工作关系。,wangchenggang,5、使用设备、工作的环境与条件,使用设备，就是工作过程中需要使用的各种仪器、工具、设备等等。 工作的环境和工作条件，包括工作的时间要求、工作的地点要求、工作的物理环境条件等等。,wangchenggang,6、任职资格,综合各方面的研究成果，一般来说任职资格应包括以下几项内容： 所学的专业 学历水平 资格

32、证书 工作的经验 必要的知识和能力 身体状况,wangchenggang,职位说明书范例,wangchenggang,职务说明书示例,wangchenggang,职务说明书示例,wangchenggang,第四章 人力资源规划,一、定义： 人力资源规划是为了实现企业的战略和目标，评估企业现有人力资源的优势和劣势，分析企业内外部环境的各种因素及其对企业尤其劳动力市场的影响，预测企业近期、中期和长期的人力资源需求及劳动力市场供给，制定相应的政策和措施，使企业能够及时获得所需要的人才，同时使员工得到施展才华的空间并与企业一同成长。,第一节人力资源规划的概述,wangchenggang,二、影响人力资

33、源规划的因素,1、内部因素：企业目标的变化；员工素质的变化；组织形式的变化；企业最高领导层的理念 2、外部因素：劳动力市场的变化；政府相关政策变化；行业发展状况变化；科学技术的发展 3、影响人力资源需求的因素：企业发展目标；企业的经营计划；企业现有的员工位置空缺 4、影响人力资源供给的因素：现有人力资源的存量；企业内部的人力资源流动；企业员工的培训,wangchenggang,三、人力资源规划种类,1、按规划的时间跨度划分： 短期规划：未来3年 中期规划：未来5年 长期规划：未来10年 2、按规划的适用范围划分 企业人力资源规划：适用整个企业 部门人力资源规划：适用部门 3、规划的内容划分：

34、战略性人力资源规划：企业未来人力资源配置应采取的策略。 战术性人力资源规划：具体的人力资源供需预测和供需平衡,wangchenggang,四、人力资源规划的内容,总体规划,配备计划,退休解聘计划,补充计划,使用计划,培训开发计划,人力资源管理的的总体目标和配套政策,中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况,因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况,需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求,人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间,培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等,预算总额,人员总体规模变化而引起的费用变化,安置费,招募、选拔费用,职位变化引起的薪

35、酬福利等支出的变化,培训总投入、脱产人员工资及脱产损失,职业计划,绩效与薪酬福利计划,劳动关系计划,骨干人员的使用和培养方案,个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等,减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施,薪酬福利的变动额,诉讼费用及可能的赔偿,计划项目,主 要 内 容,预 算 内 容,wangchenggang,第一节 招聘的概念、意义,一、概念 企业为了发展需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，通过信息的发布和科学甄选，获得本企业所需的合适人才，并安排他们到企业所需岗位工作的活动和过程。,wangchenggang,包括两个

36、相对独立的过程： 招募： 通过宣传扩大影响 ,树立形象 , 吸引应征者. 是聘用的基础与前提. 选拔聘用： 使用各种技术测评与选拔方法,挑选合格员工. 是招募的目的与结果.,wangchenggang,三、影响求职决策的因素,1、报酬要素 2、职业发展方向 3、组织声誉 4、地理位置,wangchenggang,第二节 影响招聘的因素 一、相关政策 1、内部招聘还是外部招聘 2、工资策略 3 、企业形象 二、招聘者的特性和行为 三、国家法律法规 四、外部劳动力市场 五、竞争对手,wangchenggang,第三节、招募的来源,一、招募来源的选择 1、网络 2、内部 3、外部 4、学校 5、社会

37、 依据：岗位要求；招聘成本,wangchenggang,二、内部招募的具体来源,1.内部提拔 2.工作调换 3.工作轮换 4.重新聘用 5.公开招募（内部竞聘）,wangchenggang,三、 外部招募的具体来源,1.学校招聘 2.竞争对手与其他单位 3.下岗失业者 4.退伍军人 5.退休人员,wangchenggang,四、外部招聘的方法,1、广告招聘 2、外出招聘 由招聘人员直接实施，可以有效地避免信息传递过程中的“漏斗现象”和失真现象，可以很好的宣传企业的自我形象。 费用高，需要投入大量的人力和物力会受时间限制。 3、中介结构招聘 节省时间，使招聘有针对性。 招聘的人员可能不符合要求，

38、费用高。 4、推荐招聘 招聘成本低；推荐人对应聘人员比较了解；离职率较低。 容易形成非正式的小团体；容易出现任人唯亲现象；选拔范围小。 5、网络招聘,wangchenggang,五、招聘渠道优劣,wangchenggang,如何识别简历中的虚假信息,细心 核对 自相矛盾 时间衔接 含糊不清 不是用常规方式表达,wangchenggang,作用：初始阶段筛选工具。 内容：过去和现在的 工作经历、教育水平、教育内容、培训等 要求：只能要求申请人填写与工作内容有关的 情况 好处：精确性 注意：避免非法的或不适宜的问题,申请表,wangchenggang,申请表 VS 个人简历,申 请 表,直接了当

39、结构完整 限制了不必要的内容 易于评估,封闭式，限制创造性 制定和分发费用较贵,个人简历,开放式：有助创新 允许申请人强调他认为重要的东西 允许申请人点缀自己 费用较小，容易做到,允许申请人略去某些东西 可以添油加醋 难以评估,wangchenggang,3）测试,A、面试 a、面试的程序 准备阶段 目的、资料、提纲 暖身阶段 正式面试 开放式问题、追问、聆听、记录、全面观察 结束阶段 你的一个好朋友最近工作质量明显下降，让作为上司的你非常难堪，这时你该怎么办？ 假如你是饭店总经理助理，一旦饭店发生了紧急以外事件，如发生火灾，你最先将做什么？在救火中，你认为最好扮演一个什么样的角色？,wang

40、chenggang,当我询问一位下属工工作进展如何时，他总是回答说没问题；而事实上他却总把工作搞得一团糟，对这种人该怎么办？ 你的一个好朋友最近工作质量明显下降，让作为上司的你非常难堪，这时你该怎么办？ 如果你的助手已变得很有进取心，但你认为是野心使他变好的，肯定他是想取代你的位置，而现在你还不想让位，你怎么办？ 一个员工连续三天迟到，你怎么办？ 假如你是饭店某部门经理，如果你的下属向你提了一个公关或业务上的建议，而你仔细考虑后觉得并不实用，你会怎样答复这位职员？ 假如你是个设备较好、但地理位置略为偏僻的新开歌舞厅经理，你打算怎样招揽顾客？ 假如你是饭店总经理助理，一旦饭店发生了紧急以外事件，

41、如发生火灾，你最先将做什么？在救火中，你认为最好扮演一个什么样的角色？,情景面谈,面 试,wangchenggang,你认为你自己的优势是什么？ 你认为你自己的弱点是什么？ 面试者将求职者的回答与其应聘提供的信息加以比较，概括出两者的差异：,自我评价,wangchenggang,某公司高级人才顾问公司面试标准记录表,附表格一,wangchenggang,通过工作分析确定工作要求 只着重了解工作要求的那些知识、技术、能力和其他特点（Knowledge, Skills, Ability and Other characteristics, KSAOs）。 审查个人简历和申请表时，主要注意：与工作要

42、求相符的关键词；反映申请者是否满足工作要求的形容词和数量词；在原工作中所掌握的技术和新工作所需的技术之间转换的难易程 严格根据工作分析的结果设计面试问题 在轻松的气氛下进行面试。 编制KSAOs的表格，根据KSAOs来评价申请者,面试的规范化,如何使面试有效,wangchenggang,3.录用,1、背景调查 2、体检 3、通知求职者,wangchenggang,（三）评估阶段,1.招聘时间 2.招聘成本 招募单价=招聘费用/应聘者人数 3.应聘比率 (应聘人数/计划招聘人数) 100% 4.录用比率 (录用人数/计划招聘人数) 100%,wangchenggang,第六章 员工培训,wang

43、chenggang,第一节、员工 培训的概述,一、 员工培训的概念 企业通过各种方式使员工具备完成现在或将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作的态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性或连续性的活动。,wangchenggang,二、员工培训 的意义,1、有助于提高员工的职业能力 2、有助于增进企业的竞争优势 通过培训与开发，可以使员工掌握新的知识和技术，使企业拥有高素质的人才队伍；同时还可以营造鼓励学习的气氛，提高企业的学习能力，增进企业的竞争优势。 3、有助于提高员工的满足感 4、有助于培训企业文化,wangchenggang,第二节 培训的

44、流程,wangchenggang,一、培训需求分析的内容,wangchenggang,培训需求分析的方法,观察法：直接到现场，对员工的工作过程进行观察来进行培训需求分析。 资料查阅法：通过查阅有关资料，如技术手册和工作记录来对培训需求进行分析。 问卷调查法：将有关问题编制成问卷，通过让员工填写问卷来收集信息进行培训需求分析。 访问法：通过访问的方式来获取信息进行培训需求分析的方法。访问可以是面对面的，也可以借助其他媒介；可以是集体访问，也可以是单独访问。,wangchenggang,二、确保受训人员做好培训准备,要使受训人员明白为什么要参加培训以及参加培训所能够带来的效益，这样有助于强化他们的

45、学习动机。 要使受训人员相信自己能够学会培训的内容，要让员工建立起充分的自信。 要使受训人员具备进行学习的一些基本能力，如认知能力、阅读能力等。,wangchenggang,三、培训方案的设计,1、培训内容 技能培训、传授知识、转变态度、工作表现、绩效目标 2、培训方法 3、教师聘请 4、时间安排 5、场地安排 6、预算,wangchenggang,基层管理培训方案：一个实例,wangchenggang,四、实施培训,保障到位 全程跟踪 即时纠偏 收集资料,wangchenggang,五、培训效果的评估,Kirkpatrick评估模型,wangchenggang,第三节 培训与开发的主要方法,

46、1、学徒培训。“师傅带徒弟”的培训方法，由经验丰富的员工和新员工结成比较固定的“师徒关系”，师傅对徒弟的工作进行指导和帮助。培训效果受师傅水平的影响，会影响到师傅的正常工作；容易形成固定的工作思路，不利于创新。“导师制”。 2、辅导培训。受训者以一对一的方式向经验丰富的组织成员进行学习，辅导者可以是企业的任何职位的人，但需要辅导者与受训者的兴趣必须一致，必须理解相互的心理。 3、工作轮换。通过调动员工工作职位的方式来进行培训。这种方法适用于对通用型管理人员进行培训，不适合对专家型的人员进行培训。,wangchenggang,4、授课法。可以同时对一大批受训人员进行培训，成本比较低；培训者能够对

47、培训过程进行有效的控制；但要求受训者的同质程度比较高，单向沟通缺乏反馈，缺乏练习的机会。 5、讨论法。授课者与受训者共同讨论来解决问题的一种培训方法。受训者能够参与到培训活动中来，提高他们的学习兴趣，鼓励思考，有利于知识和经验的共享，培养他们的口头表达能力；但是要求参与讨论的人数不能太多，不利于对基本知识和技能的系统掌握，讨论过程容易偏离主题。 6、案例分析法。有助于解决现实的问题，鼓励独立思考，培养受训人员的独立分析问题和解决问题的能力；但是案例的收集和提炼比较困难，对培训者的要求也比较高。,wangchenggang,7、网络培训法。利用网络进行培训，打破了培训的时间和空间的限制，培训者和

48、受训者不必再面对面地进行培训；但是这种方法需要建立良好的计算机网络系统，成本比较高，并且对有些内容如设备的操作、人际关系交往能力的培训等并不适合。 脱产培训还有公文筐处理训练、行为模拟、敏感性训练等方法。,wangchenggang,第七章,员工职业生涯管理,wangchenggang,第一节 基本理论,一、职业生涯管理的定义 1，职业生涯：一个人一生工作所经历所包括的一系列活动和行为，包括外职业生涯和内职业生涯两方面 2，职业生涯管理：企业通过帮助员工制定职业生涯计划和帮助其职业生涯发展的一系列活动,wangchenggang,二、职业选择的要素 职业技能 择业意向 职业信息 职业岗位 三、

49、影响职业生涯的因素： 教育因素 个人因素 家庭因素 组织因素 社会因素,wangchenggang,四、职业发展阶段 职业预备期、职业初期、职业中期、职业后期 五、职业发展途径：纵向职业发展途径、横向职业发展途径、网状职业发展途径和双重职业发展途径 六、职业生涯设计 1、设计的方法：自我设计、上级主管辅助设计、专家咨询法 2、设计的步骤：员工自我评价、职业发展计划评估、选择职业、设定职业生涯目标、职业生涯发展途径的选择、制定行动计划、评估与调整,wangchenggang,第二节、员工职业发展的管理,一、内部职业变动的方式:工作轮换、晋升、降职、停滞、解雇和辞职 二、职业锚理论 一个人进行职业

50、选择时始终不会放弃的东西或价值观。职业锚是人们选择和发展自己的职业时所围绕的核心。,wangchenggang,职业锚理论,wangchenggang,第八章 绩效管理,wangchenggang,开篇案例,在某企业的季度会议上，老总发飙：最近一个季度销售额严重下降，怎么回事？ 营销部经理说：“最近销售不好我们有一定责任。但主要原因是，对手推出的新产品比我们的好。” 研发经理“认真”总结道：“最近推出的新产品少是由于财务部门削减了研发预算。” 财务经理马上接上解释：“公司采购成本在上升，我们必须削减。” 采购经理跳起来说：“采购成本上升了10%，是由于俄罗斯一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价

51、格急速攀升。” 于是，大家异口同声地说：“原来如此。”言外之意便是：大家都没有责任。 最后，老总无奈地说：“这样说来，我只好去追究俄罗斯矿山的责任了!”,wangchenggang,数量,成本/财务,质量,时间,行为,合格率 错误率 投诉,支出费用总额 实际费用和预算 的对比 增长率 利润率 生产率,产品数量 处理零件的数量 接听电话 会见客户 销售额/利润,期限,胜任特征 关键行为,wangchenggang,二、绩效管理的含义,根据工作目标或绩效标准，采用一定的考核方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将上述评定结果反馈给员工的过程。 三、绩效管理的

52、流程 1、绩效的界定 明确那些方面是组织需要的，是与组织有关的 2、绩效评估 3、绩效反馈,wangchenggang,第二节 绩效评估的过程,绩效评估的准备：制订绩效评估的计划、确定绩效评估人员、准备绩效评估的条件 确定绩效标准：具体性、可测量性、可达性 绩效评估：自我评估评估者对被评估者进行评估,wangchenggang,wangchenggang,姓名： 职位： 考核者姓名： 部门：,评价等级： 1未能达到工作要求 2基本达到工作要求 3全部达到工作要求 4很好地达到工作要求 5超过了工作要求,被考核职位：行政秘书 工作内容与责任 A 打字速度 权重 30 评价等级：1，2，3，4，5

53、 以每分钟60个单词的速度按照适当的格式准确地将各方面的指令打印成文件；打印通知、会议议程，工作日程和其他要求打印的文件 B 接待 权重 25 评价等级：1，2，3，4，5 热心帮助来电者和来访者；回答打进来的电话，转达消息、提供消息或将电话例行转给某人；接待来访者，提供信息或直接将客人引到相应的办公室 C 计划安排 权重 20 评价等级：1，2，3，4，5 对工作日程进行安排，进行有效管理；为上级约见会面人员；协助进行年度会议的安排；对组织各项设施的使用进行计划安排 D 文件与资料管理 权重 15 评价等级：1，2，3，4，5 创建并维护一个合适的文件管理系统，能够按照要求迅速地放置和取出文

54、件；将资料放进文件夹中的适当位置，从文件中查找并取出需要的资料 E 办公室一般服务 权重 10 评价等级：1，2，3，4，5 以一种受欢迎的方式和既定的程序来履行相关的办公室职责；通过邮递中心处理邮件、寄送文件；负责公告栏的书写；完成其他预订工作,wangchenggang,3、目标考核法,使组织中的上、下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标 把目标作为组织经营、评估的标准和奖惩的依据，以达到开发各级人员潜能、提升个人与组织绩效的目的,wangchenggang,目标考核法的步骤,1、确定工作职责范围 2、确定具体的目标值 3、审阅目标 4、实施

55、目标 5、总结报告 6、考核及后续措施,wangchenggang,目标管理的评价,优点: 通过目标的制定有效地指导与监控员工工作行为,同时加强员工自我管理意识; 以目标的达成情况作为打分标准,客观性强. 缺点: 订立目标的过程复杂,时间多,成本高 目标与评分标准因员工不同而不同,所以最终考核分数在同级员工中缺乏可比性.,wangchenggang,二、绩效管理的信息来源,1、上级。上级对员工承担直接的管理责任，通常最了解员工的工作情况；有利于实现管理的目的，保证管理权威；但是考核信息来源单一，容易产生个人偏见。 2、同事。对员工的工作情况比较了解；很多同事，考核比较全面，便面产生个人偏见，能

56、够促进员工在工作中与同事配合；但是同时人际关系容易影响考核的公正性 ；有可能协商一致；产生相互猜疑。 3、下级。促使上级关心下级，下级了解上级的管理能力；但往往存在不敢反应真实情况，削弱权威等缺点。,wangchenggang,4、员工本人。增加参与感，加强他们的自我开发意识和自我约束意识，有助于员工对考核结果的接受；但往往评价较高，容易产生矛盾。 5、客户评价。能促使员工更加关注工作结果，提高工作质量；但是客户更侧重于工作结果，不利于全面评价等。 6、 360 度考核,wangchenggang,绩效反馈面谈表,wangchenggang,第九章 薪酬管理,wangchenggang,第一节

57、 基本理论,一、薪酬的概念 新酬是指员工因对组织提供劳动或劳务而得到的报酬，是员工因完成工作而得到的内在和外在的奖励 二、薪酬的构成 1外在报酬：货币形式的直接薪酬（基本工资，绩效工资，短期奖励，津贴、激励薪酬）和非货币形式的间接薪酬（劳动保护，服务和福利） 2内在报酬：职业安全感、挑战性工作、学习机会、认可和地位等等,wangchenggang,四、影响薪酬管理的主要因素,影响薪酬管理的主要因素,企业外部因素,企业内部因素,员工个人因素,法律法规 物价水平 劳动力市场的状况 其他企业的薪酬状况,企业的经营状况 企业的发展阶段 企业的财务状况,员工所处的职位 员工的绩效表现 员工的工作年限,w

58、angchenggang,五、薪酬管理的基本原则 公平原则 竞争原则 激励原则 经济原则 合法原则 战略原则,wangchenggang,第二节 工资管理,一、工资制度的内涵 1、概念 为计算员工的劳动量和相应的报酬以及激励员工努力提高技术能力，所制定的与工资分配相关的一系列准则、标准规定个方法的总称 包括：工资等级制度；工资形式；工资计划；工资管理,wangchenggang,2、工资制度的分类,1）岗位工资制 付酬因素：岗位价值 特点 根据岗位政府工资 以岗位分析为基础 客观性强 优点 同岗同酬 缺点 灵活性差,wangchenggang,岗位工资制的类型,1、岗位等级工资制：将岗位按重要程度排序的工资制度 形式有 一岗一薪 一个岗位一个工资标准 一岗多薪 一个岗位多个工资标准以反映员工之间的劳动差别 2、岗位薪点工资制 在岗位评价的基础上，用点数和点值来确定员工的工资的工资制度。点值的大小有企业的效益确定,wangchenggang,2)技能工资制,以员工的技能为基础的工资制度 付酬因素 员工拥有的