人力资源管理课件

1、人力资源管理概论,内容,企业竞争与人力资源管理 传统人事管理与现代人力资源管理 人力资源管理的职能与目标 人力资源管理的职责,我国企业人力资源管理核心问题,通过科学的绩效考评、配合管理人员指导和公司有效的激励机制，给各类人员以明确的努力方向，提高员工工作积极性、主动性。,人力资源管理 的核心目标,Appelbaum 的模型,组织绩效,西方的最佳人力资源策略,中国企业的最佳人力资源策略,1 员工能力与培养 .选拔式招聘 .较宽的跨职能培训 2 建立员工积极性管理系统 .在考评中把个人与团队绩效、组织绩效挂钩 .薪酬与绩效挂钩 .通过团队来授权 .与工作紧密结合的职务分析,人力为成本 / 人力为资

2、源 被动反应 / 主动开发 执行层 / 决策层 以事为核心 / 以人为中心，注重人事相宜 事务性 策略性,人力资源管理与人事管理的差异,人力资源管理理论一大基础二大核心三大目标四大角色五大职能,建立与实施战略人力资源管理的责任,最高管理层的责任 经理的责任 员工的责任,最高管理层的责任,确定公司的远景与使命 制定公司的战略与年度目标 确定公司核心价值观 倡导形成/改变企业文化 确立主业务流程与宏观组织结构 确立组织竞争力方向,经理的责任,理解与贯彻落实公司的远景与使命 理解公司的战略与年度目标 制定部门的工作计划 理解公司的核心价值观，推动形成有效的组织氛围 明确业务流程与设立组织架构、职位

3、培训与发展员工,员工的责任,理解公司的远景、使命与核心价值观 理解部门工作流程与职位职责 理解工作目标与制定工作计划 按照公司文化约束行为并实现优良绩效 规划个人职业发展,部门经理只有充分发挥下属能力，才能达到部门目标； 部门经理对一些人力资源管理工作应直接负责：如绩效管理、辅导和培养下属，建立部门的团队精神； 与人事部门共同承担的一些人力资源管理工作：如招聘、培训提升、企业文化建设、公司人事政策制度制定，都需要部门经理的配合，才能得以执行。,部门管理者承担的人力资源管理职责,SOE020408BJ(GB)-workshop,工作分析技术,讲解人：晁罡华南理工大学工

4、商管理学院 二00五年九月,1、为什么要做工作分析？ 2、如何做工作分析？ 3、工作分析信息有什么用？,一 为什么要做工作分析,1、中国企业管理模式的出路： 理性化抽屉式管理 “抽屉式”管理是一种通俗形象的管理术语，它形容在每个管理人员办公桌的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范，在管理工作中，既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合,一 规范的职位分类体系 二 围绕企业总体目标，层层分解落实职责权限范围； 三 编写工作说明书， 制定对每个职务工作的要求准则； 四 必须考虑到考核制度与奖惩制度相结合。 抽屉式管理的本质 1、岗位的职、责、权、利分明 调动员工积极

5、性的目标，就是让每个人对自己 的作用、责任和奖励都一清二楚韦尔奇 2、岗位工作标准化,抽屉式管理体系,2、中国企业人力资源管理模式的出路： 以岗位为中心的 人力资源管理体系,招聘体系 培训体系 晋升体系 考核体系 薪酬体系,二 做工作分析的思路 1、人力资源管理系统 2、职责的来源：工作流 3、工作分析的实施,岗位等级与资格等级 1 职务等级的划分 从基层到高层的工作层次 每一等级的晋升时间 一个大专或本科生，晋升到经理等要多 2岗位等级（职务）与资格等级（资格）分开管理 人与岗位的匹配 人才储备 员工发展,一 人力资源管理系统,工作分析 工作说明书,岗位职责描述 岗位概述 岗位职责 岗位权限

6、 岗位挑战性 关键业绩指标 岗位组织关系,岗位资格要求 知识学历 所需经验 培训要求 职务能力 身体特征 其他特征,工作流 1、主要为纵向的：职责与目标 2、主要为横向的：工作流程,二 职责的来源,组织结构的设计,目标职能或流程 机构职务 职位人员,二 职责的来源,以职责为基础的 工作分析技术,以职责为核心的 工作分析技术,工作分析问卷 访谈法 关键事件法 观察法 写实分析法,工作分析技术1,工作说明书的撰写,分析程序： 1、描述事件 2、分类总结,描述事件 1、导致事件发生的原因和背景； 2、员工特别有效的行为； 3、关键行为的后果； 4、员工自己能支配或控制上述后果。,绩效管理,讲解人：晁

7、罡华南理工大学工商管理学院 二00五年九月,核心管理流程及核心经营流程是提高业绩的保证,核心 经营流程,某公司最高领导层,战略规划,财务规划,组织/人力资源规划,核心管理流程,1,2,3,业绩管理,4,合理的组织结构固然十分重要，但一个公司的成功还取决于有效的管理及经营流程支持，及这些流程在组织结构上的顺利执行 管理及经营流程是公司管理活动及经营活动的具体载体，和对部门及个人职责、行动的具体定义 流程是将公司内各部门、职能及个人联系在一起、协调工作的纽带 流程是公司联结市场、客户，进行营销及销售活动的载体，是建立市场竞争力的基石,新产品开发流程,大客户获取流程,客户

8、关系管理流程,业绩管理体系的设计,业绩管理流程看似复杂，最终成果应是简单易操作的,1. 业绩衡量标准,2. 业绩合同,3. 业绩评估报告,4. 与业绩挂钩的薪酬,类型,KPI,目标,权重,单位,预算,奖金,业绩评级,KPI,目标,完成率,评估,KPI指标,能力指标,总结,业绩报告,XX公司（电厂）绩效管理案例,业绩奖惩管理,业绩理念,五个要素,两大杠杆,使命/抱负,目标,组织结构,业绩反馈,人员管控,财务管控,薪酬激励,价值观,机会,经营管控,现状及原因,改进急迫性,改进举措,现在考核不利于员工行为与公司目标统一 未将KPI由业务单元推进到员工个体 重要的工作没有被考核，被考核的都是低层次的内

9、容,KPI体系的不健全导致很难有效、公正的进行业绩反馈 业绩反馈过程不透明，沟通和交流不够,业绩反馈不畅使得奖惩管理依据不足，激励机制作用不够 纪律权重偏重,同时由于德能绩考评留于形式，使得考评结果基本上由遵守纪律情况好坏决定,大多数管理层重视营运和财务管控，对人力资源管理重视不够 人员能上难下；人员分流困难 害怕把他人培养起来会威胁自己的利益 一不做， 二不休,缺少一套合理、公正地 创造和分配发展机会的机制 主营业务发展较慢，提供的机会有所减少 新兴业务创造的机会由于公开和交流不畅，很难让员工及时了解,进一步完善KPI系统,完善与KPI配套的业绩评估流程,在公司建立一套信息和管理的交流和公开

10、机制 进一步完善与业绩相挂钩的薪酬体系,在公司各管理层大力加强人才选拔和发展意识 设计公正合理的人才考核和选拔机制,设计公正合理的人才考核和选拔机制,急迫性最高 急迫性中等 急迫性最低,调查显示需着重改善的领域,示意性,1.B 根据调查结果，确定业绩管理的主要问题,干得再好也没用，更重要的是不要被罚,考核没有整合，多头管理，生产部门疲于应付,专工与工人之间有断层 行政部是 大内总管,部门与个人的工作目标都很明确，但员工还是没有积极性,压力,员工积极性,动力,尽管目标明确， 但KPI不明确；考 核只关注细枝末节， 缺乏与公司发展目 标一致的牵引性指导,“指令执行”式的 组织架构不利于 发挥一线员工参与 管理，影响员工的 公平感，从而弱化 员工积极性,应该奖赏什么行为？ 惩罚什么行为？物质 与原动力弱化，大锅 饭、奖金没有与员