有效辅导下属.ppt

1、1,“心”领导力辅导与激励,主讲:陈俊谋2011-01-1516,2,心时代心组织心管理,职场流感？,管理者现状？,职业倦怠,累 烦 难 忙,3,维基时代：“心”领导力,表层,核心层,知识、技能、经验,价值观,释放潜能 心智,深层,4,第2节 师徒与心智改善,第1节 心领导力与使能,第5节 需求诊断与激励,目 录,第3节 绩效提升（OJT）,第4节 激励策略与运用,5,思考题,你现在的核心工作是什么？,在你熟悉的人中，谁是你最敬佩的“管理者”？为什么？,你认为什么样的人是管理者？（定义）,你认为什么是管理“有效”？,6,管理一个企业？,1、管理首先是关于人的，充分发挥人的优势、特长。 2、界定

2、使命是企业家的任务，而激励和组织人力资源则是领导力的范畴，二者的结合就是 管理。 3、管理的本质是使知识发挥效能。,7,管理者的核心工作是什么？,1、设定目标； 2、组织工作； 3、激励与沟通； 4、培养人才（包括自己）； 5、评估绩效。,8,领 导,管 理,解决：难题,解决：技术性问题,要求：变革,目的：维持秩序,学习：新的思维、方式,运用：已有知识,领导和管理的区别,喜欢：创造性解决方案,偏爱： 现成解决方案,善于：发动群众,依靠 ：权威和命令,所以：做正确的事,所以：正确地做事,9,德鲁克对领导力的定义：,领导力是： 把一个人的 视野提升到更高的 境界， 把一个人的 绩效提升到更高的 标

3、准 ， 是打造一个人的 品格 ，使之发挥到极致。 管理实践,10,领导力的两个任务：,短期任务：在某个具体难题上取得进展， 这是 领导力策略; 长期任务：全面提升自己和群众长期的解决“难题”的能力 这是 领导力修炼 .,11,领导力诊断的两个案例,1、牛根生： （1）“责任在谁？我们每个人都逃脱不了干系” （2）“三聚氰安不仅我不知道，而且我的团队也不知道，同时我的员工99%也不知道。” 2、海尔与张瑞敏：,12,领导力可以修炼,修炼=学+习 “学而时习之，不亦说乎”,13,请用两条线连接,向 上,向 下,管 理,负 责,如何理解管理者重要职责？,14,整体思考 整合资源,向下负责 辅导激励.

4、,管理者重要职责？,向上管理 明确目标.,15,卓越领导者特征：,1、习惯问：? 2、经常问：? 3、首先问：? 4、然后问：? 5、不去问：? 6、喜欢问：? 7、扪心自问：?,-善于提出正确的问题,16,第2节 师徒与心智改善,第1节 心领导力与使能,第5节 需求诊断与激励,目 录,第3节 绩效提升（OJT）,第4节 激励策略与运用,17,为什么管理者不愿意培育下属？,教了徒弟饿死师傅 死活都教不会 没时间自己做比较快 与其流失，不如罢手 没有业绩提成 HR部门和老板的事 公司对员工的技能没有考评，说不出“差距”,18,培育与辅导员工为何如此重要,突围,竞争对手,团队合作,企业发展,顾客需

5、求,19,辅导的障碍,下 属,上 司,习惯于服从,自己能力不高,推卸责任,没有时间,混日子,对辅导认知不足,认为没有用,没有正确的方法,20,成人学习 本质规律,学习者只根据自己的经验（知识、技能、态度），而且沿着能够被自己的经验认可的过程，才能形成新的经验和判断。,21,彼得-圣吉认为领导者的3种角色是：,设计师、 老师 、仆人 杰克-韦尔奇是最大的老师 （ 教导型 组织）,22,传 帮 带,23,签定师徒合约，对辅导员绩效考核。辅导员来源： （1）直线经理 （2）其他主管 （3）外聘顾问 （4）资深员工,UUU- 23,建立“师徒”制度,24,直属上级辅导,外聘技顾问,资深员工（干部）辅导

6、,下 属,UUU- 24,25,管理者,把事做对,奖励惩罚,辅导员的角色定位,顾问师,教 练,事,人,完善心智,提供答案,26,不信任 别人,总以为自己是客观的,归因于外、归功于内,自我 为中心,把个人观点 等同于个人,不同看法则认 为质疑、挑战,管理产生诸多问题的根源：,27,所谓发现新大陆，并非有一个新的大陆等待你去发现，而是你有新的心智模式，你就看到了全新的世界。 大多数人都想用一个相同的自己去获得一个不同的未来。,28,系统与理解层次,环境,行为,能力,身份,信念价值观,宇宙,人类,民族,组织,家族,精神或系统,罗伯特-迪尔茨,29,人们习惯以自己的心智模式来认知身边的事物,观念,行为

7、,结果,性格,习惯,想法决定活法,30,辅导员的职责,辅导“ 鱼 ”“ 渔 ”,31,第2节 师徒与心智改善,第1节 心领导力与使能,第5节 需求诊断与激励,目 录,第3节 绩效提升（OJT）,第4节 激励策略与运用,32,用人之长,不问： 1、他不能做什么？ 2、我喜欢他吗？ 只问： 1、他能做什么？ 2、他还能做什么？,33,确定胜任某工作岗位所需的素质,工作目标,要完成目标 遇到的 最大问题,克服问题 需要提升的 能力素质,素质及素质模型,预期的绩效目标,34,一个中心 两个基本点,一个中心,效果 绩效,第一个基本点： -培训需求分析,第二个基本点： -培训效果追踪 与评估,OJT 训练法 （On the Job Training）,效果,要求,计划,实施,找差距,定需求,紧盯,闭环,36,工作教导循环图,独立做,查核,口授,试作,示范,意愿,告知,标准,37,员工辅导四步骤,38,员工辅导四步骤,39,小 结：,辅导员工（自我培养）的两个重要修炼（补充）： 1、从 失败 中学习：接受、放下、反思 2、 反思 及形式（大