部门划分与组织结构.ppt

1、第七章部门划分及组织结构设计，第一节岗位设计，第二节部门划分及组织结构类型，第三节团队类型及特点，第四节委员会管理，第五节组织结构选择的影响因素，石家庄分公司(寿险)组织结构，营业区，营业管理办公室，营业监督办公室，营业员服务中心，柜台服务中心，保险室，综合服务室，电话咨询中心，收费管理室，保险室，赔偿管理室，综合管理室，保险室， 综合行政室、文秘公告室、财会室、财务管理室、软件室、硬件室、集团保险业务部、合同部、办公室、组织人事部、财务部、计算机部、集团保险支持部、营销培训部、地区经济管理助理岗位、集团培训岗位、教学事务岗位、教学指导室、戴笠柜台岗位、培训岗位、岗位核安全岗位、12、4、4、

2、3、2、1、4、6、4、1和13、13 10，3，6，3，3，3，24，10，10，(1)，(1)，人事管理办公室，审计局，监督审计部，3，(1)，5，规划部，(2)，5，14，郊区县管理部，10，4，(1)第1节工作设计，工作设计的含义：工作设计是将几项任务结合起来形成一个完整的工作。 第一节工作设计，如果一项工作要存在并有意义，它必须满足以下特征：有明确的和可测试的绩效目标；有明确的职责，即明确岗位所承担的任务或活动；要有明确的权威，这样担任这个职位的经理才有可能实现他们的目标。第一节岗位设计，岗位设计的变化：按照专业化分工的原则设计岗位，效率，专业化分工的程度，第一节岗位设计，专业化分工

3、的好处：提高员工的工作熟练程度，减少因工作变化而损失的时间，使用特殊设备，减少培训需求，扩大工人来源，降低劳动成本，但法律的全貌是：为什么？效率，专业化分工程度第1节职位设计，过度分工的负面影响：无聊和单调对人造成身心伤害，导致厌倦和不满；工作之间的协调成本上升，这影响了整体效率和质量。工作已经成为一种必要的罪恶”。第一部分：位置设计。早期，它追求通过专业化和分工实现规模经济和高效率。在后期，它转向克服过度专业化和劳动分工造成的各种不利条件。职务扩大化，这是一种职务设计思想，是为了克服因过度分工而造成的工作过于狭窄的弊端而提出的。它主张通过将几个狭窄的活动合并成一个工作来扩大工作的广度和范围。

4、岗位轮换是让员工定期从一个岗位换到另一个岗位。这有助于促进员工技能的多样化，并在一定程度上减少单调乏味的工作。一些企业在中低层管理岗位上定期或不定期地进行岗位轮换，以更好地培训和激励管理人员。工作充实，即把部分管理权力下放给下属，使他们能够在一定程度上独立决定工作的内容、方法和进度。工作拓展是指工作的横向拓展，而工作充实是指工作内容的纵向充实和丰富，即从提高员工自主性和责任感的角度出发，让他们体验工作的内在意义、挑战和成就感。第一部分，工作特征模型。理查德哈克曼和奥赫姆提出的工作特征模型对组织的工作设计有一定的指导意义。这个模型帮助我们理解工作设计如何影响动机、满意度和组织绩效。上述模型反映了

5、导致四种结果的三种关键心理状态：体验工作的意义、体验对工作结果的责任以及理解工作活动的结果。工作特征模型，根据这个模型，我们可以用一个称为激励潜力得分的指标(MPS，MPS=激励潜力得分)来衡量一个工作对人的激励程度：MPS=(技能多样性，任务完整性，任务重要性)3自主反馈，工作特征模型，提高MPS的五个策略：形成自然的工作单元，合并任务，建立客户联系，纵向扩展岗位，开放反馈渠道，工作设计要求，关注客户满意度，关注员工满意度，关注组织利益， 岗位设计要以保障工作需求为前提，优化人力资源配置原则，明确各部门的职责和权力，畅通双向沟通渠道，良好的控制体系和简单、有代表性的考核指标，组织和岗位设计必

6、须有明确的高层次、组织和岗位设计原则，坚持以事定岗、以岗定人的原则，以及公司的岗位设计原则，以事定岗、以岗定人； 将工作分配到最合适的部门；岗位设计应以保证工作需要为前提；优化人力资源配置；明确各部门的职责和权力；双向沟通渠道畅通，控制系统良好，考核指标简单、有代表性。公司的岗位设计过程提出要求，编制岗位说明书，进行讨论和分析，与用人部门沟通，批准、实施和跟踪编制计划，召开年度计划编制会议，根据岗位职责的变化提出岗位设置要求，根据增加的岗位职责编制岗位说明书，并报编制管理部门审批，人事部门对岗位说明书进行分析。在讨论和分析的基础上，人力资源部与用人部门沟通，形成初步计划，并报总经理办公室批准。

7、在总行编制政策的指导下，由总经理办公室批准并送相关部门实施。人力资源部跟踪计划的执行情况，以确保计划适合业务需求。人权委员会主持了筹备会议，审查今年筹备计划的执行情况。在总行编制政策的指导下，编制下一年的计划。奥康集团有限公司，岗位薪酬体系，岗位设计，第23页，奥康集团有限公司，奥康集团有限公司，是一家全国百强民营企业，主要从事皮鞋、商业地产、生物制品等领域的跨行业、跨区域发展。集团前身为永嘉奥林鞋厂，成立于1988年。公司率先通过了同行业的ISO9001国际质量体系认证和ISO14001环保体系认证，成为行业内唯一的国家首批工业旅游示范点。集团拥有15000多名员工，三个生产基地和30多条世

8、界级生产线，年产皮鞋1000多万双。在全国各地设立了30多个省级分支机构、3000多家连锁店和800多家店内商店。国外分支机构已经在意大利、西班牙、美国和日本设立。同时，在温州、广州和意大利米兰设立了三个鞋类设计中心，每年开发3000多个新品种，使奥康集团的产品保持在潮流的前沿。、总经理、副总经理、业务经理、储运经理、行政专员、业务员安全、总经理、一、二、副总经理、蜂蜜、蜜蜂、业务经理、储运经理、行政专员、业务员安全、具体流程：选择典型岗位：评价公司7个典型岗位、岗位评价方法、要素计量法、薪酬要素定义及等级划分、薪酬要素等级点值定义、第37页、各岗位评价点、奥康集团有限公司、 奥康集团股份有限

9、公司岗位点汇总表，从上表可以看出，该公司岗位的薪酬要素的取值范围为500，940，按照100点的限额对岗位进行了初步分组，确定岗位等级分为5级，点跨度为100，并定义了岗位等级。 部门划分的原则，即部门划分的方法，是确定组织中的任务分配和责任归属，从而有效地实现组织目标。部门划分原则、简化原则、灵活性原则、目标实现原则、任务平衡原则、部门划分的监督与实施原则、部门划分的方法、按职能划分的优缺点、总经理、总经理助理、人事部、财务部、销售部、工程部、生产部、质量控制部、综合生产部、加工部、采购部、生产技术部、工业工程部、生产计划部、接收与存储部、催货部、采购部。职能部门化是一种传统的、普遍的、最自

10、然的、方便的、合乎逻辑的组织形式。优点：1 .它可以带来专业化分工的好处；2、有利于维护最高行政指挥权威和组织统一。缺点：不利于高级管理人才的培养。根据产品的优缺点，总经理、财务、采购、人事、销售、电子仪器分公司、工业工具分公司、指示灯光源分公司、仪器分公司、会计、工程、零售、生产、会计、工程、零售、生产。(2)有利于及时调整生产方向；(3)易于区分和分摊各种产品的收益和成本；(4)有利于促进组织的内部竞争。缺点：(1)产品部门经理能力高；(2)过分强调单位利益；(3)机构重叠；(4)行政费用的增加和部门的划分方法根据地区的优缺点进行划分，如总经理、财务、采购、人事、销售、东南、中部、西南、西

11、部、会计、工程技术、销售、生产、东部、人事。降低运输成本；缩短交货时间。缺点：机构重复和管理成本增加；总部更难控制局部地区。根据客户、行长、农业银行、社区银行、机构银行的优缺点、流程或设备的优缺点、行长、人员、营销、工程设计、生产、财务、电镀、焊接、冲压等划分部门。根据人数，简单地根据人数安排商业活动是划分部门的最原始和最简单的方法，早期部落、宗族和军队广泛使用这种方法来组织。在现代社会，按人数划分部门的方法一般限于基层和其他场合。总的来说，这种方法趋于逐渐被淘汰。典型的组织结构类型，典型的组织结构类型组织结构的协调与整合，典型的组织结构类型，线性组织结构这是最简单的组织结构形式。权力或命令的

12、流动是一条直线，从上到下贯穿组织的纵向。每个下属只有一个直接上级，只接受一个上级的命令，只向一个上级汇报。职能型组织结构是基于按职能划分部门的方式，因此它继承了职能部门化的优点和缺点。直线组织结构，直线图：L1，L2，L2，L3，L3，L3，直线组织结构，特点：无职能结构，直线指挥官全面负责优势：统一指挥，垂直领导劣势：最高领导要求高适用范围：小企业，单一技术和产品。职能组织结构、职能体系图：L1、F1、F1、L2、L2、L2、特点：建立具有指挥优势的职能组织：适应组织规模扩大和管理复杂的要求，形成独立管理的缺点：多头领导，管理层与职能层协调困难。适用范围：直线职能组织结构，直线职能图：L1、

13、F1、F1、L2、L2、F2、F2、L3、L3、直线职能组织结构，特点：职能机构成立，但职能机构没有指挥权。优点：保留功能层，克服功能系统中的多头领导。典型组织结构类型，事业部制的优缺点，上一级，F，F，事业部，事业部，事业部制组织结构形式，事业部制图：，L1，L2，F1，F2，分散经营的优势：便于组织专业化生产，有利于组织高级领导摆脱日常事务，有利于事业部的发展和高级管理人才的培养。缺点：机构重叠，管理效率低，部门化倾向。适用范围：业务领域分散的大型企业集团，典型的组织结构类型，矩阵式组织的优缺点，高管人员，职能部门1和2，职能部门3，职能部门4，产品(项目)组A，产品(项目)组B，产品(项

14、目)组C，矩阵式组织结构，矩阵式图：矩阵式组织结构，特点：双重机构，双重领导优势：有利于部门间的沟通，组织结构有利于任务的完成，并具有较好的适应性缺点：双重结构容易产生职责不清等。适用范围：各领域专业人员需要完成的工作项目，网络结构组织，虚拟组织，定义：美国商业周刊在1993年2月8日的封面报道中对虚拟组织给出了如下定义：虚拟组织一般来说，虚拟组织是指两个以上的独立实体在特定时间内为了迅速抓住市场机会而形成的动态联盟。特点：高度灵活的成员共享核心能力，成员以相互信任的方式行动，虚拟组织的优势和劣势，组织结构的协调和整合，组织的层级链程序、规则和其他计划形式的信息系统直接联系和交换任务团队的特别协调员或部门团队，第三节团队的类型和特征，团队概念的起源企业采用团队组织的方式，当工作设计围绕团队而不是个人时，工作团队形成工