第三方物流在流通领域中的价值体现(3).ppt

1、第三方物流在流通领域中的价值体现,黎浩森： 宝供物流企业集团市场营销副总监； 原科龙集团物流总监、快步易捷（美国独资的物流咨询公司）物流顾问； 一个经历“企业物流”、“物流咨询”和“物流企业”的人。,目录,1、国内流通领域应用第三方物流的现状 2、第三方物流在流通领域中的价值体现 3、连锁零售企业引入第三方物流应注意的问题 4、第三方物流推动流通领域中供应链的进一步整合,热潮中的中国物流业现状,宏观议论多，微观分析少； 政府呼吁多，企业动作少； 外国模式多，本国经验少； 理论重复多，实践创新少； 局部智慧多，系统知识少； 纸上蓝图多，见效项目少； 蛮干哄上多，风险控制少。,中国物流行业现状：物

2、流成本高,（资料来源：）,物流行业现状：物流成本得不到跟踪,物流成本得不到很好的跟踪。只重视直接运输和仓储成本，管理和库存成本被排除在物流成本之外。造成难于记录整体物流成本的很重要的原因是分散的组织和系统。库存量过大与流动资金周转慢成了加大物流成本的主要因素。,物流行业现状：发展初期，市场潜力大,真正意义上的第三方物流处于发展初期，2001年的市场规模在400亿元人民币以上。70%的物流服务提供商在过去的3年中，年均业务增幅都高于30%。整个中国第三方物流市场2000年至2005年的年增长率将达到25%。而中国国内运输和物流费用2001年为2万亿元，预期年平均增长率为8%。,（资料来源：中国第

3、三方物流市场调查报告）,物流行业现状：增值服务薄弱,中国第三方物流供应商功能单一，增值服务薄弱。物流服务商的收益85来自基础性服务，如运输管理和仓储管理，增值服务及物流信息服务与支持物流的财务服务的收益只占15。,增值服务及物流信息服务与支持物流的财务服务的收益只占15。增值服务主要是货物拆拼箱，重新贴签/重新包装，包装/分类/并货/零部件配套，产品退货管理，组装/配件组装，测试和修理。,连锁业与物流,在发达国家大型连锁经营企业的背后，都有一整套强大的物流支撑系统。这种物流支撑系统，要么由连锁经营企业自己拥有，要么由专业化的第三方物流企业向连锁企业提供。 中国连锁业要大发展，必须要发达的物流系

4、统的支撑。,我国连锁业的物流支持系统,现实情况是：在为数不多的有物流系统支撑的企业中，这套系统基本上是企业自身拥有的，而真正专业化、社会化的第三方物流企业却很少。限于资金实力和管理能力，连锁企业自己拥有的物流系统，在现实中很难满足企业经营发展的需要。,连锁业的发展，要大力依靠物流业的发展,在全国超过2000万个商业网点中，1700多万个为个体经营，谈不上什么规模；在剩下的网点中，真正上规模的也是少数。若连锁经营企业完全依靠自己的能力来发展物流支撑系统，不仅在理论上，而且在实践中可能都难以行得通。因此，大力发展专业化、社会化的第三方物流企业，应是我国物流业的方向。,也称合同物流或契约物流 承包了

5、多个供应商企业和多个企业的物流业务的专业化物流。基本特征是： 1 专业化：专门从事物流业务，物流业务能力是其核心竞争力 2规模化；第三方物流业务应有一定规模，或有一定市场。这是保证企业能够生存发展的必要条件。 为客户提供整个的或部分供应链物流服务，以获取一定的利润。 提供的服务范围很广：它可以简单到只是帮助客户安排一批货物的运输，也可以复杂到设计、实施和运作一个公司的整个分销和物流系统。 与典型的运输公司的关键区别在于：第三方物流公司的最大附加值是基于信息和知识，而不是靠提供低价的一般性服务,第三方物流,第三方服务的用户与提供者之间的战略联盟、物流伙伴关系均要求彼此更多的信息公开，打破传统的业

6、务关系束缚，从“基于交易上”的业务关系向更为一体的、长期的“伙伴关系”转变。这种业务关系带给双方的明显利益，是系统的可靠性提高、顾客服务的改善以及更有效率的成本业绩。 在物流领域，第三方物流的应用继续扩大，并在90年代不断地融入新的关系、新的手段，以改进分销渠道，满足顾客服务需求。,企业如何选择第三方物流（一）,企业如何选择第三方物流（二）,我国企业选择第三方物流的标准,大部分企业还没有考虑过以什么样的标准来选择第三方物流服务商。,我国企业由于受诸多因素的制约，对第三方物流的选择还比较谨慎。据调查，生产企业和商业企业选择新型第三方物流的标准如下表：,企业如何选择第三方物流（三）,对于很多企业来

7、说，成本还是首先要考虑的因素。据调查，企业外包的条件包括：容许企业保留足够的控制权，根据不同需求（包括质量和准时性）提出相应的要求及所提供的价格具有竞争力。 作业质量和提供综合物流服务的能力成首要标准。这说明，企业已经意识到物流效率的重要性,企业如何选择第三方物流（四）,100%,1270%,10家以上,0,3330%,4-10家,0,3380%,2-3家,0,1590%,1家,商业企业,生产企业,第三方物流的数量,企业使用第三方数量情况表,生产企业使用第三方的数量主要为210家，商业企业则为10家以上 主要采用“分包”。在这种现状下，物流运作被人为地分离开来，尤其是商业企业，物流系统的优化难

8、以实现。,连锁企业和第三方物流之间的关系,现实： 目前大部分连锁企业企业和3PL只是简单合作关系，很少有稍微深层次的合作，3PL只是被动的接受连锁企业的指令运作，并且连锁企业在意的只是价格。 未来： 由于竞争的日趋激烈，连锁企业逐渐意识到最低化运作成本（仓储与运输）不能达到总成本的最低，因而更需要其能够提供及时准确的信息服务，全国物理网络优化等服务。 市场竞争压力是最终推动连锁企业和第三方物流进行深层次合作的源推动力。,第三方物流业发展的动力及增值服务,物流服务的需求方 对高水平顾客服务的需求 减少设施投资，集中资金 能力及场地的限制 专业知识的缺乏 劳动力问题 物流服务供给方 行业竞争（为了

9、生存） 增值服务的种类 运输、存储、分装、集运、定单分拣、存货控制、分拣包装、 货物跟踪、车辆维护、托盘化、包装/重新包装、贴标签、质量 控制/产品试验、客户化、售后服务、咨询服务等,第三方物流如何创造价值,比客户更高的运作效率，并能提供较高的成本服务比 整合客户运作，取得规模效益 引入多客户运作，或在客户中分享资源 物流服务资源的横向（结合类似和但不是竞争的公司）和纵向（发展与低层次服务的供应商关系）整合 发展客户的运作 该创造价值方法的目的不是通过内部发展，而是发展客户服务公司及组织来获取价值。 即传统意义上的物流咨询公司的工作,第三方物流的利润来源,通过帮助客户提高运作效率，降低物流费用

10、 2.由于需要其支持庞大的运作网络，因此，在业务上取得规模经济效益是第三方物流的主要利润来源,第三方物流企业的效益原理（一）,组织优化生产流通系统的作用：多个企业和第三方物流形成了一个各自能发挥自己的核心竞争力，互相之间优势互补、资源优化配置，各自集约化、规模化运作的生产和流通系统，系统中的各个企业都能实现资源配置优化和效益最大。 规模效益源泉：集多家企业的物流业务于一身。物流业务规模的扩大，可以让企业的物流设施、人力、物力、财力等资源充分利用，发挥效益；还可以采用专用设备、设施，提高工作效率；采用先进的技术，跟高科技接轨、跟全国、甚至全世界接轨，取得超级效益。规模效益是第三方物流的一个最重要

11、的效益源泉，也正是第三方物流比第一、二方物流优越的地方。,第三方物流企业的效益原理（二）,系统协调：是指第三方物流公司在自己所占有的供应商群及其各自的客户群中进行的协调活动，这些协调活动包括 ： 1，联合调运活动，打破各个供应商、各个客户群之间的界限，在这些供应商、客户之间统一组织运输，这样不但可以更节省车辆，还可以更充分利用车辆。 2，打破各个客户群之间的界限，统一组织配送，即进行联合配送，这样将比在原来的各个客户群内部组织配送更节省。 3，在自己的系统内部调剂供需，因为自己掌握了众多的供应商和他们各自的客户群，其间相互间可能会有互为供需的关系，通过自己的协调，促使他们之间形成新的更合理的供

12、需关系。这种新的供需关系不但可以帮助供应商开拓市场，而且也可以大大有利于第三方物流公司节约物流费用。 4，统一批量化作业，例如订货、质检、报关、报审等，实行批量化作业可以节省时间，提高工作效率。,对使用第三方物流的调查,为顾客提供超值服务的途径,直接的顾客投入 面谈 集中小组 调查 顾客的陈述 顾客的不满和抱怨 同行业的比较 与顾客共同探索需求和期望（解释当前做法与顾客要求之间的差距均衡点、利益、成本以及风险；顾客满意评价；收入增加、顾客忠诚、竞争优势。而“按时”则要针对每一细分客户群制定相应目标，以避免亏待部分顾客以及过分善待部分顾客）,物流需求方对第三方物流的采购,理想的第三方物流公司,战

13、略合作、目标双赢,与公司发展战略的一致性 良好的口碑和财务业绩 丰富的行业专长和物流操作能力 安全可靠的信息技术能力 稳定可靠的项目团队 灵活性和快速反应能力,强有力的核心能力与规模经济效益 先进实用的信息技术和应用系统 综合性的服务内容 广泛的地域覆盖 灵活的和业绩导向型企业文化 基于互联网的供应链协作系统,领先的连锁企业的趋向（一）,把物流作为一个增值过程来管理，反映了为赢得并保持顾客满意而采取的有力行动，并在灵活性上做了额外的投入，特别是适应特殊的或非常规的需求。 力图通过物流的力量获得并保持竞争优势。 寻求为其产品或服务增加价值，并通过运作一个有效的物流体系来支持此目标。 通过与服务供

14、应者结成战略联盟来改善他们的资产。这些联盟使其与其重要客户的关系更为密切。 那些首先考虑到通过顾客满意来开发其市场机遇的连锁企业，努力与第三方物流一起，确保在满足顾客需求方面的根本能力。 把物流作为一个增值过程来管理，反映了为赢得并保持顾客满意而采取的有力行动，并在灵活性上做了额外的投入，特别是适应特殊的或非常规的需求,领先的连锁企业的趋向（二）,选择一个或很有限的物流供应者，可简化流程的管理，而且通过将有限的资源集中于某些业务，使规模经济得以实现。本质上说，物流联盟就是通过“双赢”，力图使作为整体的系统产生更高的效率。 全球市场及其发展会影响物流发展的进程与模式。随着经济全球化的发展以及不同

15、地区的特殊性，使许多公司趋向于委托第三方。 信息技术的发展与普及，对流通体制产生了重大影响，电子商务的发展，对物流产业发展提出了更高的要求。第三方物流的发展将促进传统物流向现代物流的转变，无疑也将推动电子商务的向前。,企业物流“自营”还是“外包”,决定物流业务是否外包之前，首先要确认企业的核心竞争力是什么。 （研发能力？销售渠道的建设？售后服务？物流？） 必须非常清楚自己的物流总成本。 （仓储费用和运输费用就是物流的成本？哪人力资源成本、通讯成本、库存风险成本、库存服务成本、库存跌价损失、库存的资金占用成本、缺货损失呢？）,专注于核心业务的管理 将非核心业务交给行业专家 降低物流总成本 更为智

16、慧的投资组合 提高公司的劳动生产力和运作灵活性 随时使用最新的物流管理技术和设备 优化整个供应链的机会 基础设施的快速发展和利用 责任、风险分担 资本支出（外包后节省的资金能否用于其他领域?） 安全（对信息、设施、设备的安全性构成风险?） 人力资源（应取代、再培训、保留多少员工?）,外包物流业务的好处,物流外包方法论,中国的物流服务商比较,（资料来源：中国第三方物流市场调查报告）,连锁企业的物流策略选择,发达国家物流服务采购趋势,合同形式采购 合同方数量减少 更严格的选择 提供者在物流系统设计中的紧密参与 对长期伙伴关系的更大重视 采取零库存原则（先决条件是快速和可靠的运送） 开发EDI，互联

17、网 相互依赖程度加深,物流外包的关键因素,设计KPI,明确 外包目的,物流审计,明确物流 总成本结构,制定 物流战略,成本比较,遴选3PL,缩减成本,改善运作质量,提升服务水平,仓储运输成本,人力资源成本,基础设施成本,资金占用,货物贬值,行业背景,资信,专业化,战略合作伙伴,对第三方物流的采购流程,第一步：对内物流审计，计算物流成本问题,仓储成本 装卸成本 配送和运输成本 基础设施成本包括叉车、托盘、电脑等基础设施投入 人力资源成本 办公、通讯、交通、差旅等费用 资金占用 货物贬值,第二步：制定物流战略、明确外包目的,制定本企业物流发展战略 确定利用外部或内部资源哪一个更有利 评估在公司业务

18、中物流的机会 了解物流服务能力对客户和其他的合作者有哪些潜在的影响 确定采购的目的 缩减成本 改善运作质量 提升客户服务水平 决定采购需求、目标和要求,第三步：文件准备、发标、供应商回复、初步报价分析,需准备关于本企业的背景资料、产品的特性、物流特性、要求服务的范围、物流运作量、报价的具体要求等详细资料 确定哪一类物流服务商符合需求，决定选择物流服务商的标准 编制标书，列明基本、具体的要求 清楚的运量、路线、仓储服务的要求、客户服务的要求 了解市场行情、初步确定目标服务价,第四步：全面评估,依据其系统、设施、人员、网点确定物流服务商能够提供所需的服务 问卷评估 设施评估 价格评定,物流中客户服

19、务表现的量度与要素,第五步：设计KPI（绩效考核指标）,第六步：判断由谁服务,与物流服务商做案例研讨 与物流服务商各部门相关人员交流 内部讨论 最终决定,统一的物流平台：服务水平,物流平台的服务水平（续）,第七步：定期运作质量排名和检讨,定期给物流服务商运作质量排名 要求物流服务商定期提交营运报告 定期（如：每三个月）检讨营运中问题和可改善点,对第三方物流的采购重点回顾,企业内部物流运作和需求审计 定义工作界限和需求 准备合同草案和评估标准 确定合格的供应商 确定候选名单 现场访问和评审 选择最终合作伙伴 外包业务试运作 签定长期合同,抵制变化 缺乏认识 害怕失去控制 物流外包业务自身有其复杂

20、性 衡量物流外包的效果受诸多因素影响 短暂的历史使物流外包举步维艰 视供应链为核心，不愿交出 自己操作可避免第三方物流赚取利润 担心自己的物流目的与其它公司共享而受损 “硬”成本数据缺乏，妨碍绩效评价,物流业务外包的制约因素,合作失败的原因,合作双方未达成共识。 第三方物流服务供应方承诺过高而无法履行。 物流服务购买方管理人员隐藏抵触情绪或不能获得高层支持。 物流服务不能满足最终客户需求。 协议导致利益损失，缺乏终止条款,物流外包风险,对企业有关职能部门的冲击，遭到企业内部员工的抵制 可能会降低用户满意度 外包可靠性风险 （避免将战略性的物流业务外包）。 第三方物流服务商可能提供较差的服务或提

21、高价格而使企业受损失 外包依赖控制程度 企业的物流外包决策是一个复杂的过程，企业与第三方物流服务商的合作也是一个长期磨合的过程，但是，为了获得长期的竞争优势，企业必须迈出这一步。,与第三方物流的合作风险,合作双方未达成共识。 第三方物流提供者承诺过高而不能履行。 物流服务购买方管理人员隐藏抵触情绪。 物流服务不能满足最终客户需求。 协议导致利益损失，缺乏终止条款。,合作风险防范,合作双方重视共识的达成 视第三方物流合作为战略伙伴关系，而非交易关系。交易关系注重短期利益，战略伙伴关系则追求长远发展 视物流合作为价值中心，而非成本中心 合作双方要明确各自职责范围，共同制定合作计划 树立共赢目标 明

22、确分工责任 不断增进合作信任 建立开放式交流机制 合作协议中明确终止条款,合作风险防范控制,考虑组合供应商形式：(针对企业物流管理业务的需求，物流服务可考虑分片区选择不同的第三方物流合作伙伴，避免独家第三方无法应对不同地区的业务导致的物流风险) 提高信息的共享度和透明度 建立合作信用机制 第三方物流合是战略合作伙伴，而非交易关系 要树立共赢的目标 明确分工责任，加强绩效评价管理 建立开放式交流机制 制定处理突发事件的应急措施 合作协议中明确终止条款,关于外包，第三方物流与企业的不同考量,企业,3PL,成本最低 个性化需求 全面服务 全过程的信息跟进 短期合作 部分业务外包,合理价格 社会化 专

23、业化 最后交货环节跟进 长期合作 全部业务外包,？,企业,第三方物流,通过逐步外包，最终建成战略伙伴/联盟，使企业与第三方物流达到双赢。关键点：长期观点、财务透明、利润合理化。,双赢是终极目标,连锁企业的供应链,供应商,制造商,交叉理货,零售商,客户,库存,连锁企业在供应链中的位置和作用（一）,资源整合、降低成本：连锁企业的经营活动是制造商减少销售成本的一种方式，同时也是实际需要制造商少品种、大规模的生产方式，客户端无限的品种多样化、小批量的需求，需要连锁企业做中间整合。,连锁企业在供应链中的位置和作用（二）,连锁企业物流的典型运作,正确的货物、正确的成本 在正确的地点取货 正确的时间 正确的

24、运作成本,信息流,货物流,需求,销售,连锁企业业务需求,能够同时处理种类极端复杂与繁多的产品 大量的订单拆零处理 单个订单的单品类别多，量小 单品管理 在产品的有效期内及时将产品推向市场，时效要求高,现存问题,库存：强大的库存压力主要来自于以下几个方面： 物流中心不能在产品的有效期内快速处理繁多的商品，商品的周转周期长，导致零售点需要保存一定数量的库存以备销售之用 难于实行库存集中式管理， 库存的多点分布必然造成产品的重复积压，增加整体库存水平 单品管理 庞杂的单品体系：建立起详致的单品管理数据库 运作活动管理 以系统管理来代替人工管理库内运作活动，以提高运作效率,计划、组织、指导、控制物料的

25、流动 从原材料开始 到内部运作 直至将成品配送到客户手中 涵盖供应链上的每个人 目标：价值最大化，浪费最小化,供应链管理,连锁企业的竞争分析,连锁企业经过一段时间的发展，已经明确将竞争手段锁定在以下几方面： 品牌的竞争 价格的竞争：更多地体现在规模采购带来的价格优势上。 渠道的竞争 后台支持体系的竞争：物流和信息系统 资本的竞争：发展需要有充足的资金流，扩张中稍有不慎就可能出现配送、结算等系统跟不上，使整个链条陷于崩溃，因此大型连锁企业都在积极谋求资本市场的突破。 上下游协作的竞争：以协作锁定上下游资源。,连锁企业的发展空间,从国际零售业发展的经验与趋势来看，中国零售业的发展面临以下几个主要拓

26、展空间 规模性扩张：并购其他百货及超市，以确保企业在赢利中快速成长 建立综合处理能力的物流中心 -整合供应商物流系统的方法来解决商品配送问题，节约营运成本，同时配合在不同地区的开店时能够顺畅的组织商品供应， 提高市场竞争力 完善物流运作管理系统 加强网上管理 建立决策支持系统 提升渠道主导能力,供应链协作的市场驱动因素分析（一）,零售业正处于整合之中，这些整合反映了零售商们追求更强的采购能力的心态。而消费者也开始喜欢能够提供多种多样选择、低价格和可靠品牌的零售店。对制造商来说，需求的拉动来源于下游的流通领域，来源于终端的消费者。消费者对产品需求的多样化和多变化，要求供应链中的生产和流通周期要越

27、来越短。而零售企业连接厂商和，因此从这个角度考察，上下游在如何占领消费者上需要更好和积极的协作。 连锁行业整体的利润微薄、竞争激烈，无论是厂商还是零售商都在努力降低成本。因此，需把各个环节分散的计划纳入整个供应链的计划，最大限度地减少库存量和资金占用，达到供应链总成本的最低。没有供应链各环节的紧密协作是无法做到这一点的。,供应链协作的市场驱动因素分析（二）,中国加入世界贸易组织后承诺在2-5年内逐步放开批发零售服务、佣金代理服务、特许经营和其他分销渠道。目前，外商在中国商业企业的资金流向主要集中在大型综合超市、仓储式商场和百货店。但随着承诺的实现，外商将凭借先进的管理优势和全球规模抢占中国市场

28、。国内企业如果仍然维持目前的状况，将很难与之抗衡。因此，供应链各方需要通过协作形成紧密的伙伴关系。 经过几年的发展，企业的信息化程度都有了不同程度的提高。先进的IT技术提供了底层的技术手段，这无疑为供应链实现畅顺的信息流打下了基础。,物流资源整合的分析,客户资源整合、能力资源整合和信息资源整合。方法：横向和纵向。横向整合以功能为主，纵向整合以规模扩张和网络化为主。 资源整合的模式有物流企业内部的资源整合和物流企业内外资源整合，包括物流企业及其集团内部的资源整合以及物流企业与外部企业的资源整合。 整合的结果是供应链得到不同程度的优化！,基于核心竞争能力的物流资源整合的效应,物流资源整合有利于企业

29、之间实现合理分工，发挥专长，实现优势互补。 物流资源整合有利于发挥优势，降低运作成本，提高效益； 物流资源整合有利于社会资源的充分利用，进一步促进物流运作的社会分工，提高物流资源的运作效率，避免重复建设； 物流资源整合有利于根据企业发展战略和市场需求对有关资源优化配置，并寻求资源配置与客户需求的最佳结合点。,共同配送,整合社会资源以提升物流作业的效率、降低物流成本，是连锁企业降低成本的途径 共同配送是经长期的发展和探索优化出的一种追求合理化配送的配送形式，也是美国、日本等一些发达国家采用较广泛、影响面较大的一种先进的物流方式。它对提高物流动作效率、降低物流成本具有重要义。,共同配送的好处,达到

30、配送作业的经济规模， 提高流作业的效率，降低企业营运成本； 不需投入大量资金、设备、土地、人力等，可以省企业的资源； 企业可以集中精力经营核心业务，促进企业的成长与扩散； 扩大市场范围，消除原有封闭性的销售网络，共建共存共荣的环境。,各业种经营的商品不同，有日用百货、食品、酒类饮料、药品、服装乃至厨房用品、卫生洁具等等，林林总总，不一而足。不同的商品特点不同，对配送的要求也不一样，共同配送存在一定的难度。 各企业的规模、商圈、客户、经营意识等方面也存在差距，往往很难协调一致。 费用的分摊、泄露商业机密的担忧，等等。,共同配送在实施过程中的难点,连锁企业发展的核心能力,成本驱动 - 建立“无缝点

31、对点”物流系统，在降低总成本的基础上为商店和顾客提供最快的服务。 规范的运作流程 - 在不同的经营地区与网点拥有完全一致且完整的物流体系。把所有的物流过程集中到一个伞形结构之下。这样，运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程成为一个完整的网络中的一部分，从而可以在统一的运作流程的基础上，实现经济的规模效益，从而降低成本。,建立核心能力对物流运作提出的要求,在分散式经营，流量小的情况下，传统的简单库存管理系统结合人工处理方式还能够支持初级运作 在零售业态逐渐成熟，面临规模扩张与集中式经营管理的情况下，物流中心的高效、准确、增值的运作能力成为主要待解决的瓶颈问题与竞争门槛 从建立综合性处理能力的物流中心入手，强化运作能力，规范运作流程是建立企业核心竞争能力的基础与推动力,不同的运输和储存单元 多样的系统 互相冲突的利益 全方位的沟通 具备多种功能的业务活动 众多的地理布局 财务和利润方面的考虑,供应链常见的阻碍问题,我们的追求,在一定的物流总成本约束下实现最优的顾客服务水平,总成本 顾客服务,总成本 顾客服务,在一定的顾客服务水平约束下求得最低的物流总成本,