第六章 组织文化(新).ppt

1、第六章组织文化，管理=管理(系统)(文化)主要内容：第一节组织文化的概念和基本特征第二节组织文化的基本要素第三节组织文化的功能第四节塑造组织文化的主要途径案例1:中国企业海外并购中的文化差异1。当联想收购IBM时，联想宣布收购IBM的个人电脑部门，收购的目的是利用IBM的全球销售渠道和高级管理人才。然而，这一战略只取得了有限的成功：曾是第三大个人电脑公司的联想下滑至第四位。根据IDC的数据，宏碁第四季度的全球市场份额为11.8%，接近戴尔的第二位，而联想的市场份额为7.3%，远远落后于戴尔。摩根大通(JPMorgan Chase)驻香港分析师郭(Charles Guo)表示，联想的趋势并不好。

2、联想此举被称为蛇吞象。因为IBM的实力应该比联想更强，最重要的是联想最初的计划是看中IBM原来的美国市场，想通过收购IBM的计算机部门来抢占原来的美国市场份额。然而，由于美国人天生的傲慢和对中国的偏见，美国政府的阻挠，最初由IBM占据的美国政府部门基本上没有得到联想，但对戴尔来说，联想更便宜，普通美国用户不愿意在中国购买自己的品牌，所以他们大多转向戴尔和其他品牌，所以联想的如果不是中国政府，联想永远不会放弃中国信息产业的王牌联想。 拼命给予政策和经济上的支持和帮助，并换到另一家企业，它会因为消化不良而活下来。 2.SAIC收购了双龙汽车。2004年底，SAIC斥资约5亿美元收购经营不稳定的韩国

3、双龙汽车48.92%的股份；第二年，通过在证券市场的交易，其双龙股份增至51.33股，成为绝对控股的大股东。双龙是韩国第五大汽车制造商，主要生产大型越野车和高端豪华车，拥有20万辆汽车的产能和R&D的工程能力。SAIC海外并购的目的是试图通过区域并购建立一个全球管理体系；其次，双龙的运动型多功能车和柴油发动机与SAIC的产品体系高度互补。重组后，可以发挥双方在产品设计、开发、零部件采购和营销网络方面的协同作用，提升核心竞争力。然而，事情并没有像预期的那样发展。SAIC进入双龙后，才意识到中韩汽车企业文化的差距有多深。一方面，商业贿赂在韩国社会普遍存在，经济犯罪的成本极低，导致原管理层能力低下，

4、供应商与管理层和工会有诸多利益关系。然而，在董事会解雇前总裁后，中国没有一个全面的国际收购团队来支持双龙的运营。另一方面，韩国工会力量强大，随时威胁罢工，并要求分享管理的好处。“奋斗成果”累积起来，双龙汽车的自行车劳动力成本占20%，远远高于韩国汽车行业8%的平均水平。工会的力量是引人注目的：100多名专职工会干部不参加生产劳动，还配备了专用汽车；管理层的商业决策必须得到工会的批准；每年，劳资谈判伴随着罢工给企业带来巨大损失。2006年的“玉碎”罢工造成了1960亿韩元的损失。工会甚至向司法部门举报，检察部门以极大的力度传唤中方管理人员限制其退出。3.首钢的海外噩梦：罢工“游骑兵”已经困扰了近

5、20年。1992年11月5日，首钢集团以1.18亿美元收购了濒临破产的秘鲁国有铁矿石公司98.4%的股份。罢工的噩梦开始了。头两年，首钢基本上回应了工人们的加薪要求。“首钢员工享受的福利是秘鲁工人享受的；甚至有一些家政工人想不到的好处。例如，男矿工的爱人或同居者经中介机构认证后，也可以享受首钢的补贴。阿维尔罢工持续了10多天。在被称为“秘鲁最具战斗性”的矿业工会的领导下，工人们四处游行，喊口号，打碎玻璃，焚烧汽车，最后首钢承诺加薪。罢工队伍看起来训练有素，并高呼“中国！中国！”口号；暴力事件时有发生，运送矿工上下班的公共汽车经常在罢工期间被烧毁。吉利收购沃尔沃？松下幸之助：日本著名的松下幸之助

6、曾经说过，我只需要走进一家公司7秒钟，就能感受到这家公司的业绩？1234567 .在这么短的时间里他能感觉到什么？日本商业之神用来衡量一家公司的工具是瞬间捕捉到的氛围，一种接近“场”的力量，这就是企业文化。”接待员的表情和态度；墙上挂着一张图表；我碰巧听到一个工作人员正在处理一个电话，或者两个从拜访客户回来的销售人员正在交换意见；在被欢迎进入经理办公室之前，可能已经太晚了，无法扫视办公室区域，以了解员工是在忙着四处走动还是在安静地就座，他们是因为无事可做而容光焕发还是感到无聊和心烦意乱。”企业哲学形成了一张地图，小企业看老板，中型企业看管理，大企业看文化。第一部分是组织文化的概念和基本特征。首

7、先，组织文化的基本概念：组织文化是组织成员在长期实践活动中形成并普遍认可和遵循的具有组织特征的价值观、群体意识、行为规范和思维方式。第二，组织文化的基本特征：组织文化的核心是组织价值观，它制约和支配着组织的宗旨、信念、行为规范和目标。组织文化中心是以人为本的人文文化，它尊重、关心、依赖、理解、团结、培养和造就人。组织文化的管理模式以软管理为基础，软管理产生的协同效应比刚性管理系统具有更强的控制力和耐力。组织文化的重要任务是增强群体凝聚力，加强成员之间的合作、信任和团结，使他们感到亲密、信任和归属感，实现文化认同和融合，并在此基础上产生向心力和凝聚力。西方开始研究日本在第二次世界大战中的惨败，这

8、使世界一度认为这个小岛国至少会“经济萎缩一百年”。然而，在短短几十年里，日本已经从过去的一个战败国变成了世界第二大经济强国。日本的经济腾飞引人注目，同时也给美国带来了强烈的冲击。人们发现，日本企业的三大法宝:终身雇佣制、年薪制和团队意识，在日本都是非常不光彩的。如果田中君搬到另一家企业，他的邻居、亲戚、朋友和同事会这样说：田中君真的一文不值，不能留在原来的企业，所以连他的父母和家人都给他丢脸。在美国，情况不同。跳槽是值得炫耀的事情。如果约翰已经在一家企业工作了15年，他的邻居、亲戚、朋友和同事会说：约翰真的没有野心，15年都没动过。第二节组织文化的基本要素迪尔和肯尼迪认为，组织文化有五个要素：

9、环境条件、价值信念、英雄、风俗礼仪和文化网络。彼得斯和沃特曼认为，组织文化有七个要素：商业战略、组织结构、管理风格、工作程序、员工、技术能力和共同价值(麦金太尔7S结构)。系统论观点：组织文化结构有三个层次：表层文化、中介文化和深层文化。组织文化形式：物化文化、管理文化、制度文化、生活文化和观念文化。组织文化要素：组织精神、理念、价值观、道德、品质、组织行为、制度、形象等。结构、共同价值观、风格、制度、战略、技能、人员、麦金太尔7-S结构，(1)企业哲学文化是指企业在长期生产经营过程中形成的文化理念和精神成果，是一种深层次的文化。企业哲学文化通常包括企业使命、企业愿景、企业精神、企业价值观、企

10、业伦理、企业风格等，是企业意识形态的总和。万科企业宗旨：打造无限生活万科企业愿景：成为中国房地产行业的领导者万科企业价值观：人才是万科的资本，客户是我们永远的合作伙伴；(2)企业制度文化是指企业员工认可并自觉遵守企业领导制度、组织形式和管理形式的显性文化，是约束企业和员工行为的规范文化。它是企业文化的支柱和桥梁，将企业文化中的物质文化和观念文化有机地结合为一体。事实上，在万科开放的个性背后，有太多的规章制度支撑着这个企业的严格运作。在法规方面，有自己的员工手册和员工职责行为准则；在产品方面，有自己的住宅使用标准和住宅性能标准；在设计方面，有建筑设计顾问有限公司和建筑研究中心。正因为如此，王石肯

11、定会说，没有我，万科可以照常运营。(3)企业行为文化，企业行为文化是指员工在生产、经营、学习和娱乐中产生的活动文化，包括企业经营、教育和宣传、工作作风、人际交往、娱乐和体育活动中产生的文化形象。它是商业风格、精神面貌和人际关系的动态体现，也是商业哲学的折射。海尔的砸冰箱事件、范平事件和虎鱼事件都要靠自己来解决。万科的思维方式有点不同，这让一些对万科不熟悉的专业人士无法适应。原北京建筑设计研究院深圳分院副院长肖楠被万科挖走。进入万科后不久，集团领导打电话给他：总部成立了设计工程部，你应该来做。我简短地谈了十分钟。肖楠想，今后，应该有领导愿意跟他谈很长时间，做一个推心置腹的披露，并制定一个详细的计

12、划。结果，我等了又等，直到领导问他：为什么你还没有发出任何声音？小楠刚刚醒来：这就是万科的工作方式。当一件事情交给你的时候，你必须找到一个方法，并想出一个主意。就连方上剑也必须自己制造！所以肖楠努力写部门计划，当他向领导汇报时，他发现他们实际上已经有了答案，并且对每一点都想得很透彻，但是他们只是没有告诉你，只是为了激发你的创造力，这样他们就可以从下往上碰撞。肖楠感慨万千：这是万科的特色。(4)企业物质文化是企业文化的外在表现。优秀的企业文化总是通过重视产品开发、服务质量、产品信誉、生产环境、办公环境、文化设施等物质现象来体现。企业物质文化是企业文化系统的表层文化，是由员工创造的产品和各种物质设

13、施组成的文化现象。主要包括：企业名称、标志、标准文字和标准颜色；企业外观、建筑风格、办公室和车间设计及布局等。第三节组织文化功能，自我凝聚功能：建立成员之间的相互依存关系，形成相对稳定的文化氛围，为组织的共同目标而奋斗。自我转化功能：建立新的价值观，使成员的行为与组织趋于一致和和谐。自我调节功能：通过基于个人思想和感受的无形非正式控制，将组织目标转化为个体成员的自觉行动，从而在更高层次上实现个人目标和组织目标的统一。对于刚进入企业的员工来说，为了减少他们原有的心理习惯、思维方式和行为方式在家庭、学校和社会以及整个企业中的不和谐和冲突，他们的价值观通过组织文化教育和熏陶逐渐发生变化，从而有意识地

14、纠正自己的行为。自我完善功能：组织文化的不断发展和完善形成良性循环后，能够不断促进组织自身的崛起和发展。组织的进步和完善可以促进组织文化的丰富、完善和升华。自我延续功能：组织文化固化形成后，不会因为某个领导者的变化而消失，而是会继续发挥持久的作用。世界零售巨头沃尔玛成功的秘诀之一是创造成功的企业文化。沃尔玛文化强调质量、低消耗和客户服务，鼓励员工勇于冒险和创新，将员工视为自己的合作伙伴。例如，在1985年，约翰，沃尔玛在阿拉巴马的一个助理商店经理，犯了一个非常愚蠢的错误。他点的甜点是商店需要的45倍。如果发生这种情况，其他企业的负责人将被解雇。但不是在沃尔玛。商店经理告诉他：“约翰，发挥你的想

15、象力，想出各种各样的方法来销售它。”约翰终于想出了一个在商店附近的停车场举行第一届甜点世界锦标赛的方法。促销活动非常成功，以至于这个活动已经成为商店的年度传统活动。注：企业文化中的“糟粕文化”会产生相反的效果：扯皮，推诿，不愿承担责任，缺乏制度，复杂的整体观念和人际关系，管理者的角色，第一，方向，第二，定位，第三，晋升和第四，模范作用，松下幸之助：“当有100名员工时，我必须站在员工的前面，带头发号施令；当员工人数增加到1000人时，我必须站在员工中间，向他们求助；当员工人数达到10，000人时，我只能站在员工身后，心存感激；如果员工人数增加到5万到10万，这还不足以让人心存感激。你必须把你的

16、手放在一起，带着虔诚的拜佛。”松下幸之助生动地描述了企业主在企业的不同阶段应该发挥的作用。业务规模小，你可以自己做任何事情；企业的规模是中等的，更多的是依靠助手；企业的规模是巨大的，它必须由一种精神力量来统治。第四部分是塑造组织文化的主要途径。他是第129师独立团的灵魂。虽然他没有文化，但他能在天与地之间战斗，并且经常做相反的事情给敌人一个突然的打击。整个军队作风强硬，善于打硬仗，并且会报告敌人。整个团队有统一的思维方式和做事方式。在剧中，楚云菲曾经说过，整个独立队都有一个人物。李云龙塑造组织文化的方法：重塑灵魂灌输的“狼群”理论，灌输狼的竞争意识，用真刀真枪训练，抢夺物资，把羊变成狼，变成有

17、组织的狼的集体意识，用自己独特的品牌标志官兵的团结。他的正式职务可以是营长、连长甚至厨师，但独立团仍然承认他是队长。首先，选择价值标准和组织价值观的前提是：(1)立足基础。顺驰的问题(2)把握组织价值观与组织文化其他要素之间的协调。万科指出，物业管理是万科的最后一道防线，而李云龙为独立集团打下的最深烙印就是“亮剑”精神。他经常说的一句话是：“古剑客和师傅相见恨晚，假设这个对手是世界上第一个剑客，如果你知道自己被打败了，你该怎么办？”转身逃跑还是求饶？你当然不能退缩。否则你为什么要成为一名剑客？知道这是死亡，你也必须拔出剑。这叫做亮剑。如果你没有勇气，就不要做剑客！“如何选择正确的组织价值观？(1)标准应正确、清晰、科学，具有鲜明的特点事实上，一个没有自己独特文化的组织就像一个没有灵魂的人。(2)必须体现组织的宗旨、管理战略和发展方向。(3)调查员工的认可和接受程度。(4)充分发挥员工的创造力和积极性。强化员工身份，利用宣传手段营造环境氛围，树立英雄形象：榜样力量训练和教育3。提炼和定格，仔细分析，全面总结和提炼同仁堂的“助天下养生”“酿造虽复杂，你不敢省工；品味虽贵，你不敢减少物质资源。”“亮剑”精神；“IBM是一种服务”；巩固和实施必要的制度保障(新加坡有高度的文明和内部法律，但其背后是几乎严厉的惩罚制度)以身作则。5.丰富和发展，不断淘汰旧文