4第四章 计划职能.ppt

1、第四章 计划职能,第一节计划的概念和性质 一、计划的概念 计划是指用文字和指标等形式所表述的、组织以及组织不同部门和不同成员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。 计划是指为实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。这项行动安排工作包括：在时间和空间两个维度上进一步分解任务和目标，选择任务和目标实现方式，进度规定，行动结果的检查与控制等。 哈罗德孔茨：计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸和我们要去的对岸连接进来，以克服这一天堑。 计划的内容：5W1H,二、计划与决策 法约尔、西斯克： 计划是管理的一个基本部分（首要工作），计划包括决策。 西蒙： 管理就是决策，决策是管理的核

2、心。 决策是管理的核心，决策包括计划。 决策与计划： 相互区别： 决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择； 计划是对组织及其不同部门、成员行动任务的安排； 相互联系： 决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续（实施保证）； 决策与计划相互渗透、相互交织。,三计划的性质,（一）为实现组织目标服务； 计划工作是对决策工作在时间和空间两个维度上进一 步的展开和细化。 （二）是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制活动的基础。 未来的不确定性与环境的变化=明确方向目标、行 动路线。 （三）具有普遍性和秩序性 普遍性：全体部门和全体管理人员 秩序性：纵向层次性和横向协作性 （四）要追求效率 计划的费用、代

3、价经济和技术的可行性分析； 计划的代价：时间、金钱、生产、个人和集体的满意度；,第二节计划的类型,来源于法约尔的划分,计划的层次体系：孔茨与海因韦里克,具体,抽象,管理学 美 哈罗德孔茨 海因茨韦里克 著 1993年 ED9 P79-81,举例：某轿车厂2007年的计划编制。 首先确定目标：假如销售轿车15万辆，实现盈利3.0亿元； 现有条件如何：生产能力、库存状况、销售能力、市场竞争状况、原材料供应渠道、资金周转； 过去表现：生产能力利用水平、市场成长状况、产品价格变动情况； 预测未来（确定计划的重要前提条件）：销量、产品及原材料价格走势，国家政策（如燃油税）对市场的影响； 拟定和选择可行性

4、行动计划：扩能还是委外、是否要拓展销售渠道（如海外市场）； 制定主要计划：生产轿车14.8万辆、销售15万辆; 制定派生计划：原材料采购、外购外协配件、资金筹措、人员招聘及培训、设备维修、新产品开发、广告计划； 制定预算：销售收入、成本计划、销售费用计划、工资支出计划；,第三节 计划编制过程,过去 研究过去,现在 认清现在,未来 确定目标,制定主要计划,制定派生计划,制定预算,预测并有效地确定 计划重要前提条件,拟订和选择可行性 行动方案,计划编制过程,实质：在时间和空间上逐步细化的过程，从而保证计划全面地且均衡地得以实施和完成。 空间上全面：指组织整体、组织内的各个部门要按一切主要指标完成计

5、划； 时间上均衡：划分阶段（时段）完成计划，并且时段的划分要可能缩小； 方法：目标管理、滚动计划、网络计划技术,第四节 计划的组织实施,关于“战略性计划”的内容结构 详细内容：工商管理专业专门开设企业战略管理课程,一 目标管理,1954 USA：Peter F. Drucker 1980S引入我国 （一） 目标管理基本思想补充组织层级 1）组织任务必须转化为目标：经理人员的成绩在于对目标的贡献； 2）目标管理是一种程序：上下共同制定，方向一致，避免冲突； 3）通过分目标保证总目标：目标的层层分解； 4）管理人员和工人是靠目标来管理：自我管理； 5）依据分目标进行考核和奖惩。,组织层级示意图,（

6、二） 目标的性质 组织及其各层次的目标构成目标网络，具有如下特征： 层次性：整个组织的整体（纵向）；远景和使命陈述 参见下页 网络性：整体协调（横向）； 目标网络的内涵： 非线性的、主管协调、部门之间相互协调、与约束因素相协调； 多样性：目标数目不能过多，同时要区分相对重要程度； 可考核性：量化（只要有可能）； 可接受性（可实现性）：Victor Vroom 期望理论 挑战性：“跳一跳，摘桃子” 伴随信息反馈性：,董事会和最高层 主管人员,中层主管人员 （副总经理、 营销经理、 生产经理）,基层主管人员 个人,（顶层）,（基层）,组织的愿景和使命陈述 组织的任务,组织的总目标和战略,更多具体的

7、行动目标和 行动方案,分公司的目标、部门和 单位的目标,个人目标,产品构思,研制设计,制定规格,制定工艺,采购 与仓库,包装设计,销售规划,广告规划,销售渠道与方式,批量生产,生产计划,推销员培训规划,招聘推销员规划,市场研究,发展新产品目标网络,（三）目标管理的过程 制定目标：上下结合，协商综合，适当期限，一起行动； 明确组织的作用：不可能一个目标仅由一个人负责，因此需要组织的协调，如新产品开发中的矩阵型结构； 执行目标：授权与分配资源； 评价成果：是实行奖惩的依据、也是上下左右沟通的机会、自我 控制、自我激励的手段； 实行奖惩； 制定新目标并开始新的目标管理循环。,二 滚动计划法,特点：定

8、期修订，避免不确定性带来的不良后果； （一） 滚动计划法的基本思想： 长短结合、近细远粗、定期修订、逐期滚动 （二） 滚动计划法的评价： 缺点:任务量大; 优点: 更加切合实际； 及时调节使各期计划基本保持一致； 加强了计划的弹性，从而提高了组织的应变能力。,三网络计划技术,网络计划方法： 项目计划管理的重要方法。 起源于美国。 1956年起，美国就有一些数学家和工程师开始探讨这方面的问题。 1957年，美国杜邦化学公司首次采用了一种新的计划管理方法，即关键路线法（Critical path method，CPM），第一年就节约了100多万美元，相当于该公司用于研究发展CPM所花费用的5倍以上

9、。,1958年，美国海军武器局特别规划室在研制北极星导弹潜艇时，应用了被称为计划评审技术（Program evaluation and review technique，PERT）的计划方法，使北极星导弹潜艇比预计提前两年完成。 航天工程、宝钢建设、亚运会等工程应用了网络计划方法，取得了很好的效果，并在许多方面有所创新。,（一） 网络计划技术的基本步骤： 项目分解顺序排列并估算时间绘制网络并予以统筹规划和控制 （二） 网络图（教材154） 任何一项任务都可以分解成许多步骤的工作，根据这些工作在时间上的衔接关系，用箭线表示它们的先后顺序，画出一个由各项工作相互联系、并注明所需时间的箭线图，这个箭

10、线图就称作网络图，它是网络技术的基础。,1,3,2,8,5,9,6,4,10,7,12,11,A 2,B 1,I 1,J 1,K 1,G 5,F 3,H 3,M 2,L 2,D 1,C 2,E 2,计算各事件最早可能发生时间ET和事件最迟必须发生时间LT ET：从前向后算，取最大值。 LT：从后向前算，取最小值。 关键路线：ET=LT，即时差为零。,某机械厂管理信息系统开发活动清单 活动代号 活动描述 紧后活动 活动所需时间（周） A 系统分析和总体设计 B,C 3 B 输入/输出设计 D 4 C 模块详细设计 E,F 6 D 输入/输出程序设计 G,I 8 E 模块程序设计 G,L 8 F

11、模块详细设计 H 5 G 输入/输出和模块测试 J 3 H 模块程序设计 I,K 6 I 模块测试 J 3 J 系统总调试 L 5 K 文档编写 无 8 L 系统测试 无 3 按要求画出正规的网络图，并找出关键路线。,（三） 网络计划技术的评价,1）统筹安排，全面考虑,重点管理； 2）对时间进度与资源利用实施优化：调动非关键路线上的人力、物力和财力从事关键作业； 3）可事先评价达到目标的可能性：指出困难点，准备好应急措施； 4）便于组织与控制：化整为零与聚零为整； 5）易于操作，应用广泛。 附：GANTT CHART MRP与ERP,案例：某出口项目的组织实施 1994年8月31日，中方某公司与泰国一公司签订了总价为854万美元、总数为152辆的铁路货车出口合同，合同规定的交货进度如下： 第一批：收到L/C后8个月内交52辆； 第二批：收到L/C后10个月内交50辆； 第三批：收到L/C后12个月内交50辆； 同时规定，迟交货超过7天，则超过7天后每日历日，卖方应向买方支付迟交货部分价格的0.22%罚款(但罚款总数不应超过41万美元)。若买方要求延迟交货则应