张晓彤——企业年度培训规划的体系和建立.ppt

1、基于绩效，迎战未来-人力资源年度规划-培训年度规划,张晓彤 2010年11月,张晓彤 简介,教育背景： 英语 心理学 工作背景： 2年中学班主任 10年外企 1年民企,现在： 培训师 咨询顾问 “客串”心理咨询师 琢磨新话题： 8090后员工的“管”和“理” 压力管理中的“压”和“力”,我们将涉及的内容,第一部分 关于人力资源整体战略规划 （简略）,第二部分 年度培训规划 （重点）,第一部分 关于人力资源整体战略规划,1,各类型企业中的HR定位 2,人力资源的4个战略角色 3,关于”战略伙伴” (strategic partner) 招聘，培训，薪酬，绩效战略的制定 企业文化-HR的投入与产出

2、 如何进行人才盘点 4,如何评估人力资源部门的业绩,人力资源：human resources (HR）消防栓：hose reel (HR),关于HR的一些“科普”-人力资源管理的“划分”,Human Resources 人力资源,Human Resources Management （HRM） 人力资源管理,Human Resources Development（HRD） 人力资源发展,关于HR的一些“科普”-人力资源管理的“划分”,HRM （Human Resources Management）整体包含如下内容：,Human Resource Management 人力资源管理 （HRM）,

3、Staffing 招聘与选材,E-HR 人力资源电子化管理,C&B 薪酬与福利,Employee Relations 员工关系管理,Performance Management 绩效管理,HRD （Human Resources Development）整体包含如下内容：,Human Resource Development 人力资源发展 （HRD）,Career Development 员工职业发展,Training 员工培训,Organization Development 组织发展,Employee Education 员工教育,Employee Development 员工发展,尤瑞奇

4、 （Dave Ulrich）Human Resource Champions，1997,人力资源管理顾问 MICHIGAN 商学院教授 为财富前200强中的半数做过咨询 出版书籍： Human Resource Champions Tomorrows (HR) Management HR Scorecard,HR人力资源的的4个战略角色,HR人力资源的的4个战略角色,战略伙伴 Strategic Partner,员工的主心骨 Employee Champion,专业的基础管理 Effective Basics,变革先锋 Change Agent,DAVE ULRICH,流 程,人 员,未来/策

5、略性,日常事务/作业性,为开发远景目标和价值观提供咨询； 与高层团队共同创造解决方案； 把HR实践与战略相联,观察趋势，推动变革； 在变革基础上开发新的人员战略； 关于变革的培训 交流新方向与远景目标,各项HR流程监控管理 专业水准 高效率 E-HR HR的电子化管理,倾听员工呼声 对员工诚信 提升员工士气 “精神垃圾桶”,变革先锋,战略伙伴,专业基础管理,员工主心骨,HR人力资源的的4个战略角色,人力资源战略制定的程序,内外部环境分析,外部环境 劳动力市场 社会文化、法规 SWOT分析 企业内部资源 企业战略与企业文化 员工期望,战略制定,确定战略与目标 战略的实施计划 实施保障计划 战略平

6、衡 资源的合理配置 人力资源规划,战略实施,人力资源开发与管理 企业、个人利益协调 企业内资源与技术的利用,战略评估,战略与现实差异 战略的调整 战略的经济效益,人力资源开发与管理 企业、个人利益协调 企业内资源与技术的利用,从五个维度考虑人才战略,Build内建： 培训和培养,Bind留才： 留住关键人才,Bounce解雇： 淘汰低绩效者,Borrow外借： 外籍人员、顾问,Buy 外购： 招聘,吸引战略,以薪酬福利吸引人才， 如：利润分享计划、奖励政策、绩效奖励、附加福利 控制员工招聘数量，多吸引技能高度专业化、培训费用较低的员工，以控制人工成本 招聘成本可能较高，但育才成本降低 能够即时

7、使用,投资战略,通过应届生招聘等途径，降低招聘成本 注重员工开发与培训，注意培育良好的劳动关系 管理人员要确保员工得到所需的资源、培训和支持，担负了较重的责任 招聘成本低，但育才成本高。企业对员工是投资，需要培养后再用,制定招聘战略时需考虑： 企业业务发展前景和留人前景,阿什里德模式,Phase I To market people development as a competitive advantage 第一阶段 宣传员工发展的竞争优势-离散阶段 Phase II To encourage mgmt to drive and carry the people development ch

8、arters 第二阶段 经理承担员工发展-整合阶段 Phase III To increase employees access to learning for continuous improvement 第三阶段 自觉学习不断提高-聚焦阶段,培训与发展战略,资源需求,部门的目标,分公司的目标,小组与个人的目标,企业的目标,做正确的事 Do the right things,正确地做事 Do the things right,绩效战略,中国企业的绩效管理发展阶段 平均主义下的赏罚调剂 主观评价 德能勤绩 量化目标,与国际接轨,Management By Objective: MBO目标管理,

9、Key Performance Indicator KPI关键绩效指标,Balance Score Card: BSC平衡计分卡,EVA经济附加值考评法,经济的,非经济的,直接薪酬,间接薪酬,基础工资,绩效工资,激励性薪酬 奖金 佣金 利润分享 股票期权 加班补贴 倒班补贴,延期支付 的薪酬 股票购买 年底分红,保险/福利 保险计划 员工服务 教育储蓄 退休计划 免费咨询 休假 缺勤支付 休闲设施 托儿中心,成果型 成就感 胜任感 发展的 机会 影响力,过程型 挑战性的 工作 弹性工作 时间 工作分担 通讯便利 舒适环境 学习性团队 意见参与,薪酬与福利战略,管理 企业文化,建立管理系统,建立

10、经营系统,获得资源,开发产品和服务,确立一个有利的市场定位,组织发展的金字塔,企业环境,价值观,英雄,典礼及仪式,文化网络,企业文化管理,做正确的事 Do the right things,企业环境,价值观,企业环境,正确地做事 Do the things right,典礼及仪式,价值观,企业环境,英雄,文化网络,典礼及仪式,价值观,企业环境,企业文化五要素,企业环境是影响企业文化最基本的因素，企业环境 通常决定着企业的性质、经营的方向和特色以及市 场行为，而企业不同的性质、经营方向和特色、市 场行为则取决于自己的产品、用户、工艺技术、竞 争对手和政府行为的影响，企业的这些不同点正是 产生不同

11、企业文化的基点； 价值观是企业文化的核心； 英雄人物是公司最重要的要素； 典礼仪式是一种动态的文化； 文化网络则是一个组织内的有效沟通方式。,人力资源成本 指为取得预期的收益或特定的目的而在一定对象上所花费的货币性支出或代价。这对象确定为人力资源，即形成人力资源成本。是为了取得和开发及使用人力资源而招致的付出 人力资源成本控制 对人力资源的取得成本，开发成本，替代成本，使用成本和日常人事管理成本的发生数额和效用进行掌握，调节的过程。,如何评估HR的业绩,人力资源成本的范围,取得成本 开发成本 替代成本 使用成本 日常人事管理成本,取得成本：为了满足某一组织现在和将来对人力资源的需要，而对各类人

12、员进行招聘，选拔，安置或调遣的活动 招聘费 测评费 录用安置费 调换费,开发成本：开发是增加人员的工作效率，提高人力资源的产出能力的开拓，发展性的工作 岗前指导费 在职培训费 正规或脱产培训费 出国考察费 组织开发费,替代成本：在用一位能在既定职位上提供同等服务的人来代替占有该职位的人员的情况下，就会发生替代成本的问题 内部调动 下岗遣散费,使用成本：人力资源的一个显著特点是在劳动过程中要消耗体力，脑力。为维持恢复其生命力或劳动能力，就需要通过生活资料的消费来补偿其脑力与体力消耗。这部分由企业支付的相当于劳动力使用权投入而需补偿的费用，构成人力资源的使用成本 工资 奖金 福利,日常人事管理成本

13、：人力资源部进行日常的人事管理，如档案管理，工资管理，考核管理，对外联系等，因此产生的费用单独划归一项。 专职人员的薪水 日常办公费,人力资源职能评估的途径,硬性数据收集分析 指包括成本、组织架构或人力资源产出如员工流动率等的事实及相关数据。 外部比较 内部比较 业务目标基准。 程序分析-招聘流程等 内部客户意见采集-10部曲的要点,硬性数据收集分析,外部比较：横向比照：行业内、地区内进行调查；小范围内与相关企业进行细致的调研。典型的衡量标准包括：人力资源部门人数占全体员工的比例人力资源职能的成本人力资源部门的年工作量人力成本指标如工资成本、员工流动率、因病流失工作日等采用如ISO9002进行

14、企业横向比照； 内部比较：大型企业的不同子公司和不同地区办事处之间，可以采用相关数据比照。另一种形式是比照同一企业不同年度内的相关数据，要求企业有长期积累的相关数据为基础。 业务目标基准：年度的回顾以确保HR这些政策都能作用于引导所追求的员工行为。例如，薪酬策略是否合理有效，既能鼓励个人的卓越表现，又能保证团队的充分合作？可以通过考评人力资源的投入和产出的方式来确认人力资源的哪个职能对公司提供了最大的附加值、最有效地支持了组织绩效和最大地降低了成本。,程序分析,指对人力资源部门员工个体的工作活动的有效性的分析 人力资源部门承担着多种职能，如培训、制定薪酬福利和行政管理等。这些工作所占用的时间分

15、布情况 明确是否所有的职能都应由人力资源部门承担或应进行适当外放或外包是企业可以研究的内容。 有的企业随着人力资源职能部门的日趋成熟，希望发挥更加重要的规划和发展职能，而将一些基本的操作职能外包给人力资源服务供应商。这就需要在完成对人力资源部门工作程序和时间系统分析的基础上进行合理调整，提高人力资源部门的生产率和产出价值。,内部客户意见采集,属于软性数据的收集，如对人力资源部门的服务质量调查和员工看法调查。 人力资源部门作为支持性部门，树立客户中心的观念是十分重要的，服务的质量也必然需要从客户那边取得反馈。 采集的方法：进行员工意向调查员工意向调查可以涉及组织体系、内部沟通(机制) 、管理效力

16、、公平机制、激励和工作满意度等。通过专业的问题设计和量化的分析以后，可以对企业内部人力资源职能涉及的大部分领域进行现状和潜力的分析，分析结果对于定位在组织规划和发展的人力资源职能是非常有用的指标,员工满意度调查实施十部曲,取得管理层支持 计划实施时间等细节 制定调查方案 HR与管理人员同时与员工沟通 收集调查资料 HR或者第三方顾问分析并出报告,HR或者第三方顾问跟管理人员分享调查结果 HR及管理人员和员工沟通调查结果 管理人员和员工共同制定行动计划 HR与管理人员共同对行动计划进行跟踪,回顾：第一部分 关于人力资源整体战略规划,1,各类型企业中的HR定位 2,人力资源的4个战略角色 3,关于

17、”战略伙伴” (strategic partner) 招聘，培训，薪酬，绩效战略的制定 企业文化-HR的投入与产出 如何进行人才盘点 4,如何评估人力资源部门的业绩,公司出巨资培训员工， 问题是员工自己怎么 心气儿不高呢？,培训要用效果说话的， 问题是效果是怎么 评估出来的呢？,搞培训经常是 听时激动，为什么 听后没行动呢？,关于培训，我被频繁问到的问题,技术工人一培训完，旁边工厂就出两倍工资挖走了怎么办？,请先确认以下两点,培训不是万能的 请降低期望值,两条腿走路- “人”和“体系”同时抓,模块一，培训体系概述(简略) 模块二，培训需求分析（重点） 需求分析的三个层面：组织；内容；员工 需求

18、分析的九个方法 电话访谈法；现场观察法；问卷调查法 案例分析法；专家评荐法；资料分析法 小组面谈法；面试法 ；自我评估法 模块三 ，培训年度规划样本实务讲解（重点） 年度规划制订的原则 年度规划的常用方式 年度规划四部曲 关于培训预算 年度规划中的实施控制体系 具体培训课程的设置 具体培训课程的分类 模块四， 培训评估与效果跟踪（提供具体表格）（简略） 总结：培训如何能否给企业带来竞争优势,第二部分 关于年度培训规划,公司年度培训计划表,关于培训的一些“科普”-培训的使命,对新员工的引导 induction and orientation 改善员工绩效 performance improvem

19、ent 提升员工价值 broadening staff usefulness 开发高层管理者的领导技能 developing top leading,人力资源管理专家 O. Gleen Stahl,模块一，培训体系概述(简略),培训需求调查体系 培训预算控制体系 内训师队伍建设体系 培训课程设计、开发与管理体系 培训资格审查与报名体系 培训行政支持体系 培训效果评估与效果跟踪体系 员工职业生涯规划体系 组织发展体系,看看某公司的培训需求分析体系,需求调查,参加公司会议 与高层经理直接面谈 研究会议纪要和通讯,问卷调查 小组访谈 工作跟踪,直接面谈 问卷调查 绩效考评,模块二 培训需求分析（重点

20、）,人员分析,决定谁应该接受培训和他们需要什么培训,通过业绩评估，分析造成差距的原因 收集和分析关键事件 进行培训需求调查,任务分析,决定培训内容该是什么,分析个人业绩评价标准、要完成任务所需的知识，技术，行为和态度,分析,组织分析,决定组织中哪里需要培训,目 的,考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求 将实际结果与目标进行比较 制定人力资源计划 评价组织环境,具 体 方 法 举 例,战略,未来1-2年企业是否打算- 上市？重组？收购？ 收购？裁员？迅速扩张？,组织分析：只有依靠“老大”的分析,分析,组织分析,决定组织中哪里需要培训,目 的,考察组织长期目标、短期目标、经营计

21、划来判定知识和技术需求 将实际结果与目标进行比较 制定人力资源计划 评价组织环境,具 体 方 法 举 例,战略,岗位职责 他该干什么,任务分析,决定培训内容该是什么,分析个人业绩评价标准、要完成任务所需的知识，技术，行为和态度,分析,目 的,具 体 方 法 举 例,试试看：培训专员,对各项能力进行重要性排序,列出重要的技能项目,对任职人重要的技能项目进行评估,确认最需要提高的技能,第一步 陈先生新岗位涉及的能力,岗位职责 他该干什么,第二步 对各项能力进行重要性排序,第三步 列出重要的技能项目,第四步 对任职人重要的技能项目进行评估,第五步 确认最需要提高的技能,工作绩效不佳的原因分析 职业发

22、展分析,人员分析,决定谁应该接受培训和他们需要什么培训,通过业绩评估，分析造成差距的原因 收集和分析关键事件 进行培训需求调查,分析,目 的,具 体 方 法 举 例,员工缺乏技能时 设计/实施培训 设计/实施在岗帮助 给实践机会/自学 修改招聘，提升或调动的程序 修改工作职责 建立技术专家系统,员工缺乏意愿时 明确工作标准 改进行为表现反馈 提供更适当的工具及政策 改进表现和激励之间的链接,年度培训需求评估常用方法,培训需求分析方法1：访谈,步骤 确定对象 规划内容 准备提纲 安排时间 实施访谈 整合结果 7， 再度确认,封闭式问卷 开放式问卷 封闭式与开放式结合问卷,培训需求分析方法2：问卷

23、调查,某公司中层工作技能课程需求问卷-封闭式问卷 (摘自中人网）,开放式问卷（年度培训需求调查表-部门培训需求）,Dept. manager部门经理：,(摘自中人网）,观察法到员工实际工作现场了解员工工作技能、行为表现、主要问题的分析方法,培训需求分析方法3：现场观察,选择一群代表性人员加入主题小组 探讨培训能力需求及相关课程规范 头脑风暴,培训需求分析方法4：小组讨论,针对绩效不善部门或人员进行个案追踪 找出问题原因及绩效关键 从个案问题中找出培训需求 重要事件追踪也是很好的方法,培训需求分析方法5：个案研究,主要分析同行业成功 公司培训方案，进行 一定的复制与量身定 做，形成自己的培训 方

24、案,培训需求分析方法6：标杆分析,培训的“汉堡”体系,管理技能,基本技能,岗位技能,委托外界专家进行培训需求调查 利用外界提供才能评鉴中心,培训需求分析方法7：专家指导,从既往资料、方案等分析培训需求，包括：上年度培训规划、年度培训计划、培训记录、绩效总结、会议记录等,培训需求分析方法8：资料信息法,学习性的组织，员工对自己的培训和发展负责，自己承担培训的主要角色。每年或者每个季度，按照公司的规定表格和模式，审核自己的培训需求，自发上报需求，并且有自我寻找培训途径的意识,培训需求分析方法9：自我评估,你未来3年内希望在公司做到什么职位 要达到那个职位，需要什么技能？如果不清楚，请向HR咨询 评

25、估自己目前的能力差距 可能的培训解决方案是-,自我评估表格举例,年度培训需求评估常用方法-回顾,培训不是万能的,缺乏知识 设计/实施培训 设计/实施在岗帮助 给实践机会/自学 修改招聘，提升或调动的程序 修改工作职责 建立技术专家系统,表现障碍 明确工作标准 改进行为表现反馈 提供更适当的工具及政策 改进表现和激励之间的链接,模块三 ，培训年度规划样本实务讲解（重点） 年度规划制订的原则 年度规划的常用方式 年度规划四部曲 关于培训预算 年度规划中的实施控制体系 具体培训课程的设置 具体培训课程的分类,年度培训计划结构,封面 目录 执行概要 主体计划 背景分析与需求调查结果分析 关键问题分析

26、培训目标设定 培训课程安排 行动计划 预期效果与评价方法 预算 附录,WHY 为什么培训？ WHAT 做什么培训？ WHEN 何时培训？ WHERE 哪里培训？ WHO 谁参加？ HOW 怎么做？,采用的具体形式 具体课程安排 讲师或顾问 组织工作的分工和标准 具体日程 资源的具体使用 培训支援的落实 培训效果的评价,培训计划的制定计划工作做失败了，就是计划着失败,一个具体的培训计划包括,项目名称 必要性和目的说明 培训对象 课程大纲 培训日期和地点 培训使用的器材和使用说明 培训完成的标准 培训使用的资源说明 培训费用预算说明,年度培训计划的参考格式,年度別,年度培训计划制定过程与技巧,培训

27、需求调查与调查结果统计分析 年度培训规划与课程体系设计 培训师资筛选与安排 培训设施与行政安排 培训效果评估与跟踪辅导方案 预算,传统预算法：承袭上年度的经费，再加上一定比例的变动。这种方法简单，核算成本低，但是按此法预算的逻辑假设是上年度的每个支出项目均为必要，而且是必不可少的，因而在下一年度里都有延续的必要，只是需在其中的人工和项目等成本方面有所调整而已 零基预算法：先由美国德州仪器公司的彼得菲尔于1970年提出，然后由乔治亚州政府采用，取得了很好的成效，其后广为企业界所应用。那么究竟什么是零基预算法呢？ 定义：在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始，即以零为基础，根

28、据组织目标，重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果，并在费用-效益分析的基础上，重新排出各项管理活动的优先次序。资金和其它资源的分配是以重新排出的优先次序为基础的，而不是采取过去那种外推的办法。,培训预算控制体系：,确定资格标准,TTT培训,旁听学习,参与讲课,试讲认证,资格证书,内训师队伍建设体系,培训的“汉堡”体系,管理技能,基本技能,岗位技能,培训课程设计、开发与管理体系,课程举例：销售人员培训阶梯,销售/市场专员 电话销售技巧 专业销售技巧 主动行销 人际关系行销 优质客户服务 一线人员的客户服务 时间管理 沟通技巧 呈现技巧,销售/市场主管 增值型销售技巧 大客户管理 大单销售技

29、巧 全面客户满意 销售预测 渠道管理 客户关系营销 销售谈判技巧 商务谈判技巧 经销商管理技巧 媒体管理 项目销售,销售/市场经理 高阶市场管理 产品经营管理 客户服务策略 销售财务管理 国际商务沟通 区域管理 价格策略 项目管理 销售团队管理 策略分析 市场调研分析,销售/市场总监 经营远景与经营理念 战略市场营销 经营规划 解决问题与成功决策 卓越领导艺术 财务控制,摘抄自某知名培训公司,员工 商业意识与职业行为 职业生涯发展规划 优质客户服务 时间管理 商务礼仪 沟通技巧 呈现技巧 团队精神,初级管理层 人际关系管理 新经理管理技巧 任务及工作管理 项目管理 团队管理与领导力 员工指导技

30、巧 高效率的会议 普通心理学 非人力资源经理的人力资源管理课程,课程举例：管理人员培训阶梯,摘抄自某知名培训公司,高级管理层 知识管理 情商管理 选材技巧 领导艺术与风范 绩效评估与考核 目标管理供应链管理 提升领导力 授权管理 员工激励技巧 非财务经理的财务管理 非人力资源经理的人力资源管理 普通心理学,战略管理层 全方位战略管理 组织策略与组织发展 企业资源规划 变革管理 解决问题与成功对策 管理层团队建设 人力资源管理 长期投资管理 企业内部控制,培训课程设计、开发与管理体系,培训效果评估 与转化体系,培训资格审查与报名体系（略） 培训行政支持体系（略）,衡量受训者反应 反应目标 衡量受

31、训者的学习程度 学习目标 衡量受训者的行为 行为目标 衡量组织的投资报酬率 结果目标,唐纳克帕屈格（Donald L. Kirkpatrick） 四阶层评估模型（four-level model of evaluation）（1959年） 对培训结果的评估通常分为四个层次：,第5层ROI投资回报分析被Kevin Cruise, e-learning专家加上,培训效果评估第一级：反映 reaction,评估学员对课程及课程实施的计划的反映 收集资料： 1，问卷；2，课程结束后面谈/电话； 3，选定的小组；4，教室里讨论 何时收集 1，每个模块结束后；2，每天结束后 3，每个课程结束后；4，几周后

32、 只用于：根据反馈修改课程,培训效果评估二级：学习 learning,评估学员对课程的知识掌握多少 收集资料： 1，测试；2，角色扮演以测试学到的知识； 何时收集 1，培训前及培训后测试；2，课程中 只用于： 进一步发展课程目标 知识技能的获得是工作表现的重要方面 工作中表现欠佳可导致经济损失 需要颁发证书,确定有多少学到的知识转化到工作中 收集资料： 1，着重于技能方面的问卷；2，面试员工，同事及经理 3， 工作中观察 何时收集 1，几个月内衡量工作中的技能；2，小组学习（比较两组） 只用于： 培训和行为表现/公司目标相连时 客户想确认所学技能转为工作实践 培训的结果可由工作中的技能衡量 培

33、训费用很高且对组织来说价值很大,培训效果评估三级：行为 behavior,确定培训对公司运作的影响 收集资料： 1，问卷；2，操作结果分析 何时收集 1，有选择的小组学习；2，费用-回报分析 只用于： 培训和行为表现/公司目标相连时， 第三级的评估结果已经被评估 操作结果分析出于其他商业目的被跟踪 培训费用很高且对组织来说价值很大,培训效果评估四级：结果 result,培训效果评估的几项指标,1. 骨干员工流失率。培训作为满足员工自我发展的重要手段，在维持骨干员工的满意程度上扮演着重要作用。2. 人均产值增长率。人均产值的增长反映了各岗位专业技能的提升和工作效率的提高。人均产值的增加对应着一定

34、的公司收益，这种效应的增加也部分地来自培训的效果。3. 成本节约。成本的节约反映了管理水平的提高和差错率的降低，这部分的公司收益也得益于培训。4. 客户满意度。客户的满意不仅是公司长期发展的保证，同时也带来直接的经济效益，比如客户投诉的降低、客户订货量的增加等。客户的满意度与公司的效益之间有一定的正相关关系，衡量客户满意度可以折算成公司效益，那么，也可以计算出培训所带来的价值。5. 员工能力的提高。员工对于公司的价值是不言而喻的，员工能力上的提高可以在组织类考核指标上反映出来，这部分价值很难用经济效益来衡量，但是可以定性地说明培训的价值。,评估后HR 做什么？ 三个循环往复的过程： 针对反馈表

35、的三天内改进 针对行动计划的两个月内的改进 针对年底审核的年度改进,如何针对反馈表进行改进？,课程结束后3天内，针对课程反馈表，培训主管、人力资源经理、培训教师组成3人质量改进小组，针对其中得分较低的部分，分析原因，提出改进办法,如何针对行动计划进行改进？,课程结束后2个月内，针对行动计划实施情况的跟踪过程中搜集到的员工及经理反馈，由培训主管、人力资源经理、培训教师、员工代表、经理代表组成质量改进小组，针对实施过程中遇到的普遍问题，分析原因，提出改进办法,如何针对年底审核进行改进？,年底针对审核过程中搜集到的员工及经理反馈，由培训主管、人力资源经理讨论本年度整体培训改进办法，经理办公会上交给所

36、有部门经理讨论，总经理批准。,某航空公司下属电子商务公司 -内训后的学员行动计划,看个小案例：,培训后学员改善活动小组及交流,增进培训后行为转移 的二十种方式 挑出至少五种适合您公司的 （见资料） 挑出您公司比较适用的五条,所有学员做一个行动方案，详细说明重返工作岗位后运用新习得之理念及技巧的步骤，学员与主管进行讨论，双方同意执行该方案之时间与方式。讲师也收存一份复本以供追踪。 在课程结束5-8周后安排学员交流日，让你的学员共聚一堂，报告将课堂所学学以致用后得到之成就（每人10-15分钟），将这天定为“结业日”，邀请学员之主管参加。 做新员工培训时，配合所学内容，要求学员都以自己的话来做概述所

37、学内容，以及自己的职位的作业程序或是职责，这份报告也将成为一份“转移文件”，将把他与学员一同交给其主管。 将所有结业学员组成一个协会，每月定期聚会一次以促进持续成长与发展，了解学员有兴趣进行进一步训练的项目；如有必要可进一步培训。 编写时事通讯表彰表现良好者，以维持其良好表现：访问结业生，报导其成功的故事。 要求学员写一份关于重返工作岗位时所遭遇之“危机处理报告”，说明其在面对问题时是如何运用课堂上所传授之工具及技巧使问题得以迎刃而解，在公司内部杂志中发表成功案例。,增进培训后行为转移的20种方式-挑出5种适合您公司的,在适合的工作中（如与顾客有接触之工作），以电话访问或是面对面访谈方式向客户

38、了解结业学员如何处理顾客提出的各种问题，然后依据表现立即给予回馈及奖赏。 不要在短时间内举行“密集”课程，宁可分模块进行，上课与工作交互穿插，如此可让学员有时间应用课上所学新技巧。 在开课之前向学员的经理（主管）简要说明培训的内容及形式，还有最重要的就是在训练其部属时，他们要扮演你的合伙人之角色，明确告知其职责；请他们签署同意书。 团队训练中，建议员工以团队形式来参加课程（如老板与秘书、顾客服务代表等），你的训练实习要着重于强化彼此扶持的责任感。 课堂上如果有一些测试（如组织氛围调查、主管风格之评价、沟格风格评鉴等等），将结果回馈给结业学员及其上司，让双方齐聚一堂来共同探讨。 提供计划表、流程

39、图、清单、及其它辅助工具，让学员可以将这些工具带回工作场所，在工作时应用。,安排结业学员回来接受免费的座谈，与其讨论他们能够学以致用以及无法以学以致用的地方及改进方式。 征得各部门经理同意，请他们自己在部门内部培训协调员，培训结束后这些协调者负责督促学员做后续作业，提供相关协助。 成立一个包括关键经理人在内的培训顾问委员会，在研发课程时，善用这个团队来取得协助（指导）以及支持 给予学员自己回去也能做的调查表及评鉴表；同时也提供让其经理/协调员/顾客做的调查表格。 提供一份“对账单”给学员及其经理，评估其结业重返工作岗位后之表现。要求对方在结业后30天内将这份清单交回给讲师。 拟定一份“表现合约”要求学员必须同意遵守合约上所列之各项标准才可参加此课程。 除拓展训练及沟通课程外，尽量不要把各部门的人凑在一块