成本合约管理流程.pptx

1、,1,内容介绍,您对我们公司的成本合约管理流程非常了解吗?,接下来的时间请让我们一起分享,“成本就是企业的生命”，我们做为公司一名员工，在工作中应该时刻强调成本意识，维护企业生命。,2,工程、采购供方资格管理流程,业务部门,成本合约部,行政综合部,分管领导/总经理,整理编制需求表,整理登记,供方情报收集阶段,3,工程、采购供方资格管理流程,业务部门,成本合约部,行政综合部,分管领导/总经理,召集评审小组,评审备选供方,合格供方确定阶段,建立合格供方档案,4,工程、采购供方资格管理流程,业务部门,成本合约部,行政综合部,分管领导/总经理,年度合格供方合约履行评价,合格供方排序,合格供方日常管理,

2、优良合格,不合格,DIAGRAM,供方情报收集阶段关键控制点工作要求,供方确定阶段关键控制点工作要求,日常管理阶段关键控制点工作要求,8,目标成本管理与动态监控工作流程,成本合约部,相关职能部门,分管领导/总经理,集团集团,协助,投资决策阶段方案设计阶段,协助,通过,未通过,通过,未通过,9,目标成本管理与动态监控工作流程,成本合约部,相关职能部门,分管领导/总经理,集团集团,施工图阶段,是,否,成本测算,协助,协助,审批,通过,未通过,10,目标成本管理与动态监控工作流程,成本合约部,相关职能部门,分管领导/总经理,集团集团,施工阶段竣工结算阶段,是,否,季度盘点,协助,协助,审批,通过,未

3、通过,实际成本,成本总结,大于2000万,步骤一,步骤二,步骤三,步骤四,成本合约部门根据产品初步定位、规划设计草案，结合拟开发项目情况特征及对地区各类项目成本水平的掌握数据，按成本测算编制作业指导书的要求编制拟建项目成本测算及收益测算,项目立项审批时，成本合约部需编制项目成本测算表，包括在可行性研究报告中，在投资决策评审会召开前5个工作日内上报集团审核。,集团相关成本人员审核后，其审核意见以备忘录形式反馈给井冈山公司，井冈山公司成本部按集团意见修正测算。,经召开项目投资决策评审会进行评审，若项目准予立项，则该成本测算自动成为该项目方案设计阶段的预控成本目标。确定后的成本预控目标应通报公司各相

4、关职能部门。,项目投资决策阶段作业程序,I,方案设计阶段作业程序,施工图设计阶段作业程序,签订施工图设计合同前，应据项目目标成本，井冈山公司成本合约部会同各相关职能部门，编制项目施工图设计重点控制限额指标及奖惩办法，并将其作为施工图设计合同附件。限额指标及奖惩办法明确后提交公司领导审批，并报集团备案。,成本合约部在施工图设计完成后30天内或总包招标完成后，完成施工图设计阶段成本测算及与上阶段成本测算的对比。,如经测算，总成本超目标成本3%，或控制科目超目标成本对应科目5，井冈山公司需编制目标成本调整申请提交公司领导审批后报集团审批。若目标成本的调整主要是因建造标准改变导致的，井冈山公司尚需编制

5、价值分析报告提交公司领导审批后报集团。,若经集团相关部门审核同意调整目标，则提交集团领导审批同意后，形成新的目标成本，否则，维持原目标成本不变。,若经测算，施工图设计阶段成本未超总成本的3或控制科目的5%,则定稿后的成本测算应通报各相关职能部门，在提交公司领导审批后并报集团相关部门备案。,1,2,进入施工阶段,在日常运营中,成本合约部组织相关职能部门应对项目全成本费用进行季末定期盘点（盘点格式参考但不限于项目季度成本动态监控表）及重大合同、项目建设标准重大调整结束后的对重点科目的定点盘点，盘点结果应提交公司领导审批后报集团相关部门备案。,如经测算，项目全成本费用超出目标成本的3%(含)，或动态

6、成本中的单个末端控制科目超出其目标成本的5%（含），成本合约部需编制目标成本调整申请提交公司领导审核后报集团审批。若目标成本的调整主要是因建造标准改变导致的，成本合约部尚需编制价值分析报告提交公司领导审核后报集团相关部门。,工程施工阶段作业程序,2,1,进入施工阶段,成本合约部组织相关职能部门应对项目全成本费用进行季末定期盘点（盘点格式参考但不限于项目季度成本动态监控表）及重大合同、项目建设标准重大调整结束后的对重点科目的定点盘点，盘点结果应提交公司领导审批后报集团相关部门备案。,在日常运营中,如经测算，项目全成本费用超出目标成本的3%(含)，或动态成本中的单个末端控制科目超出其目标成本的5%

7、（含），成本合约部需编制目标成本调整申请提交公司领导审核后报集团审批。若目标成本的调整主要是因建造标准改变导致的，成本合约部尚需编制价值分析报告提交公司领导审核后报集团相关部门。,工程施工阶段作业程序,项目竣工阶段,重点,项目竣工阶段作业程序,项目进入竣工阶段，开始整理项目实际成本，编制形成项目经验成本数据，总结成本管理经验教训，在项目完工后六个月内编制形成项目实际成本，并与目标成本进行对比。,17,预结算管理流程,成本合约部,分管领导/总经理,集团相关部门,审批,备案,项目预算阶段,3,设计图及设计资料,备案,总包及单项预算金额2000万元,18,预结算管理流程,成本合约部,分管领导/总经理

8、,集团相关部门,项目结算阶段,3,施工单位结算资料,项目成本 管理评价,组织结算资料完整性及准确性审查,自行初审或委托造价咨询单位审核,复核,结算报告,结算书,需集团备案,成本总结,录入成本数据库,审批,否,是,备案,备案,管理原则,资料报送与审批,1,3,2,4,资料报送与审核,预算资料的规定，设计开发部及工程管理部负责提供经其部门负责人签名认可施工图、施工方案等预算依据性资料并保证其正确性。 结算资料的规定。设计开发部及工程管理部应在接到施工单位报送给井冈山公司的结算资料（含竣工图）后10天内审核完毕，由工程部填写工程结算通知书及结算资料清单，一并将完整的竣工结算资料原件提交成本合约部，对

9、结算资料正确性负责。结算资料报送不全或工程相关人员签字不全的，不得作为结算依据，成本合约部应连同结算书打回重新办理；所有结算资料应最终由井冈山公司工程管理部及设计发开部负责人签字后方能移交成本合约部办理结算。 不同工程的结算资料，种类可以不尽一致，但所有结算资料应汇总清单表，由相关单位及部门负责人签字后连同资料本身移交成本合约部办理结算。,预结算编制与审核,3,4,1,2,预结算编制与审核,预结算编制与审核，应遵循公平合理原则、市场价格指导原则、量价分离原则。 所有结算应附编制审核说明。对于超合同金额的结算，应在编制审核说明中分类分解结算增加的原因，及各原因增加的金额。 审核完成且与承包人达成

10、一致后的终稿结算书必须另行编辑、打印成册。并形成预结算审定表。,2,预结算审批,3,1,4,预结算审批,工程预算的审批：工程预算由井冈山公司领导审批。总包及单项预算额大于2000万元报集团相关部门备案。 工程结算的审批：工程结算由井冈山公司领导审批。总包及单项结算额大于2000万元报集团相关部门备案。,1,3,2,资料整理与保管,所有工程结算应形成书面文件后存档备查，存档时间10年。 结算审批完成后，井冈山公司成本合约部应进行成本总结、并将经济技术分析指标（附件5）上传成本信息系统。,资料整理与保管,4,25,招投标管理流程,成本合约部,分管领导/总经理,集团职能部门,集团领导,招投标小组,审核,入围供应商考察,审批,备案,组织编写项目招投标策划,编制招标文件,备案,审核,备案,发标,开标 评标,推荐中标候选人,审批,审批,洽商谈判,审批,备案,议标、直接委托洽商,审批,洽商结果,签订正式合同,审批,备案,审批,备案,流程关键控制点,各部门职责,关键控制点工作要求,29,合同管理流程,成本合约部,法律部,其他职能部门,分管领导/总经理,5,集团职能部门,提交合同文本,合同审核,提出意见,提出意见,审核合同,合同审核,提出法律意见,合同审核,不同意,合同 签署,同意,需集团审批的合同,不需集团审批的合同,30,合同管理流程,成本合约部,法律部,其他职能部门,分管领导/总经理