员工培训与开发1

员工培训与开发 1 通过课程学习能够做到： 更新员工培训与开发的理念； 认清企业培训的作用和发展方向； 掌握企业培训体系建设和流程化管理，理顺培训管理工作 思路； 学习应用培训管理的实务方法和工具，提高培训管理的工 作质量。 学习目标 2 课堂讲解 案例研讨 学习方式 3 课程内容安排 v 第一讲 组织中的人力资源开发 v 第二讲 人力资源开发的起源与发展 v 第三讲 学习理论与人力资源开发环境的构建 v 第四讲 培训与开发的需求分析 v 第五讲 培训与开发项目的设计与实施 v 第六讲 传统的与新兴的培训技术媒介 v 第七讲 新员工入职培训与管理技能开发 v 第八讲 培训与开发项目评估 v 第九讲 培训成果转化 v 第十讲 职业开发 v 第十一讲 组织发展与人力资源干预 4 第一讲 组织中的人力资源开发 5 人力资源价值观：企业培训的基本认识 v 3P模型是描述人力资源管理中岗位（ Position）、绩效（ Performance ）、人（ Person）及薪酬之间的运动关系，强调 “为岗位付薪、为绩 效付薪、为人付薪 ”的付薪理念。这一模型可以用下图描述： 6 人力资源价值观：企业培训的基本认识 v岗位描述和岗位评估构成了岗位管理的核心内容，是人 力资源的储备和清点过程； v目标设定和绩效评估构成了绩效管理的核心，是人力资 源利用的过程； v员工发展保证了人力资源的发展和延续，是人力资源持 续发挥作用的过程。 7 企业培训管理的现状和问题分析 v培训目的不纯 v培训缺乏延续性、没有积累 v学与用不一致 v培训实施与需求不一致 v理论与应用的不一致 v 8 本讲主要内容 v第一节：人力资源开发（ HRD）内涵的界定 v第二节：人力资源开发与组织核心竞争力 v第三节：人力资源开发专业人员面临的挑战 v第四节：人力资源开发专业人员的角色与素质要求 9 第一节 人力资源开发（ HRD）内涵的界定 培训与开发 职业开发 组织发展 人力资源开发是指由组织设计的，旨在给其成员提供学习必要技能 的机会，以满足组织当前或未来工作需要的一系列系统性和规划性的活 动。 10 v 一、培训与开发 培训与开发是什么？ 组织为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态 度和行为，所做的有计划的、系统的各种努力，通过这些努力可 以有效地提高员工的工作绩效并帮助员工对组织的战略目标做出 贡献。 培训与开发的特点 直接针对员工个人，学习是改进的主要手段 培训与开发两者的区别 培训针对的是目前的工作，而开发是未来的工作 培训与开发活动的种类主要有哪些？ 新员工入职培训、管理技能开发、业务培训 第一节 人力资源开发（ HRD）内涵的界定 11 v二、职业开发 职业开发是什么？ 确保个人职业规划与组织管理的目标一致性来实现个人与 组织需要的最佳匹配。 职业开发、培训与开发、组织发展的不同 职业开发包括的两个过程 职业规划与职业管理，二者的区别与联系 职业开发的作用 个人、组织需要相联系；保留人才 第一节 人力资源开发（ HRD）内涵的界定 12 v三、组织发展 组织发展是什么？ 改善人的行为、人际关系、组织文化、组织结构及组织管 理方式，从而提高组织效能。 既强调宏观也强调微观的变革 第一节 人力资源开发（ HRD）内涵的界定 13 一、什么是企业核心竞争力 本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可 替代的价值、产品、服务和文化。 VRIO：价值（ value)、稀缺性（ rarity）、难以模仿性（ inimitability)和组织化（ organization） 第二节 人力资源开发与组织竞争力 14 二、人力资源开发与企业核心竞争力的关系 创造 发挥 第二节 人力资源开发与组织竞争力 15 三、为什么要重视人力资源开发工作？ 企业的竞争是员工素质和能力的竞争 高新技术产业就业机会增加，新技术的不断应用使再培训 的需求增加 企业组织结构的变化，要求赋予员工更大的责任，因而需 要更多技能的培训与开发 培训与开发的投入可以提高员工的忠诚度和满意度 高额的投资回报率 第二节 人力资源开发与组织竞争力 16 v一、面临的挑战 人力资源外包、经济全球化、学习型组织、终身学习、 信息技术 学习型组织五要素：建立共同愿景、团队学习、改变心 智模式、自我超越、系统思考 第三节 人力资源开发专业人员面临的挑战 17 v二、组织中不同人员在人力资源开发工作中的职责 第三节 人力资源开发专业人员面临的挑战 2.人力资源部门 规划与计划 工作支持 3.各部门领导 提出培训需求 鼓励员工参加 提供实践机会 实施现场培训 1.高层领导 总体政策与程序 行政上的监控 权利上的保障 适合培训的企业 文化 理解与支持 18 v一、现代人力资源管理者的四大增值角色 人事管理专家 员工代言人 变革推动者 战略合作伙伴 第四节 HRD专业人员的角色与素质要求 19 v二、人力资源开发经理的职责 战略导向 顾客导向 与直线经理建立工作联系 把人力资源开发的相关工作制度化 第四节 HRD专业人员的角色与素质要求 20 v三、专业人员的角色与素质要求 罗杰贝 尔特的五角色理论： （ 1）培训者：包括课堂教学、培训执行情况监督等 （ 2）设计者：包括能及时把握培训需求，进行课程设计 （ 3）顾问者：分析企业中的问题，提出培训需求，寻找 解决问题的途径；总体来说是发现问题、解决问题。 （ 4）创新者：应对环境变化，帮助发展新思想、新方式 （ 5）管理者：与高层建立工作联系，对培训工作的有效管 理，培训人员队伍建设 第四节 HRD专业人员的角色与素质要求 21 v 另一个说法 眼光：能正确认识培训工作的价值 意愿：能把个人的成长目标与工作做有效连接 态度：能以积极的态度直面生活与工作的顺境和逆境 爱心： “己所不欲，勿施于人 ”帮助他人、愉悦自己！ 分析能力 医生 策划能力 编剧 领导能力 导演 表演能力 演员 第四节 HRD专业人员的角色与素质要求 22 v三、专业人员的培训和资格认证 人力资源开发专业人员的培训主要包括以下内容： 有关培训开发和学习的基本理论 有关培训与开发的技术和方法的培训 人力资源系统知识和技能的培训 人力资源开发专业人员的资格认证 企业外 企业内 第四节 HRD专业人员的角色与素质要求 23 第二讲 人力资源开发的起源与发展 24 本讲主要内容 v第一节：人力资源开发的起源与发展历史 v第二节：人力资源开发与人力资源管理的关系 v第三节：人力资源开发职能部门的组织构架 v第四节：基于战略的培训与开发流程 25 v早期的学徒培训 18世纪，家具、衣服和鞋 从手工行业扩展到许多其他行业 最普遍、最通用 第一节：人力资源开发的起源与发展历史 26 v早期的职业教育 1809年，戴维特 .克林顿，私人职业学校 失业的或有犯罪记录的无熟练技术的年轻人 职业指导已成为各国公共教育体统中非常重要的一部分 第一节：人力资源开发的起源与发展历史 27 v工厂学校的出现 1872年，美国的厚和公司 与学徒制相比，要求工人短时间内掌握所需技术 “演示、讲解、操作、检验 ”（ JIT） 第一节：人力资源开发的起源与发展历史 28 v培训职业的创建与专业培训师的产生 美国，行业内部培训服务机构 TWT ： Training Within Industry 美国培训指导协会 ASTD： American Society for Training Directors v人力资源开发领域的蓬勃发展 美国培训与开发协会 ASTD： American Society for Training Development 第一节：人力资源开发的起源与发展历史 29 v一、人力资源管理的主要职能 1.人力资源管理的主要阶段 人事管理阶段 人力资源管理阶段 战略人力资源管理阶段 2.人力资源管理的具体内容 人力资源规划 招募和甄选 培训与开发 薪酬管理 绩效管理 员工关系 第二节：人力资源开发与人力资源管理的关系 30 v二、人力资源开发与人力资源管理各职能之间的关系 人力资源开发与职位设计的关系 两者都需要做组织分析、任务分析和人员分析，二者相结合 ，信息共用 人力资源开发与人力资源规划的关系 人力资源规划是人力资源开发的基础和前提 人力资源开发与人员招聘甄选的关系 人力资源开发中的入职培训是招聘工作的后续工作 人力资源开发与绩效管理体系 绩效考核为培训需求分析中的人员分析提供信息 第二节：人力资源开发与人力资源管理的关系 31 v客户模式 根据组织内的职能划分组建的模式 v学院模式 根据特定领域划分组建的模式 v矩阵模式 培训者向培训部门又向职能部门汇报工作的组建模式 v企业办学模式 公司自设研究院或者培训学院，培训项目和课程更广泛 v虚拟模式 第三节：人力资源开发职能部门的组织构架 32 基于战略的培训开发流程 组织发展战 略 基于战略的培训 与开发的宗旨 培训与开发 活动的实施 衡量培训与开 发的价值 第四节：基于战略的培训与开发流程 使命 价值观 目标 多元化的学习方 式 改善客户服务 提高员工学习的 进度 知识共享 利用以互联网为 基础的培训 制定开发规划 创建知识共享平 台 增加顾客服务培 训的数量 学习成果 绩效改进 减少顾客抱怨 降低离职率 提高员工满意度 33 第四节：基于战略的培训与开发流程 v 华为 v 愿景 丰富人们的沟通和生活 v 使命 聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持 续为客户创造最大价值。 v 以客户为中心的战略 为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。 质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和 赢利能力。 持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。 与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存 空间，共享价值链的利益。 34 第四节：基于战略的培训与开发流程 分析需求 需求排序 定义培训目标 甄选培训者 培训课程开发 选择实施方法与技术 准备教材 培训课程计划表 计划实施 评估标准选择 评估方案选择 执行评估方案 结果解释 需求分析 设计与执行 效果评估 35 第三讲 学习理论与人力资源开发环境的构建 36 本讲主要内容 v第一节：学习理论 v第二节：学习策略和类型 v第三节：培训环境的创建 v第四节：标杆基准法在创建学习型组织中的应用 37 第一节：学习理论 v问题的提出： 培训方案的设计者如何能够确保员工相信通过培训能有所 收获？ 培训者如何让员工知道培训是工作绩效改进的有效手段？ 培训前组织对员工的承诺，解决培训方案设计中 的激励问题 思考 38 第一节：学习理论 v一、社会学习理论 人们通过观察他们认为值得信赖且知识渊博的人的行为而 进行学习。被强化或奖赏的行为会再次发生。 自我效能，即人们确信自己能够成功地完成某种任务的预 期。运用到培训上，就是受训者认为自己掌握知识的能力 很大程度上影响了培训效果的大小。 观察学习，它是人类间接学习的一种重要形式，也是行为 示范培训的理论基础。 39 第一节：学习理论 v二、目标设定理论 目标本身具有激励作用，目标的明确度和难度会影响激励 的强度。应用到培训上，就是要为受训者设定目标，如应 采取的行动、可被接受的绩效水平等等 满意感 目标明确性 目标难度 指向目标的努力 高绩效 报酬 自我效能感 目标承诺 反馈 适宜的任务策略 40 第一节：学习理论 v三、期望理论 期望公式：激发力量 =目标价值 *期望概率 应用在培训上，即当员工相信自己能够完成培训项目，而 且学习与更高的工作绩效、加薪、同事认可这些成果相关 系时，激发员工学习动力的可能性越大。 41 第一节：学习理论 v四、强化理论 当行为后果对己有利，行为会重复出现；反之亦反 应用在培训上，要清楚那些东西对受训者是属于正强化的 ，然后要把它们跟知识、技能的获取以及行为方式的改变 联系起来 42 第一节：学习理论 v五、成人学习理论 成年人的学习有不同于在校学生的特点：学习目的明确、 以解决问题为核心、以有用为取向 应用在培训上，要注意培训中的互动性，强调知识的可操 作性和实践性。 43 第一节：学习理论 v六、公平理论 人会拿自己的获得和付出与别人的获得和付出相比 应用在培训上，要确保受训者学有所得 44 第二节：学习策略和类型 v一、学习过程 学习过程的主要步骤：预期、知觉、加工存储、语义编码 、长期储存、恢复、推广和回馈 应用在培训上，给我们的启示是： 1.告知学习目的 2.培训内容要跟学员目前的工作和任务相关 3.学员应有实践的机会，安排适量的演练时间 4.学员需要反馈，强调即时和强化 5.学员需要合理安排并协调好培训项目 45 第二节：学习策略和类型 v二、学习进度 即学习的快慢程度；应用在培训上，即如果发现一段停滞 期，则需要采用其他不同的培训方法 46 第二节：学习策略和类型 v三、柯布学习类型 在学习过程中总会存在个体间学习风格的不同，四种基本 的经验型学习类型有： 具体经验：偏好通过直接经验进行学习 抽象概念化：偏好通过理论术语思考问题 思考性观察：偏好通过观察，检验不同的观念以达到理解来 学习 主动实验：偏好通过实际动手来学习 应用在培训上，即通过确定和鉴别不同学习的方法，使培 训项目适应学习者的偏好。 47 第二节：学习策略和类型 v四、学习策略 指学习者用来演练推敲，组织和理解新材料以及用来影响 自我动力和感觉的技巧。 应用在培训上，要求为学习者提供必要的技术以在任何学 习环境中都会达到较高的效率 48 第二节：学习策略和类型 v五、加涅的教学理论 把学习成果分为五种类型，并把教学过程分为九个教学事 件构成，详尽区分不同学习成果对每一种教学事件的要求 ，构成 “九 -五 ”教学模式系列。 五种类型 言语信息 智力技能 认知策略 动作技能 态度 49 第三节：培训环境的创建 v 通过培训环境的创建提高培训的质量 培训环境指影响受训者学习的环境条件，包括学习的自然环境、 实践机会、信息反馈与接收等。 v 人力资源培训与开发专业人员的工作范畴 需求的分析诊断、确立合适的培训方法、培训方案的设计和开发 、开发材料来源渠道、管理内外部资源等 v 优秀的培训教师应具备的特征 对培训课程有清晰的规划；设定有难度但可以达成的目标；运用 案例；能够激发受训者的热情等 v 另外，员工培训完返回岗位还需要一个能促进培训成果转化的环境。 50 第四节：标杆基准法在创建学习型组织中的应用 v 一、学习型组织的特征 学习型组织被认为是培训成果转化最有利的工作环境 学习分为三个层次：员工学习、团队学习和系统层面的学习，系 统层面的学习是公司长期保持学习成果的能力。 学习型组织的特征：持续学习、知识创造和共享、严格的系统化 思维、学习文化、鼓励灵活性和实践性、珍视员工价值。 51 第四节：标杆基准法在创建学习型组织中的应用 v 二、什么是标杆基准法？ 企业将自身的关键业绩行为与行业中领先的企业的关键业绩行为 进行比较，分析基准企业的绩效形成原因，建立关键业绩标准及 绩效改进的最优策略的方法。 竞争对手标杆学习 通用型标杆学习 内部标杆学习 关系客户标杆学习 52 第四节：标杆基准法在创建学习型组织中的应用 v三、标杆学习在创建学习型组织中的应用 找出企业运营的瓶颈，确定基准化的内容与领域 组建标杆学习的团队 选择基准化 “标杆 ” 收集资料和数据 比较分析标杆企业和本企业的绩效与实践差异 变革与改进 53 第四讲 培训与开发的需求分析 54 本讲主要内容 v第一节：培训与开发需求分析概述 v第二节：战略 /组织层面的需求分析 v第三节：任务层面的需求分析 v第四节：人员层面的需求分析 v第五节：胜任力模型与培训需求分析 55 第一节：培训与开发需求分析概述 v一、什么是培训与开发的需求分析 通过收集组织与其成员现有绩效的有关信息，确定现有绩 效水平与应有绩效水平的差距，从而进一步找出组织及其 成员在知识、技术和能力方面的差距，为培训活动提供依 据。 56 第一节：培训与开发需求分析概述 v二、培训需求分析的意义 寻找组织绩效问题产生的原因 确认差距：一是绩效差距；二是知识、技术、能力差距 了解员工个人需求，赢得组织成员的支持 建立信息资料库，为培训后的效果评估作准备。 57 第一节：培训与开发需求分析概述 v三、培训需求分析的层次 组织分析 找出组织在哪些地方需要培训，实施培训的环境和条件如何 任务分析 在圆满完成某项工作或某个流程时必须做什么 人员分析 找到需要培训的人，确定需要培训的种类 58 第一节：培训与开发需求分析概述 v四、培训需求分析的过程模型 1.赢得高层管理者支持； 2.与其他关键成员建立联系 ； 3.组建对外联系小组 1.明确组织发展的目标； 2.确定培训氛围； 3.明确外部的限制条件 1.确定目标职位； 2.选择分析方法； 3.确定需求分析的对象； 4.确定联系点； 5.预先考虑的问题； 6.草拟计划 1.任务分析、 KSA分析； 2.任务描述； 3.任务聚类； 4.开发技术、知识和能力； 5.确定相关任务和 KSA； 组织支持 组织分析 需求分析 任务分析 人员分析 投入、设计 和评估 根据实际绩效与理想绩效的差距 ，确定需要对组织中那些人进行 培训 59 第一节：培训与开发需求分析概述 v五、培训需求分析的技术方法 观察法 问卷法 咨询法 访谈法 团队讨论法 测验法 评价中心法 书面资料研究法 60 第二节：战略 /组织层面的需求分析 v一、战略 /组织层面分析的内涵 指通过对组织经营发展战略的分析，确定相应的培训，为 培训提供相应的资源以及管理者和同事对培训开发活动的 支持。 61 第二节：战略 /组织层面的需求分析 v二、战略 /组织层面分析的流程 明确组织目标 了解组织资源 确定组织氛围 考虑外在环境限制 62 第二节：战略 /组织层面的需求分析 v三、进行战略 /组织层面分析时要考虑的问题 进行组织分析时需要考虑的组织战略与人力资源方面 的问题 戈尔斯坦对战略 /组织层面分析的观点 1.组织目标转化成培训目标 2.组织内人员的培训支持度和目标设定参与度 3.组织中的关键人物支持并推动培训成果的转化 4.受训者因应用培训成果而受到鼓励 5.判断培训是否是解决问题的方法 6.对培训的投入力度 63 第二节：战略 /组织层面的需求分析 v 四、战略 /组织层面分析的信息来源 组织目标、目的和预算 人力资源储备库 技能储备库 组织氛围指数（不满情绪、缺勤率、离职率、生产率、态度调查、顾客 投诉等） 效率指数（人工成本、物料成本、产品质量、设备利用率、运输成本、 浪费、交货延迟） 系统或子系统的变化 管理层的要求或指示 离职面谈 工作规划与述职报告 64 第三节：任务层面的需求分析 v 一、任务层面分析的内涵 指系统地收集关于某项工作或工作族信息的方法，目的是明确为 了达到最优的绩效，确定重点的工作任务以及从事该项工作的员 工需要学习的内容。 65 第三节：任务层面的需求分析 v 二、任务层面分析的步骤 通过工作分析，撰写详细的工作说明书 确定工作中包括的具体任务是什么：应该做的事、实际在做的事 分析工作中所需的知识、技能、态度以及其他素质 指出哪些工作任务和知识、技能、态度等是可以通过培训得到改 进的 对这些可以培训改进的领域进行培训的优先次序排列 66 第三节：任务层面的需求分析 v三、任务分析的举例 分析典型任务 问卷调查 课堂教学观察 结构化访谈 总结报告 67 第三节：任务层面的需求分析 v四、任务分析的信息来源 工作说明书 人员的任职资格要求 绩效标准 观察 抽样 查阅相关文献（其他企业研究、专业期刊等） 访谈 专题讨论会 分析工作中出现的问题 68 第四节：人员层面的需求分析 v一、人员分析的内涵 评估执行特定任务的员工，其执行各项任务的情况， 分析其所具备的知识、技术、能力是否足够。 69 第四节：人员层面的需求分析 v二、人员分析的构成 判断性人员分析：将员工划分为业绩优秀者和业绩不 佳者两类； 诊断性人员分析：寻找隐藏在个人绩效表现背后的原 因 70 第四节：人员层面的需求分析 v三、人员分析中的绩效评估 1.获取全面准确的绩效评估资料，确认差距，确认差距来 源 2.寻找差距背后原因时要尽可能的综合思考 评估员工个人 的绩效 寻找差距 寻找差距背后 的原因 选择干预措施 在行为和特质 上将该员工与 其他某种理想 状态进行比较 整合来自组织 、任务和个人 分析的信息 内部原因 外部原因 动机不足 知识、技术或 能力不足 设备问题 、条件恶 劣 71 第四节：人员层面的需求分析 v四、人员分析的信息搜集途径 绩效评估结果以及能够反映一定问题的历史数据 观察工作样本 访谈 问卷调查 测验 关键事件法 工作日志 72 第五节：胜任力模型与培训需求分析 v 一、胜任力以及胜任力模型的概念 胜任力是凝聚在人身上的一种深层次和持续存在的特质，是可以 在各类情况或工作任务中加以预测的，而且能力可以通过培训和 发展加以改善的，能够将某一组织中表现优秀者与表现普通者区 分开来的个人潜在的深层次特征。 胜任力模型是指组织当中特定的工作岗位所要求的与高绩效相关 的一系列素质或素质组合，这些素质是可以分级的、可被测评的 。 73 第五节：胜任力模型与培训需求分析 v 二、以胜任力为基础的培训需求分析 胜任力 胜任力标准 胜任力要素 评估计划 测试过程 实施评估 处理评估结果、记录和报告结果。 74 第五讲 培训与开发项目的设计与实施 75 本讲主要内容 v第一节：培训项目实施与开发的有效模型 v第二节：确定培训与开发项目的目标 v第三节：培训材料包以及测试题目的开发 v第四节：培训教师的甄选与培训 v第五节：培训项目的实施 76 第一节：培训项目设计与开发的有效模型 v 培训项目设计 将确定的培训需求转化为培训目标、教材说明、测试细则以及讲 授策略的过程。 v 培训项目开发 将教材说明、测试细则以及讲授策略转化为具体的学员材料、指 导教师所需材料以及具体的测试题目的过程。 77 第一节：培训项目设计与开发的有效模型 确定培训目标 明确培训的预期成果 准备测试题目 确定检验培训成果的方法 制定、购买、修改所需的培训 材料，以满足培训需求 选择培训所里需要借助的媒介 准备学员教材和教师教学资料 包 78 第二节：确定培训与开发项目的目标 v 一、确定培训与开发项目的项目目标的意义 项目目标：对某一个或少数几个培训需求要点的细化，它反映了 组织对该培训项目的基本意图与期望。 培训目标是确定培训内容和培训方法的基本依据 培训目标是对培训开发活动效果进行评估的主要依据 培训目标有利于引导受训者集中精力完成培训任务 79 第二节：确定培训与开发项目的目标 v 二、编写培训项目目标的具体方法 从以下三个方面描述： 作业表现：要能指出为了胜任某项工作，受训者需要具备的能力 或提供的产出。 环境条件：要能说明某项作业发生的重要环境条件。 评价指标：能指出可接受的受训者的作业水平 80 第三节：培训资料包以及测试题目的开发 v 一、课程描述 课程描述主要提供培训项目的基本信息，具体包括课程名称、目 标学员的基本要求、培训的主要目的、本课程的主要目标、培训 时间、场地安排以及培训教师的名字。 v 二、课程的具体计划 课程计划主要是设计培训的内容和活动，安排活动的前后顺序， 以帮助培训教师顺利完成本课程的教学内容。 81 第三节：培训资料包以及测试题目的开发 v 三、小组活动的设计与说明 案例分析：分析步骤、优势、不足 商业游戏和模拟 篮中练习 角色扮演：优点、不足 行为模仿 拓展训练和冒险学习 头脑风暴 行动学习 82 第三节：培训资料包以及测试题目的开发 v 四、准备辅助性材料 阅读材料 视觉材料 听觉材料 感觉材料 培训教师的个人备注材料 v 五、测试题目 83 第四节：培训教师的甄选与培训 v 一、优秀的培训教师需要具备的素质和技能 素质要求 灵活性 鼓励性 幽默感 真实性 成熟性 技巧 控制能力 创新能力 评估能力 转化能力 沟通能力 创造安全的环境 84 第四节：培训教师的甄选与培训 v二、培训教师的甄选与培养 什么样的员工可以成为企业内部讲师候选人？ 内部讲师的激励问题 对内部讲师的培训 85 第五节：培训项目的实施 v一、培训场所的选择与布置 布置物理环境：噪音、色彩、房间结构、照明、桌椅、音 响设备、温度等 布置软环境：尽量避免工作上干扰 86 第五节：培训项目的实施 v二、项目启动 让受训者对培训有个明确的预期 了解受训者的水平和学习动机 破冰练习 营造相互尊重和开放的氛围 87 第五节：培训项目的实施 v三、培训日程安排与其他准备工作 工作时间内与工作时间外的培训日程安排 培训项目的其他准备工作：发布通告、培训手册的及时发 放、差旅费用安排等 v四、培训的信息管理系统的建立 88 第六讲 传统的与新兴的培训技术媒介 89 本讲主要内容 v第一节：基于提升胜任力的培训与开发 v第二节：组织中培训的类别 v第三节：传统的培训手段 v第四节：新兴的培训媒介 v第五节：培训技术的选择 90 第一节：基于提升胜任力的培训与开发 v 一、胜任力模型的普及 v 二、企业管理者的通用核心能力模型 思考能力：包括资源管理能力和问题解决、决策能力 有效领导能力：建立信任、团队领导、关注秩序和质量 自我管理能力：灵活性、主动性、对困境的反应 社会交往能力：影响力、倾听理解和反馈、组织意识、关系的战 略应用 91 第二节：组织中培训的类别 v 一、新员工入职培训项目 有计划、有系统地向新员工介绍他们工作职责、组织期望、政策 、组织流程以及组织文化的方法。 有效的岗前培训必须是一个同组织发展战略结合起来的过程 92 第二节：组织中培训的类别 v 二、业务技能培训 基础技能 /文字能力培训 销售培训 客户关系培训 团队建设培训 93 第二节：组织中培训的类别 v 三、管理技能培训 管理技能培训主要用于开发领导能力，增强管理人员对他人的敏 感性，激发下属员工的工作士气，提高下属的人力资本付出和改 善工作绩效、减少部门之间的冲突。 包括领导者匹配培训、人际关系沟通培训、敏感性训练等 94 第二节：组织中培训的类别 v 四、工作指导培训 是在职培训的一种形式 可以四个步骤 教学准备 任务演示 练习 后续跟踪 95 第三节：传统的培训手段 v 一、学徒培训 v 二、讲座 不足是：沟通具有单向性、对改变行为的作用较小 v 三、讨论 讨论涉及培训者和受训者，以及受训者之间的双向沟通过程 组织好讨论有一定的难度 v 四、以经历为中心的学习 工作的委派和挑战 工作指导 v 五、其他培训方法 96 第四节：新兴的培训媒介 v 一、电子通讯技术 电视教学：远程教学课程 远程会议 v 二、视听多媒体式的培训形式 静态媒介：印刷品、幻灯片、投影仪等 动态媒介：录音带、 CD、电影、视盘 电讯媒介：计算机会议 根据完成教学目标的要求、受训者的特点、学习环境、经济限制 等因素决定选择哪种视听培训方法。 97 第四节：新兴的培训媒介 v 三、自定进度的计算机辅助式的培训 计算机辅助教学：应用广泛、降低成本；缺乏互动 智能化计算机辅助培训：自动判断受训者水平，相当于电子助教 v 四、网络培训 以因特网为平台的培训：可以分为五个独立的层次 基于内部网的培训：以内部网为平台开展培训，优点是可以降低差旅费 、保证培训的及时性、共享培训中的信息、便于培训管理。 v 五、虚拟现实培训 使受训者能够开到工作中可能遇到的情景，在虚拟的环境中受训者能够 接触、观看以及进行操作演练。 98 第五节：培训技术的选择 v 一、学习类型 按要达到的学习目标划分：记忆类、理解类和行为类 按学习的内容划分：知识类、技能类、思维类、观念类和心理类 v 二、培训技术选择的原则 培训技术与一定的培训内容相适应 选择时考虑培训对象的特点 选择技术要与培训对象机构文化相适应 选择的前提是企业具备相应的培训资源 培训者本人的水平及掌握方法的熟练程度 培训后的评估 99 第七讲 新员工入职培训与管理技能开发 100 本讲主要内容 v第一节：组织社会化的基本概念、内容 v第二节：社会化过程的阶段理论 v第三节：新员工入职培训 v第四节：管理技能开发 v第五节：绩效管理与员工辅导 101 第一节：组织社会化的基本概念、内容 v 一、 组织社会化的基本概念 组织角色：为了实现组织目标，更好地满足组织的需要，组织中 的员工应该表现出的行为。 角色沟通：角色之间得到良好的沟通，新进入者得到帮助，从而 对要承担的角色有一全面的了解。 角色定位：使员工对自己的角色有清晰的了解。 角色期望：当一个人占有了组织中的一个位置，其他员工对占有 这个位置的人抱有期望，这种期望就是角色期望。 群体规范：在组织内的非正式群体中形成的用于控制组织内行为 的非书面的行为准则。 102 第一节：组织社会化的基本概念、内容 v 二、 社会化的内容 组织社会化是组织向新员工输灌与实现组织目标联系在一起的技 能和文化的过程。 费希尔学习过程 基础性学习 有关组织的学习 如何完成工作的学习 学习如何开展工作 个人学习 103 第一节：组织社会化的基本概念、内容 v 三、 社会化的结果 成功的和失败的 社会化和工作满意度 社会化和企业忠诚 1.行为说：行为的清晰性、持 久性、自愿性和公开性 2.态度说：表现形式为态度忠 诚、理性忠诚和责任忠诚 成功的社会化 失 败 的社会化 角色清晰 角色不清 角色超越 角色冲突 较 好的工作 绩 效 积 极性受挫 较 好的人 际 关系 无法 认 同 组织 文化 积 极参与工作 对组织 不 满 得到 组织 成 员 的 认 可 对职务 不 满 认 同 组织 满 腹牢 骚 自信 过 分服从 对职务满 足 流 动 104 第二节：社会化过程的阶段理论 v 一、 社会化过程的阶段理论 弗德曼提出的社会化三阶段模型 预期的社会化阶段：预期形成；现实的工作预览；甄选环节 磨合阶段：现实震惊 调整和变化阶段：改变自己、接受文化 105 第二节：社会化过程的阶段理论 v 二、 现实工作预览 现实工作预览的定义：正式入职前提供与工作相关的所有方面的 确切的、真实的描述。 现实工作预览的运用：招聘早期和后期；工作预览对改进绩效的 作用；影响工作预览效果的因素 106 第三节：新员工入职培训 v 一、 新员工社会化的需求分析 员工进入企业初面临的问题： 是否被群体接纳 组织承诺是否会兑现 工作环境怎样 组织如何满足员工的社会化需求 降低新员工获取信息的风险 对主管和同事进行培训 进行角色定位培训活动 107 第三节：新员工入职培训 v 二、 新员工入职培训项目设计 企业层次的培训： 进入角色培训：公司概况、工作关系、人员关系、工作环境、工作 内容、规章制度、职位说明 企业文化培训：经营目标、管理哲学、公司理念、价值观，其中企 业文化培训分为精神层次、制度层次和物质层次 部门层次的培训： 业务技术能力培训：针对各个岗位应具备的基本知识、工作程序、 工作要求和操作要领而进行的培训。 岗位培训：侧重于实际工作的培训，比如工作技巧、办事方法、工 作作风、业务内容等。 108 第三节：新员工入职培训 v 三、入职培训中常面临的问题 使用培训清单 排列重要事项 建立入职培训资料包制度 减少员工的压力 避免入职培训信息量过大 109 第三节：新员工入职培训 v 四、实施入职培训 理念层面：公司愿景 制度及人际关系层面 技能层面：工作标准、操作要求、上下游流程等 110 第三节：新员工入职培训 v 五、入职培训的效果 评估的时间： 3-6个月 建立反馈系统 111 第四节：管理技能开发 v 一、战略性的管理开发 管理人员开发的界定：企业为了长久的发展不断从内外部选拔、 培养管理人员，培训和发掘他们的管理潜力并提高他们的管理水 平。 管理技能开发的必要性 企业职业化的要求 培养接班人 解决职业封顶和技能老化问题。 112 第四节：管理技能开发 v 二、高层管理人员在职教育培训 高层管理人员在职教育培训计划的目标与内容：内容包括沟通、 授权、反馈、激励、团队建设等 对高层管理人员进行在职教育的原因分析 管理对象的变化 管理状态的变化 企业变革的要求 113 第四节：管理技能开发 v 三、设计与实施管理人员培训与开发 培训的对象：高层、中层和基层管理人员 培训的内容：高层侧重人际关系能力和创新能力培训；中层侧重技术能力和人际关系能力培 训；基层侧重技术能力培训。 管理者培训与开发的方法 1.在职培训：员工辅导、角色替换、工作轮换、晋升、座谈、项目小组访谈 2.非在职培训：案例教学法、篮中练习、无领导小组讨论法、管理游戏、行为学习法 3.管理技能开发技术： （ 1）领导者匹配培训：领导风格适应特定环境； （ 2）维罗姆 -耶顿领导能力培训：提高管理者决策能力，确定让下属参与决策的程度 （ 3）人际关系分析培训：帮助管理者以理性、合乎逻辑的方式通过理解和互动进行沟通 （ 4）敏感性训练：通过公开表达情感，以提高参与者对自己行为以及他人行为洞察力的 方法 （ 5）团队协作培训：利用咨询顾问、面谈以及团队建设会议来改进管理者的工作绩效 （ 6）时间管理培训 4.多级瀑布式培训方法 114 第四节：管理技能开发 v 管理继任计划 管理继任计划 继任计划综述 候补职务及人选摘要 个人发展计划 未来招聘计划 115 第五节：绩效管理与员工辅导 v 一、员工辅导的定义 1.员工辅导的来源 2.何谓 “员工辅导技术 ” 建立协同关系 培养员工的自尊心 奖励树立责任感和取得成果 必须让员工了解结果的重要意义 v 二、绩效管理与员工辅导 116 第五节：绩效管理与员工辅导 v 三、主管与人力资源开发专业人员在员工辅导中的作用 员工辅导的主要职责有员工的直接主管和管理者来承担 培训 职业辅导 直面问题 做导师 117 第八讲 培训与开发项目评估 118 本讲主要内容 v第一节：人力资源培训效果评估的内涵 v第二节：培训效果评估的发展阶段及其目标 v第三节：培训效果评估的模型 v第四节：培训评估所需数据的收集方法 v第五节：培训效果评估中的研究设计方法 119 第一节：人力资源培训效果评估的内涵 v 一、为什么要做培训效果评估？ 通过评估让管理者相信开发工作是有价值的 通过评估判断开发项目是否实现了预期的目标 计算开发项目的成本 -收益率，为管理者的决策提供数据支持 区分在开发项目中收获大小的成员，从而有针对性的确定未来受 训人员 v 二、培训效果评估的定义 系统地收集开发项目的描述性和评判性信息的过程，通过运用不 同测量工具来评估培训目标的达成度，以此判断培训的有效性并 为未来举办类似培训活动提供参考。 120 第二节：培训效果评估的发展阶段及其目标 v 一、培训效果评估的发展阶段 根据戈尔斯坦的研究分为以下四个阶段 第一阶段：关注受训者反应 第二阶段：在评估中使用一些实验研究方法 第三阶段：将研究方法与现实条件结合起来，增加操作性和可行 性 第四阶段：从事后评估转向对整个人力资源开发流程的评估 121 第二节：培训效果评估的发展阶段及其目标 v 二、培训效果评估的目标 培训的成本效益分析 改进培训方案 判断学员实际工作中对培训涉及的技能知识的运用情况 向培训的设计者、管理者和参与者提供反馈 评价培训人员的成效与强化评估机构的地位 122 第三节：培训效果评估的模型 v 一、柯克帕特里克的培训效果评估模型 最有影响力的 第一层次：反应，指参与培训者的意见反馈。局限性在于，只能反映受 训者对培训的满意度，不能证明培训是否实现了预期的学习目标。 第二层次：学习，用来衡量学员对原理、事实、技术和技能的掌握程度 。使用控制组对照，或者评估培训前后的知识技能，效果更明显。 第三层次：行为，接受培训后行为的改变。时间：回到工作岗位 3-6个 月以后；方式：观察受训者的工作表现、受训者自评、受训者同事的评 价或参考组织相关记录。 第四层次：结果，评估培训的投资回报率。 123 第三节：培训效果评估的模型 v 二、 CIRO和 CIPP评估模型 CIPO模型由伯德等人提出，最初在欧洲地区使用广泛 情景评估：依据目前的环境背景以决定培训需求及目标 输入评估：搜集有关培训资源方面的资料并据此决定人力资源开发的投 入。 反应评估：取得受训学员对方案的反应资料以便改进开发方案。 输出评估：取得开发结果的资料以便和前面三个目标做比较。 CIPP模型由高尔文提出 背景评估：确定培训需求、机会与目标 投入评估：决定资源使用的方式以及培训方案设计与规划的策略 过程评估：培训方案的监督控制与回馈。 产出评估：衡量培训目标达到的程度。 124 第三节：培训效果评估的模型 v 三、菲利普斯的五级投资回报率 在柯克帕特里克模型的基础上增加了一个层次的评估 第一级：反应和既定的活动 第二级：学习 第三级：在工作中的应用 第四级：业务结果 第五级：投资回报率 v 四、其他模型 125 第四节：培训评估所需数据的收集方法 v 一、培训培训所需数据的类型 1.硬性数据与软性数据 硬性数据：量化的、容易测量的、客观的、能转化为货币价值 软性数据：难以量化、不易测量、主观的、不易转化为货币价值 2.硬性数据的四种主要类型 产出、质量、成本、时间 3.软性数据的类型 组织氛围、满意度、新技能、工作习惯、发展以及创造性 126 第四节：培训评估所需数据的收集方法 v 二、数据的收集方法 访谈法 问卷调查法： 1.问题类型分类：开放式、复选列表、二选一、等级评定 2.编制问卷的原则：用语简洁、含义清楚；将问题分开问；答案 之间相互独立；限制答案个数；问题没有引导性 直接观察法：需要观察者受过全面系统培训 测试和模拟法 业绩档案分析：要能够有比较完善的衡量业绩的数据资料 127 第五节：培训效果评估中的研究设计方法 研究设计决定了评估研究预期的结果，也决定了采集数据的方法和解释数 据的方法 v 一、常用的研究设计 前实验设计 准实验设计 实验设计：分为实验组和对照组，两组均以随机抽样方式生成 v 二、实验信度与效度 信度：指衡量工具的准确性或是精确性，包括稳定性和一致性两层含义 效度：指采用的方法是否真正地测到了我们想要测的东西；实验要研究 该方法的内在效度和外在效度。 128 第四节：培训评估所需数据的收集方法 v 三、实验设计的模式 后测：指收集培训后成果的评估方案 前测和后测：对培训前后都进行评估的方案 时间序列：在培训前后每隔一段时间检测一次培训成果 有对照组的后测：将后测附加一个对照组获得 有对照组的前测和后测：收集受训者和对照着前后衡量数据的评 估方案 有对照组的时间序列：受训者和对照者在培训前后每隔一段时间 检测一次培训结果 所罗门四小组：综合运用了对对照组进行前后测以及对实验组进 行前后测的方案 129 第六节：从财务角度评估人力资源开发项目 v 一、培训成本收益评估 培训成本收益评估是指成本和收益的比较，分为成本 -有效性分析 和成本 -收益分析。 成本 -有效性分析比较的是货币计算的培训成本和非货币性收益（ 比如工作态度的改进、事故的减少、员工健康等） 成本 -收益分析用财务的方法来评估培训有效性的过程，关心的是 培训带来的财务收益。 投资回报率 =总回报 /培训总成本 130 第六节：从财务角度评估人力资源开发项目 v 一、培训成本收益评估 培训成本的确定：直接成本和间接成本 培训收益的确定：衡量指标包括劳动生产率、产品质量、销售量 、成本、事故、服务质量等 培训投资收益举例 131 第六节：从财务角度评估人力资源开发项目 v 二、衡量投资回报率的其他指标 还本期：还本期 =投资总额 /年度净结余 现金流量贴现法 内部收益率法 效用分析法 132 第九讲 培训成果转化 133 本讲主要内容 v第一节：培训成果转化理论 v第二节：影响培训成果转化的因素 v第三节：确保培训成果转化的方法 134 第一节：培训成果转化理论 v 一、 什么是培训成果转化 培训成果转化是指受训者持续有效地将其在培训中所获得的知识 、技能、行为和态度运用于工作中，从而使培训项目发挥其最大 价值的过程。 在培训项目设计中要考虑学习成果转化的问题。 135 第一节：培训成果转化理论 v 二、 同因素理论 桑代克提出，认为培训成果的转化取决于培训任务、材料、设备 和其他学习环境与工作环境的相似性。 学习环境与工作环境相似性的衡量尺度：物理环境逼真和心理环 境逼真。 应用同因素理论设计培训项目时的注意要点 136 第一节：培训成果转化理论 v 三、 激励推广理论 激励推广理论强调一般原则运用于不同的工作环境。 当工作环境与培训环境有所差异时，受训者具备在工作环境中应 用学习成果的能力。 运用激励推广理论设计培训项目时要注意的要点 137 第一节：培训成果转化理论 v 四、 认知转化理论 认知转化理论是以信息加工模型作为其理论基础的，信息的存储和恢复 是这一学习模型的关键因素。 莱克认为，培