岗位分析与薪酬设计 2015年

岗位分析与薪酬设计 中培网 蔡巍 目录 薪酬设计的框架 岗位分析 职位评估 薪酬调查 薪酬结构 技能薪酬 绩效薪酬 薪酬管理 引子 员工关注薪酬的问题 企业关注薪酬的问题 薪酬设计的目标：公平、投入产出，激 励； 人力资源价值链； 职位、人、绩效、市场与公司的财务水 平对薪酬的影响； 薪酬设计要考虑的问题 岗位边界宽泛还是狭窄； 岗位还是技能； 业绩还是资历，还是能力； 财务状况与市场水平； 内部公平还是外部公平； 个体还是整体与竞争还是合作； 软性标准还是硬性标准； 按照排名发，还是按照分数发； 动态变化的问题 高差异还是低差异 固定与变动部分； 短期还是长期； 经济性还是非经济性； 总额预算的控制； 加薪的规则 岗位分析 岗位分析的主要内容 n 主要工作 分工问题 平常这个岗位做哪些基本工作 ? 为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些 工作 ? 该岗位与别的岗位之间，通过什么样的联系展开工作； 优化分工 绩效评价 薪酬设计 n 能力要求 任职资格 做本岗位工作的应具备何种条件 ? 知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背 景与经验等。 招聘培训 n 工作量 岗位编制 这个岗位需要处理多大的工作量 ? 确定编制 岗位分析的原则 n因事设岗原则与因人设岗； n整分合原则。 n最少岗位数原则。 n一般性原则。应基于正常情况的考虑，不 能基于例外情况。例如， 90%情况下这个岗 位需要多少工作量，多少工作强度。 岗位分析的方法 部门职责分解与流程分析法； 标杆法 观察法 访谈法 工作日志法 岗位分析的步骤与方法 一 梳理组织结构 与流程 二 明 确部门 职责 三 编 制岗位 职责 四 编 制任职 资格 五 确 定编制 生产技术部 设备动力管理 公司设备、线路、管道、水、电力等安装、维修和保养，并建立设备档案责任到人； 设备的请购； 施工工艺的研究、推广、服务，对施工质量问题深入实地了 解情况，指出施工中存在的问题，提出有效的解决方法； 对施工进行技术支持，帮助解决施工过程中的问题，保障施 工质量； 协助制订公司涂料和施工技术短、中、长期发展规划，并协 助制订组织实施方案； 施工技术 岗位分工的几种模式 纵向与横向分工 纵向分工 集权与分权； 横向分工 专业化与工作扩大化； 岗位分工需要考虑的问题： 职业发展的考虑； 有无这样的人？ 工作量的大小 下属现实中能力的高低？ 运用职能矩阵分解定位职位职责 运用职能矩阵分解图 部门职能 岗位岗位 1 岗位岗位 3 岗位岗位 5 岗位岗位 2 岗位岗位 4 岗位岗位 N 组织组织 执行执行 计划计划 审核审批审核审批 协助配合协助配合 一 梳理组 织结构 与流程 二 明 确 部 门 职 责 三 编 制 岗 位 职 责 四 编 制 任 职 资 格 五 确 定 编 制 运用职能矩阵分解职能定位职位职责 职 能 经 理 培 训 合同管理 专员 招聘信息管 理 专员 薪酬 专员 福利档案管 理 专员 绩 效 专员 人力 资 源 规 划管理 执 行 协调 配合 协调 配合 协调 配合 协调 配合 岗 位、人 员编 制管理 审查 执 行 部 门职责 、工作 岗 位 职责 的制定、修 订 与 调 整，工作 说 明 书 的制定 执 行 协调 配合 人力 资 源管理制度、程序文件的制定、修 订 和 监 督 执 行 执 行 审查 执 行 执 行 执 行 执 行 执 行 薪酬福利管理 审查 执 行 计 划 执 行 绩 效考核管理 审查 执 行 新 员 工入 职 、 员 工辞 职 （退）和 员 工 调 配手 续办 理 协调 配合 执 行 协调 配合 员 工 转 正及工作异 动 管理 审查 执 行 协调 配合 培 训 事 务 等人力 资 源开 发 管理 审查协调 配合 计 划 执 行 协调 配合 招聘 执 行 劳动 合同管理 审查 执 行 社会保 险 管理 执 行 劳动纪 律与 员 工 奖惩 管理 审查 执 行 协调 配合 （ 14） 员 工 职 称管理 审查 执 行 协调 配合 （ 15）人事档案管理 执 行 协调 配合 （ 16）人力 资 源 库 管理 执 行 （ 17）常 规 人事任免管理 执 行 （ 18） 员 工考勤等日常事 务 管理 执 行 岗位职责与任务描述表格 (示例 ) 职责 任 务 1、招聘管理 保管并定期 查阅 空缺 职 位表 编 制招聘 计 划，明确招聘渠道、 费 用、 时间 、人 员 等， 报 上 级 批准后 实 施 准 备 招聘广告，落 实 广告代理商， 报 上 级 批 准后在媒体 发 布招聘信息 2、人 员调 配 3、人才 库 管理 4、培 训 管理 编制岗位职责的程序 编制部门职责； 确定大略的职位分工； 按照部门职责分解矩阵，分解部门工作 ； 归并每个岗位职责； 估计每个职位的工作量； 调整工作职责； 岗位资格设计 一 梳理组 织结构 与流程 二 明 确 部 门 职 责 三 编 制 岗 位 职 责 四 编 制 任 职 资 格 五 确 定 编 制 专业 经验 知识 技能 职业素养 两种任职资格设计的办法 问题讨论 某家电企业，随着销售规模逐渐增加， 人数也迅速膨胀，公司只有 10个亿销售 规模的时候，人员只有 1500人，但是， 现在销售规模达到了 20亿，人员已经达 到了 3700人， HR经理正在为如何确定编 制头痛，这里有几个问题特别需要关注 ：总体编制如何控制？营销部门、生产 部门、职能部门的编制如何控制？ 定编的方法 n业务数据分析法 n劳动效率定编 n比例定编 n预算控制法 目录 薪酬设计的框架 岗位分析 职位评估 薪酬调查 薪酬结构 技能薪酬 绩效薪酬 薪酬管理 内部公平性问题 一只狮子与九只狼 一个动物实验所引起的思考； 公平理论 Qp/Ip=Qo/Io Qp代表一个人对他所获报酬的感觉。 Ip代表 一个人对他所做投入的感觉。 Qo代表这个人对 某比较对象所获报酬的感觉。 Io代表这个人对 比较对象所做投入的感觉。 采购部门的员工更重要还是销售管理部门的员 工更重要？ 职 参考 管理 专业职 级 点数 职 技 术职 研 发职 资讯职 业务职 行政 职 1 511-600 处长 一 2 431-510 处长 二 总 工程 师 总 工程 师 3 371-439 经 理 一 主 办 工程 师 一 正研究 员 一 高 级 系 统 分析 师 一 高 级业务员 一 高 级 XX专员 一 4 311-370 经 理 二 主 办 工程 师 二 正研究 员 二 高 级 系 统 分析 师 二 高 级业务员 二 高 级 XX专员 二 5 251-310 主任 一 高 级 工程 师 一 副研究 员 一 系 统 分析 师 一 业务专员 一 XX专员 一 6 211-250 主任 二 高 级 工程 师 二 副研究 员 二 系 统 分析 师 二 业务专员 二 XX专员 一 7 181-250 班 长 一 工程 师 一 工程 师 一 程序 设计师 一 高 级业务 代表 高 级 事 务员 8 151-180 班 长 二 工程 师 二 工程 师 二 程序 设计师 二 业务 代表 事 务员 9 131-150 技 术员 10 111-130 助理技 术员 岗位评估是指通过一些方法来确定企业内 部工作与工作之间的相对价值。 岗位评估的主要方法 岗位评 估方法 排列法 元素比较法 岗位价值评估以工作分析为基础； 职位评估 是 不是 对比性的 判断性的 层次分明的 以工作为中心的 绝对的 科学的 无层次的 以人为中心的 职位评估的流程 选择模型 选择或者设计职位评估模型 企业行业特点，战略重点，企业文化 职位评估模型设计的要素 解决问题 （过程） 知能 应负责任 （产出）投入 职位评估的点数划分 职位评估的流程 -成立并培训评估小组 选择标准职位； 评估小组的构成； 外部专家 高层管理者 各部门经理 员工代表 专业组与评审组 评估小组的规则 代表公司利益，而不是某个部门的利益。 您评估的是岗位而不是该岗位的任职者。 岗位评估是基于对岗位的了解，所以您须以岗位说明书为基 础。如果岗位说明书的描述不够充分，我们需要与岗位任职 者的直接主管联系。 职位评估的流程 评估阶段 评估的组织模式 集体讨论，形成一致的意见后打分； 集体研讨，分头打分； 自由讨论，分别打分； 设置评估组，检验组，两组分数对照；（组 内可以采用前三种方式） 目录 薪酬设计的框架 岗位分析 职位评估 薪酬调查 薪酬结构 技能薪酬 绩效薪酬 薪酬管理 外部公平性问题 招聘不到好的管家怎么办？ 人都跑到别的企业去了，怎么办？ 什么是薪酬调查 薪酬调查就是通过各种正常的手段，来 获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息 。对薪酬调查的结果进行统计和分析，就会 成为企业的薪酬管理决策的有效依据 。 薪酬调查的渠道 企业自己调查 应聘人员中了解 系统的调查 外部资料 通过参加同业俱乐部或各种协会、学会， 实现同行之间的定期交流。 政府有关部门的统计资料及某些定期工资调查报 告； 通过工资服务咨询机构了解企业想了解的情况； 委托专门的调查机构调查有关职位的报酬情况。 市场的界定 区域市场，还是全国市场，还是国际市场 同等规模，还是不同规模 资本属性（民营、国有、外资） 同行业，还是不同行业； 业绩水平； 职位类型； 市场界定 职 位 市 场 人力 资 源 专员 财务经 理 。 。 。 。 区域 国内 国 际 民 营 外 资 国有 类 似 规 模 更大 规 模 进行调查 调查的内容： 职位基本信息； 工作年限； 学历； 工作职责； 技能 要求； 工资 结构； 统计分析 样本数： 100 计算公式： 1. 先将样本由小到大排列 2. 样本数 * X% = a 将 a 进位成整数 A 则第 A个位置的数字就 是 PX 百分位数 37 薪酬调查报告样本 分位值； 中位置； 平均值； 职位匹配； 回归分析 薪酬的外部均衡 薪 酬 外 部 失 衡 高于 外部 平均 水平 企 业 的薪酬水平高于外部平均水平，将会 对员 工 产 生激励作用，促使 员 工更好的 进 行工作， 提高工作效率； 稳 定 员 工，降低企 业员 工流失 率；同 时 ， 还 可以吸引更多的 优 秀人才申 请 加 入。但是如果企 业 的薪酬水平 过 高，无疑会加 大企 业 的人力 资 源成本，另外，如果没有与 HR 体系良好的 结 合，将会 导 致公司很 难输 入新 鲜 血液。 低于 外部 平均 水平 企 业 的薪酬水平低于外部平均水平 时 ，降低了 企 业 的人力 资 源成本。但是，它会使 员 工失去 工作的 热 情和主 动 性，降低了工作效率；另外 ，薪酬水平 较 低会增加企 业员 工流失率。 薪酬策略要和企业的竞争策略相配合！ 层级 薪酬 薪酬曲线 市场平均水平 市场领先水平 低于市场平均水平 竞争策略； 企业生命周期； 工作可替代性； 行业特点； 创新与利润水平； 薪酬涨速的三种处理策略； 目 录 薪酬设计的框架 岗位分析 职位评估 薪酬调查 薪酬结构 技能薪酬 绩效薪酬 薪酬管理 制定 薪酬 幅度 由中点开始 (或标准工资 ) 决定幅度 最低工资 =标准工资 /(1+幅度 /2) 最高工资 =最低工资 *（ 1+幅度） 幅度递增设计； 幅度重叠 1,200 1,000 800 1,800 1,500 1,200 1,800 2,250 2,700 职位级别 1,200 1,000 800 1,350 1,125 900 1,000 1,250 1,500 职位级别 1,200 1,000 800 1,500 1,250 1,000 1,250 1,563 1,875 职位级别 没有重叠 大部分重叠 适度重叠 薪酬重叠度 (下一级高位薪酬上一级低位薪酬 ) 下一级薪酬幅度 100% 重叠幅度设计的原则 设计薪酬重叠度的假设前提是：在下一 个薪酬等级上技能较强、绩效突出的员 工对企业的贡献比再上一个薪酬等级低 位员工（比如新晋级员工）对企业的贡 献相对更大 等级 宽级设计 宽带结构 薪资的宽带设计 宽带薪酬的优缺点 宽带的优势： 减少等级观念 引导员工重视技能提升 容易进行职位轮换 薪酬的晋升通道延长 缺点 职位的晋升困难 成本高 确定薪酬结构 薪酬 经济性薪酬 非经济性薪酬 固定工资 月度奖金 年度奖金 现金补贴 保险福利 带薪休假 利润分享 持股 工作认可 挑战性工作 工作环境 工作氛围 发展、晋升机会 能力提高 职业安全 总收入固定收入 +变动收入 （福利 +工资） +（年度绩 效奖励 +长期激励）。 目 录 薪酬设计的框架 岗位分析 职位评估 薪酬调查 薪酬结构 技能薪酬 绩效薪酬 薪酬管理 能力薪酬的考虑 某公司正在为员工薪酬苦恼，公司成立不久，所使用 的设备是特种设备，行业内别的公司，基本都没有这 样的设备，所以，员工进入公司来之后，就需要花费 大量时间来进行培养。生产以班组为核心进行生产， 也就是说，没法单独给每个人计算产量。公司现有的 薪酬结构是，基本工资 +绩效工资，绩效工资完全与铝 的产量挂钩，由于设备是新设备，员工是新员工，经 常出现设备故障，某个人的失误，就会导致设备停机 。按照现有的薪酬模式，工人的工资普遍偏低，这就 导致一个问题，技能强的员工，就会离职，而剩下的 都是技能水平低的员工，由此，就导致一个恶性循环 。如何您是公司的 HR经理，您如何解决这个问题？ 什么时候需要设计能力工资？ 某鞋楦制造业企业，在其薪酬体系中，所有职位都实行了技能工资，包 括现场的操作工人。技能工资确定的方法是，公司有严格的考试制度， 通过考试，可以调整一个等级的技能工资。这个制度几年前开始运行， 一直问题不大。但是最近 2年，企业老板明显感觉到效率低下。年产量与 人数对比如下： 年 年加 权产 量 年平均在 职 人数 年工 资总额 2006 80万双 350 840万元 2007 100万双 450 1188.8万元 2008 103万双 500 1320万元 2009 90万双 488 1454万元 2010 80万双 474 1365万元 2011 83万双 480 1498万元 什么时候需要设计能力工资？ 公司的 hr对机加工生产线的员工的产量作 了分析，数据如下： 作 业 者 基本工 资 技能工 资 入 职时 间 工 龄 工 资 加 权产 量 a 1500 100 1年 50 10872双 b 1500 700 5年 250 7002双 c 1500 600 4年 200 11023双 d 1500 0 4768双 e 1500 100 1年 50 12321双 f 1500 600 4年 200 6504双 请分析上述两组数据，看看其存在什么样的问题？ 薪酬管理 薪酬与能力 能力 =业绩？ 能力 =工作态度吗？ 能力 =工作年限吗？ 能力 =学历吗？ 能力素质模型在薪酬管理中的运用 薪点、职等 薪酬 薪酬的政策线能力高于平均水平 能力低于平均水平 大材小用 小才大用 能力模型在薪酬设计中的应用 通过能力评估决定工资水平 能力 标准 评估结果 以客户为导向 3 2 团对协作 3 3 业务技能 3 3 培训与辅导 3 2 变革与思考 3 4 平均 3 2.8 评估结果 /标准 =93% 其工作水平为 标准工资的 93% =150093%=1395 目 录 薪酬设计的框架 岗位分析 职位评估 薪酬调查 薪酬结构 技能薪酬 绩效薪酬 薪酬管理 奖金的规则是否要明确？ 陈纳德的发奖金的故事 为什么不愿意明确的三大原因 ; 怕总额无法控制； 怕奖金的规则不好设计，引起不必要的麻烦； 怕大家互相知道奖金的多少； 需不需要明确？ 案例讨论 A公司是一家大型的家电制造商。最近， A公司推行绩效管理，自然，绩效如何与 薪酬挂钩也成了一个重要的问题。 B是 A 公司的人力资源经理，正在为设计绩效 薪酬烦恼，领导要求绩效薪