总经理与人力资源发展战略

企业如何从成功到成熟 -总经理与人力资源发展战略 盛高咨询（上海） * 盛高管理咨询（上海） 执行董事 /徐 沁 Tel：13305417506 S 交流内容 第一部分 总经理面临的市场环境、竞争压力 管理职能需要适应企业状态 人力资源管理在不同阶段的战略管理特点 企业进行人力资源开发的战略思路 困惑： 多年的管理咨询工作经常会遇到一些老板、经理人、人力资源的管理者问我如下的问题 1、为什么公司推行规范化管理那么难，大家的水平不高，但是离开了他们我去请谁呢？ 老板请了几个经理人了，一个比一个贵，没一个留住的，我觉得花冤枉钱； 2、咱们的绩效方案是科学，但是我们的员工做不到怎么办？ 3、你这个岗位我觉得价值被低估了，应该要涨薪，但是公司的工资体系不是我说了算； 4、每个季度都要绩效考核，有这些时间我们还不如多拜访一个客户，多生产几个产品； 5、都说是用人不疑、疑人不用，但目前 500多人了，你说去相信谁？ 6、我们这里的员工素质不行，先进的理念他们都不懂，管理更是没有概念 7、做事情没问题，你叫我跟员工谈什么，怎么谈？太难了！算了算了 在回答他们的问题之余会发现一个管理者拥有一个 “局 ”的观念是那么的重要 . “不谋全局者，不足以谋一域 ”古语说得真好！ 资本积累 初级市场竞争 激烈市场竞争 知识（资本）管理 人 组织建设外部机会 企业发展阶段 三岁婴幼儿 七岁儿童 十八岁成年 而立之年 其实，企业管理一定需要适应企业状态 人 组织建设 文化建设 为何在企业的初级阶段，管理的价值反而低；为何市场在趋于无序竞争 的状况下，企业有经验的能人往往更能够获得发展的平台；难道那些真正有 知识和能力的人我们企业就用不上吗？ 透过三国，来看人力资源管理 蜀刘的人力资源管理 “ 桃园结义 ” “ 三顾茅庐 ” 、引入 “ 海 归 ” 马超 “ 我弟张飞在百万军中取 上将首级如探囊取物 摔阿斗、 “ 白帝托孤 ” 口号 “ 复兴汉室 ” 选择能力互补的创业团队 职业经理人体系 鼓励建立能人文化 以个人魅力吸引人 感情留人、事业留人、待 遇留人 经营团队 人力资源策略与困境 典型事例 人才培养机制缺乏，缺乏 中层干部 动脑筋的干部 “ 有反骨 ” 绩效系统不完善 法 人治理缺失、高度集权 、缺乏授权 “ 五虎上将 ” 之下没 有多少可用干部 魏延的悲剧 “ 华容道 ” 与 “ 失街 亭 ” 鞠躬尽瘁，死而后已 董事长： 刘备 阿斗 CEO: 诸葛亮、姜维 东吴的人力资源管理 经营团队 人力资源策略与困境 典型事例 “ 内事不决问张昭，外事 不决问周瑜 ” 推荐式任用周瑜、鲁肃、 吕蒙、陆逊、陆抗 董事长： 孙权 CEO： 周瑜、鲁肃、吕蒙、 陆逊 家族式用人， 拥有人才却没有竞争机制 授权式管理、 江东人才济济 , “ 舌战群儒 ” 终身制聘用，高管人员通 常 2代、 3代人服务于东吴 高层人员死了，也为他们 穿素服，就好像自己的亲戚 去世一样 没有实现家族化向职业化 转变 后期人才匮乏，陆死后东吴灭亡 用人不疑，疑人不用 曹魏的人力资源管理 发布了著名的讨董矫诏， 十八路诸侯响应，应募之 士，如雨云集 挟天子以令诸侯 在建安 15年发布 求贤 令 指出： “ 若必廉士而 后可用，则齐桓其何以霸 世！ 唯才是举，吾得 而用之。 ” 留徐庶、过五关斩六将 烧书简与哭典韦 善待张绣 、贾诩、刘备 经营团队 人力资源策略与困境 典型事例 董事长： 汉献帝 曹丕 CEO: 曹操 司马懿 利用企业品牌 建立个人品牌，不惜代 价，揽人才 “宁可我负天下人，莫 教天下人负我 ” 不重出身重业绩、能力 用人要疑、疑人要用 忌讳 “ 功高盖主 ” ，依靠 组织而非能人 优秀的团队生产梯队人才， 重组后的企业更有生命力 功劳显赫的荀彧、许 攸、程昱、杨修的悲惨 下场 司马懿、司马昭篡权 综观全球，一个 企业的成功与失 败，无一不与人 的水准与素质密 切相关。 人力资源是现代 企业最重要的资 源。但对于人力 资源，企业只有 使用权而没有所 有权。 一个好的企业一 定有一批优秀的 人才。 一个先进的企业 ，一定有一套先 进的人力资源开 发与管理制度， 使人才源源不断 地产生。 得人才者得天下 -一个古老而现实的命题，企业终局的竞争 往往是人才的竞争，但是企业人力资源竞争的优势却偏偏是最后才 打造的。 企业不同发展阶段对管理要素的要求不同 资 本 积 累 市 场竞 争 知 识 （ 资 本） 经济 战 略 无、基于生存 定位、细分市 场 成熟、完整体 系 （三层） 文化 隐性、老总 DNA 文字层、难落 实 “ 三个一流 ” 内化、融为一 体 （ 三层） 管理 要素管理 品牌管理 系统管理个性 化 文化管理 经营 生产要素 水电 折旧 人 员工资 产品经营 资本经营 （两种增长方 式） 销 售 坐销 推销 营销 技 术 自有自然 、克 隆、复制 引进改进 创新联合创新 股份 全民所有（全 民没有） 一人独有 文字化 表决权的实施 企业不同发展阶段对管理要素的要求不同 资 本 积 累 市 场竞 争 知 识 （ 资 本 ） 经济 人事 管人 用人 开发人 级别 权力、服 从 平等 （相互制约） 互动 （下级只有一 个上级） 流程 无序 堆积、组织化 （能者多干， 收益不多） 分工合作 组织 结 构 上下级 垂直管理 （职）功能 财务副总 销售 副总 扁平化 矩阵式、项目 制 团队 团队 团队 团队 组织结构 人 人 职 位 组织结构 部门 职 位 组织结构 小组 职位族 部门 人 企业不同发展阶段对管理要素的要求不同 资 本 积 累 市 场竞 争 知 识 （ 资 本） 经济 董事 长 劳工 领袖 组织领袖 精神领袖 总经 理 打杂 工 司机 教练 利益分配 大锅 饭 承包制、财务指标 不公平的 掠夺性 的 平衡考核 战略目标 的设定 干部作用 任人 为亲 任人为钱 任人为贤 人力流 动 的取向 掌权 掌经济权、争当干 部 大干部不当，当有 实权的小干部 责、权、 利对等 前两者优 势的组合 干部的 评 定 标 准 个人 好恶 干活、效率高 效益岗位 制定 管理人员必须认清企业的发展阶段，才能有效的发挥自身 的技能和优势，做到循序渐进，长袖善舞。 我们可以通过竞争获得一度的成功，但 保持持久地竞争力需要构建必备的组织能力 和变革能力，管理人员和团队成员必须遵循 企业的发展阶段来调整定位和自身的状态； 成熟阶段的企业不会因为环境的变化而业绩 大变，不会因为个别人员的调整而丧失优势 ；更不会因为领军人物的失误而全军覆没。 - 盛高咨询 交流内容 第一部分 总经理面临的市场环境、竞争压力 管理职能需要适应企业状态 人力资源管理在不同阶段的战略管理特点 企业进行人力资源开发的战略思路 人事管理系统框架人事管理系统框架 职位 组织结构 年度目 标 职位说明书 （职位分析） 职位等级 （职位评估） 薪资 人事考核培训 招聘 法律政策 人力资源管理职能不健全， 人力资源管理工作不到位。 人事部隶属于总经办 或行政部，仅限于工资的 发放、档案、培训的办理 ，还没有开展诸如、职业 生涯规划、绩效管理、管 理能力开发等深度的人力 资源管理工作。 人力资源管理职能不健全 基本手续的办理 工资的发放 绩效管理与考核 培训与开发 职业生涯规划 人力资源规划 已经开展的工作 工作空白 人力资源会计 人事管理阶段的特点： 此阶段的人事管理远远达不到人力资源管理的要求，仅是履行 “人事出纳 部 ”的工作，特点表现为： 1 、企业现阶段的核心是生存与第一阶段的发展，市场和订单往往成为企业的瓶 颈，销售人员、技术人员的能人现象十分严重，生产人员、品管、职能管理 人员的待遇较低，人员配置也不强。 2、没有建立专业部门也没有配置专职人员，即便是有其作用也仅是招聘、解聘 、档案管理等一般性的的工作，话语权极弱，被看作是花钱的部门。 3、人事观念落后，各级干部都有一些用人的经验，很难统一思想， “能人 ”横行 ，老板用人多 “投鼠忌器 ”，许多事老板不得不亲历亲为。即便是有人才，一 些 “朴素 ”的管理方法也使得人才用短期的心态应对。 4、即便是如此，企业也需要构建起较为科学的职位体系和人事管理的基本构架 ，否则企业无法保证处理因人的问题而产生的麻烦，尤其是对于人员成本相 对较高的东部和经济活跃地区，如何在法律方面不出问题并还可以游刃有余 的用工便成为该阶段人事部门的核心工作。 人事管理阶段虽然不太专业，但毕竟在对 “ 人 ” 的管理方面走出了第一步 。 人力资源管理系统框架人力资源管理系统框架 职位 组织结构 战略 职位族 薪资 员工 绩效管理培训发展团队 角色 人力资源 市场 组织绩效 管理 招聘 人力资源管理阶段的特点： 人力资源管理逐步受到上下左右的重视，投入逐步加大，但企业在初级阶段往往 形似 神不似 ；逐渐在市场中成功的企业不仅仅要建立职位体系、绩效管理、薪酬激励系统， 还需要在不断变革的组织、流程中进行持续化的调整和优化，在公司战略的要求下对人力 资源管理进行与时俱进的提升！ 1、企业通过前一阶段的发展，市场、销售、技术、研发、生产等各项管理面临巨大的提升 压力，相应的对于人的要求也越来越高；传统意义上的能人被逼迫带领团队，老总们 也面临需要更多和自己形成互补甚至在许多方面优于自身的精英来合作。人力资源管 理提升的内、外部环境大为改善。 2、企业各级管理人员对人力资源的认识逐步提高，不断的进行小模块的尝试（ 如做一个 绩效考核、或一个薪酬管理）但是由于缺乏正确的理念和专业的实施技术，有了珍珠 ，却没有项链，操作起来总是感到隔靴搔痒，效果不太显著。 3、老总重视人才引进但是缺乏人才驾驭的胸怀、技能、和平台，有千里马却没有跑道； “ 能人 ”由于利益、转化能力等原因，往往成为建立规范化人力资源管理的障碍。 4、人力资源管理不同于人事管理的最大之处在于：用团队绩效替代个人绩效，用角色管理 替代个人管理，结合企业内外人力资源市场的状况，最大限度地开发人力资源以满足 公司战略的发展要求。 人力资源管理阶段虽然漫长，却是企业从成功走向成熟的关键一步。 1、人力资源战略制定的程序 内外部环境分析内外部环境分析 l 外部环境 l 劳动力市场 l 社会文化、 法规 l SWOT分析 l 企业内部资 源 l 企业战略与 企业文化 l 员工期望 战略制定战略制定 l 确定战略 与目标 l 战略的实 施计划 l 实施保障 计划 l 战略平衡 l 资源的合 理配置 l 人力资源 规划 战略实施战略实施 l 人力资源 开发与管 理 l 企业、个 人利益协 调 l 企业内资 源与技术 的利用 战略评估战略评估 l 战略与现 实差异 l 战略的调 整 l 战略的经 济效益 2、基于战略的人力资源政策选择 反映在 人力资源的 数量 质量 结构 人力资源 战略 适应战略的 人力资源政策 企业 战略目标 人力资源 竞争环境 1-基于企业战略的需要，我们要重点获得并储备哪些 人才资源 ？如何平衡各种人才 资源的比例关系以确保经营有序正常进行？ 2- 基于企业战略的实现需要，员工应该具备什么样的 核心专长与技能 ？ 3-我们应该致力于如何利用现有 人力资源 的能力？如何处理好新老员工的关系？如 何激活企业现有人力资源的潜能，提高现有员工的士气？ 回答以下问题： 人力资源 需求分析 管理体制调整计划 人员补充调配计划 素质提升计划 退休解聘计划 人力资源 供给分析环境 战略 人力资源 总规划 人员过剩 再教育和再培训 缩短工作时间或 减薪 提前退休 不再续签合同 辞退 人员短缺 加班 培训 晋升 借调 工作再设计 外部招聘 信息收集与处理阶段 总体规划与分析阶段 制订实施计划阶段 现有人力资源 盘点 3、进行有效的人力资源规划，控制员工总量，保障战略实施 。 人力资源战略的形式主要可分为三种：吸引战略、投资战略和参 与战略 吸引战略吸引战略 l 以丰厚薪酬吸引人才 ，形成稳定的高素质 团队 l 常用薪酬制度包括： 利润分享计划、奖励 政策、绩效奖励、附 加福利等 l 严格控制员工数量， 多吸引技能高度专业 化、招聘和培训的费 用相对较低的员工， 以控制人工成本 l 相互间为单纯利益交 换关系 投资战略投资战略 l 通过聘用数量较多 的员工形成备用人 才库，储备多种专 业技能人才 l 注重员工开发与培 训，注意培育良好 的劳动关系 l 管理人员要确保员 工得到所需的资源 、培训和支持，担 负了较重的责任 l 企业对员工是种投 资 参与参与 (培养培养 )战略战略 l 员工有较大的决策 参与机会和权力， 管理人员更像教练 ，为员工提供必要 的咨询与帮助 l 注重团队建设、自 我管理和授权管理 l 注重培养员工的沟 通技巧、解决问题 的方法、团队工作 等 l 如日本企业的 QC小 组 人力资源战略人力资源战略 人力资源战略可因企业变革的程度不同而采取四种战略：集权式战略、发 展式战略、任务式战略、转型式战略 集权式战略集权式战略 l 集中控制人事 的管理； l 强调秩序和一 致性； l 硬性的内部任 免制度； l 重视操作与监 督； l 人力资源管理 的基础是奖惩 与协议； l 重视规范的组 织结构与方法 发展式战略发展式战略 l 注重发展个人 与团队； l 尽量从内部招 募； l 大规模的发展 和培训计划； l 运用 “ 内在激 励 ” 多于 “ 外 在激励 ” ； l 优先考虑企业 的总体发展； l 强调企业的整 体文化； l 重视绩效管理 任务式战略任务式战略 l 非常注重绩效管 理； l 强调人力资源规 划，工作再设计 和工作常规检查 l 注重物质奖励； l 同时进行企业内 部和外部的招聘 l 开展正规的技能 培训； l 有正规程序处理 劳动关系和问题 l 重视战略事业单 位的组织文化 转型式战略转型式战略 l 企业组织结构进行 重大变革，职务进 行全面调整； l 以裁员调整员工队 伍结构，缩减开支 l 从外部招聘骨干人 员； l 对管理人员进行团 队训练，建立新的 “ 理念 ” 和 “ 文化 ” ； l 打破传统习惯，摒 弃旧的组织文化； l 建立适应经营环境 的新的人力资源系 统和机制 变革中的企业人力资源战略 人力资源与企业战略的具体配合方式 人力资源战略：高技术行业 内部：我们想变成什么样的公司 ？ 股东的选择； 核心优势； 市场优势； 企业快速的增长 外部：商业环境 独一无二的核心产品； 竞争对手不断的攻击我们的核心业务； 人才的竞争 有效的、支持性的工作环境； 人员自我管理； 以客户需求为导向； 个人对于专业发展的要求； 连续不断的改进； 以团队为基础的工作 激发企业内组织之间的协调和合作； 通过职业生涯的策划，培训和发展促进员工技术、知识和能力的提高； 以市场为基础的人才竞争； 通过公司战略将团队的目标和个人绩效联系起来，将重点放在结果和所产生的价值上； 奖励的方法越来越多 员工 需求 驱动因 素 企业人力 资源战略 人力资源战略 ： 商业 信贷银行 内部：我们想变成什么样的公司？ 经济增长； 新产品、服务和市场的创新者； 强大的客户关系； 技术性、知识性的员工 外部：商业环境 激烈的竞争； 对高级雇员需求的竞争 优化精简的、高效的团队 ; 以多样化的学习为重点 ; 客户群依赖于雇员的稳定性 ; 需要就角色和期望进行交流 建立以改善客户关系为重点的人力资源管理系统； 建立有效的工作方式，其重点在于领导者、团队工作和跨组织交流； 确保有竞争力的报酬与奖金；应不断与市场进行比较以保证薪资同市场的相关性； 团队奖励与业务表现和个人的进步相连接； 奖励与能力发展和贡献相连 员工 需求 驱动因 素 企业人力 资源战略 人力资源战略：规模 +成本行业 内部：我们想变成什么样的公司 ？ 持续的利润和稳定的回报； 市场份额和行业排名； 绝对的成本优势和有效的技术研发策略； 企业快速的增长 外部：商业环境 基于白热化的商业竞争，价格战； 竞争对手不断的扰乱市场，迫使规则调整； 技术、管理人才的竞争 稳定的工作环境；人员强调规范化、标准化管理； 更着眼于行业优秀的范例；连续不断的提升与改进； 个人对于团队文化的要求较高；必须以团队为核心 强调人才平均水平的竞争，人的层次不一定均为高知人员； 更加注重于内部培养，培训和发展促进员工基础技术、知识和能力的提高，强调可靠性、稳定； 对于关键价值链中的核心人才进行竞争； 通过公司战略将团队的目标和个人绩效联系起来，将重点放在流程、节点和所产生的改进价值上； 激励的手段更多的对于员工的规范化和纪律性要求 员工 需求 驱动因 素 企业人力 资源战略 人力资源管理人力资源管理 的主要活动的主要活动 分工 项目 人力 活动 活动细项 职能部门职责 人力资源管理部门 工作内容 选才 工作分析、人力预测、 人力招募、面谈遴选、 人力规划 整合策略计划与人力计 划，协助提供分析资料 及甄才资格条件，并参与 人员雇用决策。 进行各项选才活动的规划 及追踪，并协助招募、面谈 与测试等工作。 用才 工作指派、沟通领导、授 权协调、人力运用、指导 咨询 实质进行工作指派、沟通 协商、授权等工作。 协助建立企业内分层负责 及沟通协调的规则与制度 育才 始业训练、职内训练、职 外训练、教育研习、管理 发展 实际负责 职内训练及教导 等活动。 负责职外训练活动及与其 它活动的配套设计。 晋才 调迁晋升、员工辅导、前 程发展、职务历练、绩效 考评 评估员工实际表现及经验 调动等工作。 建立各种与员工晋升及考 绩有关的制度与协调。 留才 薪酬福利、劳资协商、任 免资遣、纪律管理、内在 激励 公平对待员工解决冲突， 并科学处理薪资调整。 研议薪资福利及纪律管理 的体制及检视修正。 其它 人事行政研究、人力统计 分析、人事信息系统 参与提供信息及实质凝聚 共识，提供愿景。 协助进行人力管理研究并 进行变革的前置宣导。 人本管理系统框架人本管理系统框架 企业远景 企业使命 核心价值观 战略 关键绩效职责 团队 工作目标 团队组织 全面 报酬 文化 氛围 事业 发展 素质 开发素质族 人 人文经济时代价值取向 目标 管理 人本管理阶段的特点： 人本管理是在企业人力资源管理的基础上结合人员与企业共同成长的要求而 进一步形成的具有高效率、高收益、高回报的战略性人力资源管理模式。 1、企业的发展与壮大，也对企业的社会性提出了更高的要求，高效的配置人力 资源，不断地挖掘人力资源给企业和社会带来的巨大财富成为了 “人本管理 ” 的核心理念。 2、企业老总们深刻的意识到企业成功就是促成员工的成功，企业在不断贡献社 会价值的同时也不断地培养有利于社会的各类人才。 3、人力资源管理从单纯着眼于绩效、结果，开始走向研究人员的素质特征，寻 求更高效率的使用人力资源，获得更大价值的产出。除了有效的薪资以外， 更多追求人员的成就感、幸福感和满足感。 4、人本管理的最大价值在于将企业的使命感、价值观融入到企业的文化、标准 之中，从监控人们的行为、心理、需求，转化到提升人们的信仰、道德、世 界观。人本管理往往伴随着的是企业文化价值观的成熟和职业化的深入，不 是简单的说是无为而治，而更加客观的强调了企业组织化发展与人员个性化 要求的和谐统一。 人本管理阶段需要强大的企业文化支撑，成熟的文化必将构成成熟的管理！ 。 人力资源战略：案例分析 Vs. 公司概况： 联邦快递公司 (Fedex) 联邦快递是美国著名的隔夜速递公司。它的专长是在 24小时之内将小件包裹运送到美国任何地方， 在两天内将小件包裹运送到世界任何地方。尽管它自 20世纪 40年代开始一直作为一个递送公司而存 在，由于在 20世纪 80年代早期开创了隔夜速递服务而使其著名。它主要递送信件和小包裹。它的收 入约为 50亿美元 (415亿元人民币 )。它每天递送 330万件包裹。 联邦快递共同的价值 没有工会； 没有下岗； 保证对员工一视同仁； 管理人员要向他们的员工征求意见并获得他们的反馈； 基于团队的管理模式； 晋升首先从内部开始； 员工共同分享利润； 管理层时刻确保与员工进行沟通。 人力资源战略：案例分析 Vs. 美国包裹公司 (UPS) 美国包裹公司是美国最大的递送公司。它提供各种物品的快递服务，包括很小的包裹以及大件的家具 甚至是汽车等。它服务的范围包括美国以及世界 200多个国家。每天速递 1千 4百万的包裹，其拥有接 近 400,000名雇员。美国包裹的收入达 290亿美元。 美国包裹共同的价值 : 员工皆为工会工人； 员工不参与决策； 等级制的组织结构 -没有团队形式； 不获取员工的反馈； 为了成功，所有员工必须逐条遵守公司规定的工作流程。 讨论： 1、 这两个公司选择如此截然不同的企业文化的原因可能是哪些？可能的商业上的原因是 什么 ? 2、 基于如此不同的两种公司文化，您认为这两个公司的人力资源管理体系会有什么不同 ? 交流内容 第一部分 总经理面临的市场环境、竞争压力 管理职能需要适应企业状态 人力资源管理在不同阶段的战略管理特点 企业进行人力资源开发的战略思路 人力资源管理现实目的： 招徕需要的人工作； 让现有的人努力工作； 让努力工作的人富有成效； 构建一支可以进行战略支撑的团队； 实现上述目的的同时别把自己累吐血； 完成企业经营目标、实现公司战略意图； 实现预期收益； 建立一种健康的文化； 提高公司竞争力。 成功人力资源管理的