第二章 人力资源战略与规划4

第二章 人力资源战略与规划 Human Resource Management 1 本章学习目标 o 企业战略 o 人力资源战略 o 人力资源管理规划 o 人力资源业务外包 2 第一节 企业经营战略概述 o 长期以来，管理学家们对企业经营战略的看法并不一致 o 1.20世纪 50年代，企业经营战略包括三个方面： 企 业宗旨 ； 企业目标 ； 实现目标的行动方案 。 o 钱德勒在其 经营战略与结构 （ 1962）一书中提到企 业经营战略由三个部分构成： 企业长远目标； 实 现目标的行动方案； 资源分配。安索夫则在其 公司 战略 （ 1965）中认为，企业经营战略实际是企业产品 和企业活动与市场的组合。 一、企业经营战略的概念和层次 3 o 2.近年来，管理学家们对企业经营战略的理 解渐趋一致，即认为 企业战略是一种计划，用 以整合组织的主要目标、政策与活动次序。 o 3.巴尼和格里劳干脆提出， 企业经营战略不 过是一个实现企业宗旨的详尽计划。 4 企业经营战略一般分为三个层次：总体战略、 事业战略和职能战略 公司总体战略 事业战略 A 事业战略 B 事业战略 C 人力资源战略 市场推广战略 生产战略 财务战略 研究与发展 5 o 1企业基本竞争战略 （ 1）成本领先战略 （ 2）产品差别化战略 （ 3）市场焦点战略 o 2企业的发展战略 （ 1）成长战略 （ 2）维持战略 （ 3）收缩战略 （ 4）重组战略 二、企业经营战略类型 6 o 3企业文化战略 （ 1）发展式企业文化 （ 2）市场式企业文化 （ 3）家庭式企业文化 （ 4）官僚式企业文化 灵活性 家庭式企业文化 发展式企业文化 内向性 外向性 官僚式企业文化 市场式企业文化 稳定性 7 第二节 企业人力资源战略分析 o 软性的人力资源战略 这种战略认为员工是企业最宝贵的资源，故应 珍惜、奖励、发展和并入企业的组织文化里。 o 硬性的人力资源战略 这种战略则认为员工和企业其它资料一样，都 应予以尽量有效益及节约地运用。 一、人力资源战略理念 8 第二节 企业人力资源战略分析 1康奈尔大学的分类 o （ 1） 诱引战略。 这种战略主要是通过丰厚的薪酬去诱引和 培养人才，从而形成一支稳定的高素质的员工队伍。 o （ 2） 投资战略。 这种战略主要是通过聘用数量较多的员工 ，形成一个备用人才库，以提高企业的灵活性，并储备多种 专业技能人才。 o （ 3） 参与战略。 这种战略谋求员工有较大的决策参与机会 和权力，使员工在工作中有自主权，管理人员更像教练一样 为员工提供必要的咨询和帮助。 二、人力资源战略的分类 9 第二节 企业人力资源战略分析 2 史戴斯和顿菲的分类 （ 1）家长式人力资源战略。 o 进行影响到整个企业和事业结构的重大变革； o 调整员工队伍的结构，进行必要的裁员，缩减开支 ； o 从外部招聘管理骨干； o 对管理人员进行团队训练，建立新的 “理念 ”和 “文 化 ”； o 打破传统习惯，摒弃旧的组织文化； o 建立适应经营环境的新的人力资源系统和机制。 三、人力资源战略的分类 10 2 史戴斯和顿菲的分类 （ 2）发展式人力资源战略。 o 注重发展个人和团队； o 尽量从内部进行招聘； o 大规模的发展和培训计划； o 运用内在激励多于外在激励； o 优先考虑企业的总体发展； o 强调企业整体文化； o 重视绩效管理。 11 2 史戴斯和顿菲的分类 （ 3）任务式人力资源战略。 o 进行影响到整个企业和事业结构的重大变革； o 调整员工队伍的结构，进行必要的裁员，缩减开支 ； o 从外部招聘管理骨干； o 对管理人员进行团队训练，建立新的 “理念 ”和 “文 化 ”； o 打破传统习惯，摒弃旧的组织文化； o 建立适应经营环境的新的人力资源系统和机制。 Human Resource Management 第 3章 人力资源战略与规划 12 2 史戴斯和顿菲的分类 （ 4）转型式人力资源战略。 o 非常注重业绩和绩效管理； o 强调人力资源规划、工作再设计和工作常检查； o 注重物质奖励； o 内部和外部招聘并重； o 进行正规的技能培训； o 有正规程序处理劳动关系问题； o 非常强调战略事业单位的组织文化。 13 第三节 人力资源战略与企业总体经营战 略的整合 根据奎因的研究，企业的基本经营战略和企业文化战 略与人力资源战略可以有下述配合方式 一、人力资源战略与企业基本竞争战略和文化战略的配合 基本经营战略 文化战略 人力资源战略 低成本、低价格经营战略 官僚式企业文化 诱引式人力资源战略 独创性产品经营战略 发展式企业文化 投资式人力资源战略 高品质产品经营战略 家族式企业文化 参与式人力资源战略 14 第三节 人力资源战略与企业总体经营战 略的整合 1. 集中式单一产品发展战略与家长式人力资源战略 的配合 o 企业采取这种发展战略时，往往具有规范的职能 型组织结构和运作机制，高度集权的控制和严密 的层级指挥系统，各部门和人员都有严格的分工 。 二、人力资源战略与企业发展战略的配合 15 第三节 人力资源战略与企业总体经营战 略的整合 2. 纵向不整合式发展战略与任务式人力资源战略的 配合 o 采取这种发展战略的企业在组织结构上仍较多实 行规范性职能型结构的运作机制，控制和指挥同 样较集中，但这种企业更注重各部门实际效率和 效益。 3. 多元化发展战略与发展式人力资源战略的配合 o 采取这种发展战略的企业因为经营不同产业的产 品系列，其组织结构较多采用战略事业单位（ SBU）或事业部制。 二、人力资源战略与企业发展战略的配合 16 第三节 人力资源战略与企业总体经营战 略的整合 4。企业不同发展阶段的人力资源战略核心 o 初创阶段： o 成长阶段： o 成熟阶段： o 衰退阶段： o 人力资源战略本身以企业战略为依据，同时又影人力资源战略本身以企业战略为依据，同时又影 响着企业战略的制定和执行。响着企业战略的制定和执行。 二、人力资源战略与企业发展战略的配合 17 第四节 人力资源规划 人力资源管理 (human resource planning)，有时也叫做人力资源计划，是 指在企业发展战略和经营规划的指导下进行 人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时 期对人员的需求，为企业的发展提供符合质 量的数量要求的人力资源保证。 一、人力资源规划的含义 18 第四节 人力资源规划 o （ 1）人力资源规划要在企业发展战略和经营规划 的基础上来进行。 o （ 2）人力资源规划应当包括两个部分的活动，一 是对企业在特定时期内的人员供给和需求进行预测 ；二是根据预测的结果采取相应的措施进行供需平 衡。 o （ 3）人力资源规划对企业人力资源供给和需求的 预测要从数量和质量这两个方面来进行。 一、人力资源规划的含义 19 第四节 人力资源规划 1人力资源整体规划 o 它是指对计划期内人力资源规划结果的总体描 述，包括预测的需求和供给分别是多少。 2人力资源业务规划 o 人力资源业务规划是总体规划的分解和具体， 它包括人员补充计划，人员配置计划，人员接 替和提升计划，人员培训开发计划，工资激励 计划，员工关系计划和退休解聘计划等内容。 二、人力资源规划的内容 20 第四节 人力资源规划 1按照规划的独立性划分 o 以人力资源规划是否单独进行为标准，可以将它划分 为独立性的人力资源规划和附属性的人力资源规划。 2按照规划的范围大小划分 o 按照规划的范围大小为标准，可以将它划分为整体的 人力资源规划和部门的人力资源规划。 3按照规划的时间长短划分 o 按照人力资源规划的规划期长短，可以将它划分为短 期的人力资源规划，中期的人力资源规划和长期的人力 资源规划三类。 三、人力资源规划的分类 21 第四节 人力资源规划 1人力资源规划有助于企业发展战略的制定 2人力资源规划有助于企业保持人员状况的稳定 3人力资源规划有助于企业降低人工成本的开支 4人力资源规划还对人力资源管理的其他职能具 有指导意义 四、人力资源规划的意义和作用 22 第四节 人力资源规划 五、人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系 薪酬管理 绩效考核 需求预测 供给预测 供给小于需求 供给等于需求 供给大于需求 员工招聘 员工配置 培训开发 解聘辞职 员工配置 23 第四节 人力资源规划 o 1.与薪酬管理的关系 o 2.与绩效管理的关系 o 3.与员工招聘的关系 o 4.与员工配置的关系 o 3.与员工培训的关系 o 6.与员工解聘的关系 五、人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系 24 第四节 人力资源规划 1.准备阶段：信息收集 o （ 1）外部环境的信息 o （ 2）内部环境的信息 o （ 3） 现有人力资源的信息 六、人力资源规划的程序 25 第四节 人力资源规划 2.预测阶段： 需求预测： 德尔斐法、统计法、比率分析法 、分散预算法、成本分析法。 供给预测 ：现有人员分析、员工流失分析组 织内部员工流动分析、人力资源供给渠道分析 。 六、人力资源规划的程序 26 第四节 人力资源规划 3.实施阶段 o 对制定的人力资源规划进行实施，达到企业所 要求的人力资源质和量的状态。 4.评估阶段 o 通过事后人力资源的状况，对人力资源规划进 行评估和分析。 六、人力资源规划的程序 27 第四节 人力资源规划 六、人力资源规划的程序 企业的内部环境：经营战略、发展 规划、管理风格、管理体系 企业的外部环境：政治、 经济、文化、法律、相关 政策 企业现有的人力资源：人力资 源的数量、质量、结构、潜力 需求分析 职位分析 需求预测 需求的数量、质量 制定并实施供需平衡的计划 评估人力资源规划 比较 供给的数量、质量 内部供给预测 外部供给预测 人员分析 劳动市场状况 择业偏好 企业吸引力 外部竞争 内部供给 外部供给 供给分析 28 人力资源规划具体程序、流程 外外 在在 环环 境境 经经 营营 战战 略略 组组 织织 环环 境境 人力资源现状人力资源现状 人力资源需求预测人力资源需求预测 人力资源供给预测人力资源供给预测 人力资源总规划人力资源总规划 人力资源开发与管理业务规划人力资源开发与管理业务规划 人力资源规划人力资源规划 的实施、的实施、 评估评估 、反馈、反馈 调查分析调查分析 预测供需预测供需 制订规划制订规划 实施评估实施评估 29 人力资源需求预测人力资源需求预测 人力资源供给预测人力资源供给预测 集 体 预 测 法 回 归 分 析 法 劳 动 定 额 法 转 换 比 率 法 计算机模拟法 人力资源信息库 技能清单 管理能力清单 管理人员接替模型 马尔可夫模型 第五节 人力资源预测 30 第五节 人力资源预测 1、人力资源需求的分析 预测职位变动时通常需要考虑以下几个因素 ： o （ 1）企业的发展战略和经营规划 o （ 2）产品和服务的需求 o （ 3）职位的工作量 o （ 4）生产效率的变化 一、人力资源需求的预测 31 第五节 人力资源预测 2、人力资源需求预测的方法 人力资源需求预测的方法一般可分为两大类： o 定性方法与定量方法。 一、人力资源需求的预测 32 第五节 人力资源预测 （ 1）定性方法 o 经验推断法 o 集体预测法：主要是德尔斐方法 一、人力资源需求的预测 33 德尔斐法 o 德尔菲法是有步骤地使用专家的意见去解决问题。 o 首先，企业必须设定预测的问题，并将之细分为不 同的组成部分，从有关方面搜集相关的资料和不同 的分析角度。 o 中间人将背景资料和问题，以问卷形式个别传递给 参与的专家。 o 再将专家所作出的预测整理后，分别传递给参与的 专家，让他们作重新的预测。 o 如此反复数次（一般是三次），直至专家的意见渐 趋一致而得出结论。这种方式的特点是故意将专家 分开以扩大预测的幅度 。 34 第五节 人力资源预测 （ 2）定量分析预测法 o 总体预测法 o 这个模式同时计算了内在和外在因 素的影响，其公式如下： Human Resource Management 第 3章 人力资源战略与规划 一、人力资源需求的预测 35 第五节 人力资源预测 o 上述公式的含义是： o EN 代表 N年后预测劳动力的数值； o L agg 代表目前企业活动的总值； o G 代表企业活动在 N年后的成长总值； o X 代表 N年后劳动生产力的增加比率（假如增 加 5%，则 X=1.05）； o Y 代表目前企业活动对人力资源的转换总值； o 这种方法假定企业的经营活动和雇用人数有正比例 的关系，类似的方法有各种生产功能模式，这些模 式均以生产量作为预测的主要变项因素。 一、人力资源需求的预测 36 o 例 1 一间工厂现年的销售额（ L）为 60 000 000元，预计 5年后是 80 000 000元，即增 长（ G） 20 000 000元，预计每年生产效率 提高 1%，即 5年共提高 5%（ X=1.05）， 转换数值按经验和工作设计推算为 60 000 000元的销售额用 60人，即每 1 000 000元 用 1人（ Y=1 000 000），依此推算， 5年 后需用人数为： 37 工作负荷法 o 即按照历史数据，先算出对某一特定的工作 每单位时间（如每天）的每人的工作负荷（ 如产量），再根据未来的生产量目标（或劳 务目标）计算出所完成的总工作量，然后根 据前一标准折算出所需的人力资源数。 38 o 例 2 某工厂新设一车间，其中 有四类工作。现拟预测未来三年 操作所需的最低人力数。 o 第一步：根据现有资料得知这 四类工作分别所需的标准任务时 间为： 0.5， 2.0， 1.5， 1.0小时 /件。 o 第二步：估计未来三年每一类 工作的工作量，即产量（如表 5- 5所示）。 o 第三步：折算为所需工作时数 （如表 5-6所示）。 o 第四步：根据实际的每人每年 可工作时数，折算所需人力。假 设每人每年工作小时数为 1 800 小时，从表 5-6数据可知，未来 三年所需的人力数分别为： 138 ， 147和 171人。 39 趋势预测法 o 这是比较简单的方法。预测者必须拥有 过去一段时间的历史数据资料，然后用 最小平方法求得趋势线，将这趋势线延 长，就可预测未来的数值。 o 趋势预测法以时间或产量等单个因素作 为自变量，人力数为因变量，且假设过 去人力的增减趋势保持不变，一切内外 影响因素保持不变。 o 例 3 某公司，已知过去 12年的人力数 量（如表 5-7所示）。 o 利用最小平方法，求直线方程： y=a+bx o 其中： o 得出： a=390.7 b=41.3 y=390.7+41.3x o 则可预测未来第三年的人数为： y=390.7+41.315=1 010（人） 40 多元回归预测法 o 它与上一种方法不同的是，它是一种从事物变化的因果关系来进行预 测的方法，它不再把时间或产量单个因素作为自变量，而将多个影响 因素作为自变量。它运用事物之间的各种因果关系，根据多个自变量 的变化来推测与之有关的因变量变化。组织中人力资源需求的变化总 是与某个或某几个因素关联的，所以，我们找出和确定人力资源需求 随各因素的变化趋势，就可推测出将来的数值。 o 这个方法有五个步骤： o 第一步：确定适当的与人力资源需求量有关的组织因素。组织因素应 与组织的基本特征直接相关，而且它的变化必须与所需的人力资源需 求量变化成比例。 o 第二步：找出历史上组织因素与员工数量之间的关系。例如，医院中 病人与护士数量的比例关系，学校中学生与教师的比例关系等。 o 第三步：计算劳动生产率。例如，表 5-8为某医院 1974-1986年每 三名护士平均日护理病例的数量。这样，每年病人数的总数乘以同一 年的劳动生产率即得护士的总数。 41 o 第四步：确立劳动生产率的变化趋势以及对趋势的调整。要确定 过去一段时间中劳动生产率的变化趋势必须收集该时期的产量和劳 动力数量的数据，依此算出平均每年生产率变化和组织因素的变化 ，这样就可预测下一年的变化。 o 第五步：预测未来某一年的人员需求量。表 5-9列出了 1974年至 1998年实际和预测的组织因素水平（病人数 /年）及劳动生产率。 其中， 1990年至 1998年的病人数可以运用趋势法和社会需求分析法 预测，劳动生产率是经过对历史数据分析调整后的数值，这两个变 量一旦确定，便可以计算出人员需求。 42 43 劳动定额法 o 劳动定额是对劳动者在单位时间内应完成的工作 量的规定。在已知企业计划任务总量及制定了科学合理 的劳动定额的基础上，运用劳动定额法预测人力资源的 需求量。公式： 例 5 某企业预计明年后生产机床 5000台，平均每个工人的年生产能力是 10台， 企业技术进步使工人生产率提高 10，经验导致生产率提高 8，应管理问题导 致生产率降低 6%,问明年需要多少工人？ 解： N = 5000 (1+0.1+0.08-0.06) /10=510(人 ) N-人力资源需求量 W- 计划期任务总量 q 企业定额标准 R 计划期劳动生产率变动系数 44 第五节 人力资源预测 1、人力资源供给的分析 （ 1）外部供给的分析 （ 2）内部供给的分析 o 现有人力资源的分析 o 人员流动的分析 o 人员质量的分析 二、人力资源供给预测 45 第五节 人力资源预测 2、人力资源供给预测的方法 o （ 1）技能清单。 技能清单是一个反映员工工作能力特征的 列表，这些特征包括员工的培训背景，工作经历，持有的资 格证书以及工作能力的评价等内容。技能清单是对员工竞争 力的一个反映，可以用来帮助预测潜在的人力资源供给。 o （ 2）人员替换。 这种方法是对企业现有人员的状况作出评 价，然后对他们晋升或者调动的可能性作出判断，以此来预 测企业潜在的内部供给，这样当某一职位出现空缺时，就可 以及时的进行补充。 二、人力资源供给预测 46 第五节 人力资源预测 （ 3）人力资源 水池 模型。 人力资源 水池 模型是在预测企业内部人员流动的基础上 来预测人力资源的内部供应。 下面通过一个职位层次分析的例子来看一下这个模型 是如何运用的。 首先，分析每一层次职位的人员流动情况，可以用下 面的公式来进行预测： 未来的供给量现有的人员数量流入人员的数量 流出人员的数量 二、人力资源供给预测 47 第五节 人力资源预测 o 对每一层次的职位来说，人员流入的原因有平行调入 、上级职位降职和下级职位晋升；流出的原因有向上级 职位晋升，向下级职位降职，平行调出和离职。 o 对所有层次的职位分析完之后，将他们合并在一张图 中，就可以得出企业未来各个层次职位的内部供给量以 及总的供给量。 二、人力资源供给预测 流入 9人 现有 员工 30人 未来的内部供给量 为 24人 流出 15人 48 第五节 人力资源预测 二、人力资源供给预测 调入 3人 现有人员 30人 调出和离职 10人 未来的供给为 28人 晋 升 8 人 降 职 3 人 现有人员 40 人 人 调出和离职 5人 未来的供给为 47人 内部 供给 总量 为 115 人 调入 6人 现有人员 50 人 调出和离职 12人 未来的供给为 40人 晋 升 8 人 降 职 4 人 调入 10人 49 第五节 人力资源预测 人力资源供给预测的方法 （ 4）马尔科夫模型。 马尔科夫模型是用来预测等 事件间隔点上（一般为 1年）各类人员分布状况 的一种动态预测方法。这也是从统计学中借鉴 过来的一种定量预测方法。它的基本思想是找 出过去人力资源流动的比例，依此来预测未来 人力资源供给的情况。 二、人力资源供给预测 50 马尔可夫模型 示例 员 工 流 动 概 率 期初人数 A B C D 离 职 率 A 40 0.90 0.10 B 80 0.10 0.70 0.20 C 100 0.10 0.75 0.05 0.10 D 150 0.20 0.60 0.20 员 工 调 动 估 计 期初人数 A B C D 离 职 率 A 40 36 4 B 80 8 56 16 C 100 10 75 5 10 D 150 30 90 30 预计 人 员 供 应 量 44 66 105 95 60 51 第五节 人力资源预测 案例 苏澳玻璃公司的人力资源规划 o 近年来苏澳公司常为人员空缺所困惑，特别是经理层次人员的空缺常使得 公司陷入被动的局面。苏澳公司最近进行了公司人力资源规划。公司首先由 四名人事部的管理人员负责收集和分析目前公司对生产部、市场与销售部、 财务部、人事部四个职能部门的管理人员和专业人员的需求情况以及劳动力 市场的供给情况，并估计在预测年度，各职能部门内部可能出现的关键职位 空缺数量。 o 上述结果用来作为公司人力资源规划的基础，同时也作为直线管理人员制 定行动方案的基础。但是在这四个职能部门里制定和实施行动方案的过程 ( 如决定技术培训方案、实行工作轮换等 )是比较复杂的，因为这一过程会涉 及到不同的部门，需要各部门的通力合作。例如，生产部经理为制定将本部 门 A员工的工作轮换到市场与销售部的方案，则需要市场与销售部提供合适 的职位，人事部作好相应的人事服务 (如财务结算、资金调拨等 )。职能部 门制定和实施行动方案过程的复杂性给人事部门进行人力资源规划也增添了 难度，这是因为，有些因素 (如职能部门间的合作的可能性与程度 )是不可 预测的，它们将直接影响到预测结果的准确性。 二、人力资源供给预测 52 第五节 人力资源预测 o 苏澳公司的四名人事管理人员克服种种困难，对经理层的管理人员的职位空缺作出 了较准确的预测，制定详细的人力资源规划，使得该层次上人员空缺减少了 50， 跨地区的人员调动也大大减少。另外，从内部选选拔工作任职者人选的时间也减少 了 50，并且保证了人选的质量，合格人员的漏选率大大降低，使人员配备过程得 到了改进。人力资源规划还使得公司的招聘、培训、员工职业生涯计划与发展等各 项业务得到改进，节约了人力成本。 o 苏澳公司取得上述进步，不仅仅是得利于人力资源规划的制定，还得利于公司对人 力资源规划的实施与评价。在每个季度，高层管理人员会同人事咨询专家共同对上 述四名人事管理人员的工作进行检查评价。这一过程按照标准方式进行，即这四名 人事管理人员均要在以下 14个方面作出书面报告：各职能部门现有人员；人员状况 ；主要职位空缺及候选人；其他职位空缺及候选人；多余人员的数量；自然减员； 人员调入；人员调出；内部变动率；招聘人数；劳动力其他来源；工作中的问题与 难点；组织问题及其他方面 (如预算情况、职业生涯考察、方针政策的贯彻执行等 ) 。同时、他们必须指出上述 14个方面与预测 (规划 )的差距，并讨论可能的纠正措施 。通过检查，一般能够对下季度在各职能部门应采取的措施达成一致意见。 o 在检查结束后，这四名人事管理人员则对他们分管的职能部门进行检查。在此过程 中，直线经理重新检查重点工作，并根据需要与人事管理人员共同制定行动方案。 当直线经理与人事管理人员发生意见分歧时，往往可通过协商解决。行动方案上报 上级主管审批。 二、人力资源供给预测 53 第五节 人力资源预测 人力资源规划的最终目的是要实现企业人力资源供给和需求的平衡 ，因此在预测出人力资源的供给和需求之后，就要对这两者进行比 较，并根据比较的结果来采取相应的措施。 1供给和需求总量平衡，结构不匹配 企业人力资源供给和需求完全平衡一般是很难发生的，即使在供需 总量上达到了平衡，往往也会在层次和结构上出现不平衡。对于结 构性的人力资源供需不平衡，一般要采取下列措施实现平衡： o 第一、进行人员内部的重新配置，包括晋升，调动，降职等，来弥 补那些空缺的职位，满足这部分的人力资源需求。 o 第二、对人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从事空缺职位 的工作。 o 第三、进行人员的置换，释放那些企业不需要的人员，补充企业需 要的人员，以调整人员的结构。 三、人力资源供需的平衡 54 第五节 人力资源预测 2 供给大于需求 当预测的供给大于需求时，可以采取以下措施从供给和需求两方面来平衡 供需： o 第一、企业要扩大经营规模或者开拓新的增长点，以增加对人力资源的需 求，例如企业可以实施多种经营吸纳过剩的人力资源供给。 o 第二、永久性的裁员或者辞退员工，这种方法虽然比较直接，但是由于会 给社会带来不安定因素，因此往往会受到政府的限制。 o 第三、鼓励员工提前退休，就是给那些接进退休年龄的员工以优惠的政策 ，让他们提前离开企业。 o 第四、冻结招聘，就是停止从外部招聘人员，通过自然减员来减少供给。 o 第五、缩短员工的工作时间，实行工作分享或者降低员工的工资，通过这 种方式也可以减少供给。 o 第六、对富余员工实施培训，这相当于进行人员的储备，为将来的发展做 好准备。 三、人力资源供需的平衡 55 56 第五节 人力资源预测 3供给小于需求 当预测的供给小于需求时，同样可以从供给和需求两个角度来平衡供需， 可以采取下列措施： o 第一、从外部雇佣人员，包括返聘退休人员，这是最为直接的一种方法， 可以雇佣全职的也可以雇佣兼职的，这要根据企业自身的情况来确定，如果 需求是长期的，就要雇佣全职的；如果是短期需求增加，就可以雇佣兼职的 或临时的。 o 第二、提高现有员工的工作效率，这也是增加供给的一种有效方法，提高 工作效率的方法有很多，例如改进生产技术，增加工资，进行技能培训，调 整工作方式等等。 o 第三、延长工作时间，让员工加班加点。 o 第四、降低员工的离职率，减少员工的流失，同时进行内部调整，增加内 部的流动来提高某些职位的供给。 o 第五、可以将企业的有些业务进行外包，这其实等于减少了对人力资源的 需求。 三、人力资源供需的平衡 57 第六节 人力资源外包 人力资源外包（ outsourcing）是企业整合利用 其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成 本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增 强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式 。 主要是：员工招聘、员工培训、福利和津贴、薪 酬管理。 一、人力资源外包概述 58 第六节 人力资源外包 选择动机： o 集中核心竞争力 o 降低成本 o 降低企业风险 o 适用企业不同发展阶段 o 完善企业人力资源管理制度 o 有助于企业留住优秀员工 二、人力资源外包选择动机与风险 59 第六节 人力资源外包 风险隐患： o 收费问题 o 专业咨询公司的经营范围和专业化问题 o 安全问题 o 员工利益如何保障问题 o 可控性问题 二、人力资源外包选择动机与风险 60 第六节 人力资源外包 o 环境因素 o 组织及文化特征 o 人力资源管理系统 三、人力资源外包的影响因素 61 第六节 人力资源外包 o 正确判断企业的核心能力 o 细化所要外包项目的职能 o 制定完善、可行的计划 o 企业内部进行充分的沟通 o 选择合适的外包服务商 o 提供相关资料 o 管理好与外包商之间的关系 o 认真执行 o 监控和评价外包商的业绩 四、人力资源外包的实施 62 本章小结 o 企业战略是一种计划，用以整合组织的主要目标、政策与活动次序。企业经营战略一般 分为三个层次：总体战略、事业战略和职能战略。 o 企业经营战略多种多样，千差万别，这里主要分析与人力资源战略有密切关系的企业基 本竞争战略、企业发展战略和企业文化战略。 o 根据美国康奈尔大学的研究，人力资源战略可分为三种：诱引战略、投资战略和参与战 略。 o 根据史戴斯和顿菲的研究，人力资源战略可能因企业变革的程度不同而采取以下四种战 略：家长式战略、发展式战略、任务式战略和转型式战略。 o 人力资源战略与企业总体经营战略的整合有以下形式：配合式、互动式、完全整合式。 人力资源战略也必须与企业的基本经营战略、发展战略和文化战略等相互配合、相互支持 ，才可能发挥最大效用。 o 人力资源规划是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企 业在不同发展时期对人员的需求，为企业的发展提供符合质量的数量要求的人力资源保证 。 o 人力资源规划主要包括两个方面：人力资源整体规划；人力资源整体规划。 o 人力资源规划的过程一般包括以下四个步骤：准备阶段，预测阶段，实施阶段，和评估 阶段。 o 人力资源需求预测的方法一般可分为两大类：主观判断法与定量分析预测法。 o 人力资源的供给包括内部供给和外部供给两个来源。人力资源供给预测的方法主要是针 对内部供给预测而言的，预测的方法有很多，本章选取了技能清单、人员替换、人力资源 水池 模型、马尔科夫模型等几种有代表性的方法进行了介绍。 o 企业在制定人力资源平衡供需的措施时，应当从实际出发，综合运用这些方法，使人力 资源的供给和需求在数量，质量以及结构上都达到平衡匹配。 63 复习与思考 o 什么是人力资源规划？它包括哪些内容？ o 人力资源规划具有什么意义？与人力资源管 理其他职能的关系如何？ o 人力资源规划的程序是什么？ o 应该如何来预测人力资源的需求和供给？ o 预测人力资源需求和供给的方法有哪些？ o 应当怎样平衡人力资源的供给和需求？ 64 案例分析 o 白士镝三天前才调到人力资源部当助理，虽然他进入这家专门从事垃圾再生的企业 已经有三年了，但是，面对桌上那一大堆文件、报表，他还是有点头晕转向：我哪 知道我干的是这种事。原来副总经理李勤直接委派他在 10天内拟出一份本公司 5年 的人力资源计划。 o 其实白士镝已经把这任务仔细看过好几遍了。他觉得要编制好这计划，必须考虑下 列各项关键因素： o 首先是公司现状。公司共有生产与维修工人 825人，行政和文秘性白领职员 143人 ，基层与中层管理干部 79人，工程技术人员 38人，销售人员 23人。 o 其次，据统计，近 5年来员工的平均离职率为 4%，没理由会有什么改变。不过， 不同类的员工的离职率并不一样，生产工人离职率高达 8%，而技术和管理干部则 只有 3%。 o 再则，按照即定的扩产计划，白领职员和销售员要新增 10%15% ，工程技术 人员要增加 5%6% ，中、基层干部不增也不减，而生产与维修的蓝领工人要增 加 5%。 o 有一点特殊情况要考虑：最近本地政府颁发一项政策，要求当地企业招收新员工时 ，要优先照顾妇女和下岗职工。公司一直未曾有意地排斥妇女或下岗职工，只要他 们来申请，就会按照同一种标准进行选拔，并无歧视，但也未特殊照顾。如今的 绿色化工公司的人力资源计划的编制 65 案例分析 事实却是，只有一位女销售员，中、基层管理干部除两人是妇女外 ，其余也都是男的，工程师里只有三个是妇女，蓝领工人中约有 11%是妇女或下岗职工，而且都集中在最低层的劳动岗位上。 o 白士镝还有 7天就得交出计划，其中得包括各类干部和员工的人数 ，要从外界招收的各类人员的人数以及如何贯彻政府关于照顾妇女 与下岗人员政策的计划。 o 此外，绿色化工公司刚开发出几种有吸引力的新产品，所以预计公 司销售额 5年内会翻一番，他还得提出一项应变计划以便应付这种快 速增长。 o 思考题 o 白士镝在编制这计划时要考虑哪些情况和要素？ o 他该制订一项什么样的招工方案？ o 在预测公司人力资源需求时，他能采用哪些计算技术？ 绿色化工公司的人力资源计划的编制 66 应用案例分析 o 海博咨询顾问对这个项目进行咨询开始，首先对 L公司的组织和人力资 源两个方面进行分析和诊断： o 在组织结构方面， L公司由于缺少横向连接的组织和部门，各单位组织 基本是各自为政，遇到交叉的问题都直接反映到总经理那里，造成 “互不 交往，压力上传 ”的局面。基于这种情况，海博咨询顾问根据房地产企业 本身的资金型、项目类型的特性进行了以下组织结构调整的建议： o 将原有职能部门划分为三个职能中心：财务中心、人力资源中心、企管 监督中心，由三个副总经理分管；机构压缩，减少指挥管理制度幅度， 降低管理成本。过去 L公司有诸多管理层级，部门下设科级、科级下还有 不同的分工，造成层次过多，指挥过长。经过精简后取消科一级机构， 专业化相对较强的成立独立部门；将管理职能都形成专业化。 o 在战略及组织的诊断结束后，海博顾问随后进行人力资源管理的诊断。 通过发放发的调研问卷的反馈显示，大多数员工对于公司的人力资源管 理工作主要表现在几个方面；缺少基于战略的前提下，对于现有人员的 分析、预测、调整的动态规划。造成 L公司 “用人找不到，找到了用不好 ，想换动不了 ”的情况。 67 o 其次是公司薪酬结构的不合理。 L公司在创业初期人员的薪酬都 是由伍先生总经理决定，因此，薪酬没有明确的标准，总经理只 是根据讨价还价的结果决定薪酬的多少，人治行为严重。随着部 门的增加，岗位的增多，薪酬的发放变得越来越混乱，薪酬结构 只有基本工资和奖金，基本工资标准不一致无法体现公平性，而 奖金更是由老总说了算，造成奖金 “发也众多人不满，不发更多人 不满 ”的现象。 o 另外公司缺乏考核体系。 L公司在创业初期没有任何的考核依据 ，依靠家族成员的自觉性工作，工作性质也变得难以界定，对与 不同的人员的角度的考察，通过考评来择优淘劣就成了必不可少 的工作。基于这些问题，海博咨询顾问在充分了解事实的基础上 ，提出若干咨询建议，包括人力资源制度的建立、招聘、与使用 中人员的测评、集团人员的培训等，但 这里主要介绍一下重点 建议： 68 o 首先，进行人力资源的规划。在现有的公司战略基础上对现有人 员的素质、能力进行分析，对于未来所需人员进行预测，制定出 人员引进、替换、培养的计划，通过有效的规划来降低人力成本 。 o 其次，进行薪酬体系的设计。海博咨询顾问根据天成公司的企业 特性，在 “公平薪酬，拉开差距，公证考评 ”的原则下，将集团的 人员按职系进行划分，划分选出 4 5个职系，从不同的员工中选 取代表对岗位的重要性进行打分，通过 “薪点评价 ”的方法得出岗 位重要性的排序。而岗位工资是整个薪酬体系的基础，通过 “第三 方公证 ”的方式得出排序是为员工认同的。再将薪酬划分成为可变 和非可变两种，在这两类中进行不同方式的设计。 o 另外，进行考核体系的设计。海博咨询顾问根据现有的管理水平 ，设计传统的 “三态 ”考核方法和平衡计分卡结合使用新的模式。 在考核的方法上采用传统的对于业绩、态度、能力的考核，而在 指标建立上又揉进平衡计分卡的指标模式。 69 o 人力资源规划的任务是预测企业发展中人力资源的供给与需求状 况，并采取相应措施，确保企业在需要的时间和岗位获得所需人 选，以实现企业人力资源的最佳配置，并从一定程度上降低人力 资源的成本。 L公司在多年的发展经营中，对于管理，尤其的人力 资源管理相对漠视，在企业产生众多相关问题之后，企业逐渐认 识到人力资源管理的重要性，在建立合理的人力资源管理体系前 进行人力资源规划是必要的步骤。 o 在对 L公司进行人力资源规划时，海博结合公司资料及发放问卷 的反馈结果，设计规划流程，基本分为四个步骤： o 第一步是摆出现有人员的结构数据初步分析认识问题；第二步是 对于企业人员的需求进行预测分析；第三步是对于内外部供给进 行预测分析；第四步是经过综合平衡后制定措施和计划。具体流 程如下图所示： o解决方案 70 需求预测分 析 供给预测分 析 未来所需求 人员数量、 质量类别 内部人力资 源的变化状 况晋升、降 级，辞职 综 合 平 衡 计 划 执 行 和 控 制 战 略 需 求 H需要回答：我们现在的人员结构是什么样？未 来我们的人员结构是怎么样？我们需要哪些人？ 我们怎么找到这些人？我们怎样才能让这些人发 挥才能？ 怎样才能使人员为企业创造最大效益？ 71 o 因此规划的第一步要对现有人员结构进行分析。 o 根据海博资料显示：从人员分布上看 L公司现有人员 157人，高层管理人员 8人， 占全员的 5%；中层干部及管理人员有 74人，占全员的 47%；其他技术工人 75人 ，占全员的 47%。从人员分别的结构上看中层管理机构相对大，其形成的原因是在 公司对人员的引进没有控制前，公司各领导安排了许多自己的亲戚、熟人等等，多 数都没有完全发挥出作用，而辞退又碍于情面。而根据统计惯例和工作分析，按一 个中层可以领导和控制 15 20名员工计算，有 10名左右的中层足够，再由于企业 特性和工作的不熟练人员增加一倍，中层管理人员数量在 20人左右就基本合适。 o 从学历教育看