战略性绩效管理第01章

战略性绩效管理 “ 十二五 ” 国家级规划教材 战略性绩效管理 战略性绩效管理 十二五 ” 国家级规划教材 战略性绩效管理 “ 十二五 ” 国家级规划教材 第一章 概论 第一节 绩效 第二节 战略性绩效管理 第三节 战略性绩效管理与战略性人力 资源管理 战略性绩效管理 “ 十二五 ” 国家级规划教材 第一 节 绩 效 一、绩效的内涵（概念与层次 ） 二、绩效的性质 （一）多因性 （二）多维性 （三）动态性 三、影响绩效的主要因素 与绩效诊断 （一）影响绩效的主要因素 （二）绩效诊断 战略性绩效管理 “ 十二五 ” 国家级规划教材 一、 绩 效的内涵 绩效 （本书观点）： 是 指组织及个人的履职表现和工 作任务完成情况，是组织期望的为实现其目标而展现 在组织不同层面上的工作行为及其结果，它是组织的 使命、核心价值观、愿景及战略的重要表现形式。 绩效的三个层次：组织绩效、群体绩效和个人绩效 战略性绩效管理 “ 十二五 ” 国家级规划教材 一、 绩 效的内涵 绩效 的内涵 首先 ，绩效必须与组织战略目标的要求保持一致 。 第二，绩效是一个多层次的有机整体。绩效包含组 织绩效、群体绩效和个人绩效三个层次，其中组织 绩效是绩效体系的最高层次和总体目标 。 第三， 绩效的最终表现形式都是工作行为与 结果 。 。 战略性绩效管理 “ 十二五 ” 国家级规划教材绩效的层次 组织绩效 ，是组织的整体绩效，指的是组织任务 在数量、质量及效率等方面完成的情况。 群体绩效 ，是组织中以团队或部门为单位的绩效 ，是群体任务在数量、质量及效率等方面完成的 情况。 对于员工 个人绩效 的内涵，学者们提出过各种不 同的看法，概括起来主要有三种典型的观点： 一种观点认为绩效是结果； 另一种观点认为绩效是行为； 第三种观点则认为绩效是行为和结果的统一体。 战略性绩效管理 “ 十二五 ” 国家级规划教材 个人 绩 效的内涵 绩效 （ Performance）：一般指工作的效果和效率 。 三种观点： 战略性绩效管理 “ 十二五 ” 国家级规划教材 我 们认为 个人 绩 效定 义为 个体表 现 出来的 能 够 被 评 价 的与 组织 及群 体目 标 相关 的工作 行 为 及其 结 果 。 除了工作 结 果之外， 员 工在工作活 动 过 程中表 现 出来的行 为 以及 该 行 为 所反映出来的 员 工的 工作 态 度，是管 理者 进 行 绩 效 评 价和 监 控的重要内容。 工作 态 度、工作能力与工作 结 果的关系 个人 绩 效 战略性绩效管理 “ 十二五 ” 国家级规划教材 技能 环境 机会 内 因 外 因 绩效 多因性 ： 绩效的多因性是指绩效的优劣并不由单一因素决定 ，而是受组织 内部和外部因素 共同作用的影响。 激励 二、 绩 效的性 质 战略性绩效管理 “ 十二五 ” 国家级规划教材 二、 绩 效的性 质 多维性 ： 绩效的多维性指的是评价主体需要多维度、多 角度地去分析和绩效评价。 布雷德拉普的观点：组织绩效 包括有效性、效率和变革性三个方面。 员工的工作绩效表现为多个方面，需沿多个维度分析和 考评。如一名工人的绩效，除了产量指标完成情况以外， 质量、原材料消耗、能耗、出勤、甚至团结、服从、纪律 等软、硬方面，都需综合考虑。通常在绩效评价时要综合 考虑员工的工作能力、工作态度和工作能力三个方面。 战略性绩效管理 “ 十二五 ” 国家级规划教材 二、 绩 效的性 质 动态性 ： 由于环境的动态性和复杂性就造成了员工的绩 效会随着时间的推移而发生变化；原来较差的绩效有可能 好转，而原来较好的绩效也可能变差。 员工的工作绩效是会变化的，因此，主管人员不可以僵 化的观点看待员工的工作绩效。 战略性绩效管理 “ 十二五 ” 国家级规划教材 三、影响 绩 效的主要因素 影响绩效的主要因素 技能 （ skill ） :员工的工作技巧和能力水平。 激励 （ motivation） :通过提高员工的工作积 极性来发挥作用的。 环境 （ environment） :分为组织内部的环境因 素和组织外部的环境因素两类。 机会 （ opportunity） :是一种偶然性因素 ， 能 够促进组织的创新和变革，给予员工学习、成长 和发展的有利环境。 影响绩效的主要因素 战略性绩效管理 “ 十二五 ” 国家级规划教材 三、影响绩效的主要因素与绩效诊断 所 谓 绩 效 诊 断 ，是指管理者通 过绩 效 评 价，判断 组织 不同 层 面 的 绩 效水平 ， 识别 低 绩 效的征兆，探 寻导 致低 绩 效的原因，找出可 能妨碍 评 价 对 象 实现绩 效目 标 的 问题 所在。 对 低 绩 效 员 工可以从下面三个角度 进 行 绩 效 诊 断： 一是 员 工个人 的因素；二是 管理者 的因素；三是 环 境 因素。 绩 效 诊 断 战略性绩效管理 “ 十二五 ” 国家级规划教材 第一章 概论 第一节 绩效 第二节 战略性绩效管理 第三节 战略性绩效管理与战略性人力 资源管理 战略性绩效管理 “ 十二五 ” 国家级规划教材 第二 节 战 略性 绩 效管理 一、战略性绩效管理的发展 二、战略性绩效管理的内涵 三、战略性绩效管理的特点 四、战略性绩效管理的责任体系与组织机构 五、战略性绩效管理系统模型 战略性绩效管理 “ 十二五 ” 国家级规划教材 一、 战 略性 绩 效管理的 发 展 （一）绩效管理的历史轨迹 （二）绩效评价与绩效管理 战略性绩效管理 “ 十二五 ” 国家级规划教材 一、 战 略性 绩 效管理的 发 展 （一）绩效管理的历史轨迹 19世纪初期，欧文的绩效管理实验 20世纪早期，科学管理学派 20世纪 50年代，德鲁克的目标管理思想 20世纪 50-80年代，激励理论、领导理论、权变 理论、战略管理理论等 上述阶段：传统的绩效管理模式 战略性绩效管理 “ 十二五 ” 国家级规划教材 一、 战 略性 绩 效管理的 发 展 （一）绩效管理的历史轨迹 20世纪 70年代后期，提出绩效管理概念 20世纪 80年代，关键绩效指标法 20世纪 90年代，平衡计分卡 战略性绩效管理理论体系的形成 战略性绩效管理 “ 十二五 ” 国家级规划教材 一、 战 略性 绩 效管理的 发 展 （二）绩效评价与绩效管理 首先， 绩 效管理是 管理者的事情 。 其次， 绩 效管理是一种 手段及 过 程 。 最后， 绩 效管理的最 终 目的是 实现 组织 的 战 略 。 绩效管理（ performance management, PM）： 是指组织中的各级管 理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致， 通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。绩效管理 不应简单地被理解为仅仅是一个测量和评估的过程，而应是管理者和员 工之间创造互相理解的途径。 绩效评价（ performance appraisal, PA）： 绩效评价是指运用一定的 评价方法、量化指标及评价标准，对管理部门为实现其职能所确定的绩 效目标的实现程度，及为实现这一目标所安排活动的执行结果所进行的 综合性评价。绩效评价的过程就是将员工的收集工作绩效同要求其达到 的工作绩效标准进行比对的过程。 战略性绩效管理 “ 十二五 ” 国家级规划教材 一、 战 略性 绩 效管理的 发 展 绩效评价 绩效管理 管理过程中的一个环节 一个完整的管理过程 注重考核和评估 注重信息的沟通与绩效目标的达成 只出现在特定的时期 伴随管理活动的全过程 滞后性 战略性与前瞻性 绩效评价与绩效管理的关系 战略性绩效管理 “ 十二五 ” 国家级规划教材 二、 战 略性 绩 效管理的内涵 绩效管理 的观点 （ 理查德 .威廉姆斯 , 组织绩效管理 ） ： 观点一：绩效管理是管理组织绩效的系统 观点二：绩效管理是管理员工绩效的系统 观点三：绩效管理是综合管理组织与员工绩效的系统 绩效管理 的观点 （ 阿吉斯 , 绩效管理 ） ： 绩效管理就是对个人绩效和团队绩效识别、测量和发展并根据 组织战略进行绩效改进的持续的过程。 战略性绩效管理 “ 十二五 ” 国家级规划教材 二、 战 略性 绩 效管理的内涵 绩效管理 的观点 （ 雷蒙德 .诺伊 ） ： 绩效管理是指管理者确保雇员的工作活动以及工作产出能够与 组织目标保持一致的过程，是企业赢得竞争优势的中心环节。 绩效管理 的观点 （ 石金涛 ） ： 绩效管理是为了达到组织目标，通过持续开放的沟通，推动团 队和个人做出有利于目标达成的行为，形成组织所期望的利益 和产出的过程。 战略性绩效管理 “ 十二五 ” 国家级规划教材 二、 战 略性 绩 效管理的内涵 绩效管理 的观点 （ 共识 ） ： 第一，绩效管理强调实现战略目标是绩效管理系统的最高 目标，战略性是绩效管理的首要特性； 第二，绩效管理强调坚持系统思考和持续改进的思想，需 要对绩效管理的过程和结果进行全面的关注； 第三，绩效的第一责任主体是直线部门，而不是人力资源 部门。 战略性绩效管理 “ 十二五 ” 国家级规划教材 二、 战 略性 绩 效管理的内涵 战略性绩效管理 （ strategic performance management, SPM） （ 本书观点 ） ： 组织及其管理者在 组织的使命、核心价值观 的 指引下，为达成愿景和战略目标而进行的 绩效计划、绩效监控 、绩效评价以及绩效反馈的循环过程 ，其目的是为了确保组织 成员的工作行为和工作结果与组织期望的目标保持一致，通过 持续 提升个人、部门以及组织的绩效水平 ，最终实现 组织的战 略目标 。 战略性绩效管理 “ 十二五 ” 国家级规划教材 二、 战 略性 绩 效管理的内涵 战略性绩效管理的内涵 首先 ，战略性绩效管理是在组织使命和核心价值观的指引 下，对愿景和战略直接承接的管理系统。 第二，战略性绩效管是一个由绩效的计划、监控、评价及 反馈四个环节构成的持续改进的封闭循环系统。 第三，战略性绩效管理是对组织绩效、部门绩效和个人绩 效的全面管理。 第四，战略性绩效管理应该坚持全员绩效管理，但是主要 管理责任由直线管理承担 。 战略性绩效管理 “ 十二五 ” 国家级规划教材 三、 战 略性 绩 效管理的特点 战略性绩效管理的特点 战略性： 组织绩效管理系统在纵向上确保个各层次的绩效能 形成一个有机整体，最大限度地助推组织战略目标的实现。 协同性： 通过战略性绩效管理系统，实现组织、业务部门、 支持部门、外部合作伙伴的全面协同，形成合力，促进竞争 优势的形成。 战略性绩效管理 “ 十二五 ” 国家级规划教材 三、 战 略性 绩 效管理的特点 战略性绩效管理的特点 差异性： 不同组织、部门以及个人的绩效管理系统应该具有独特性，特 别是绩效评价系统应该有差异，即不同组织绩效评价系统不一样，不能 用一个评价量表去评价组织系统内的所有部门，更不能用一个量表去评 价所有人。 公平性 ： 战略性绩效管理系统在设计和执行过程中需要尽量坚持绩效评 价的程序、结果以及人际的共培原则，确保绩效管理系统在执行过程中 得到绝大部分人员的认同。 程序公平 结果公平 人际公平 战略性绩效管理 “ 十二五 ” 国家级规划教材 四、 战 略性 绩 效管理的 责 任体系与 组织 机 构 战略性绩效管理的责任体系 战略性绩效管理 “ 十二五 ” 国家级规划教材 四、 战 略性 绩 效管理的 责 任体系与 组织 机 构 战略性绩效管理的组织机构 企业 专门的绩效考核办公室：中层或副总兼 任如：组织变革副总裁、绩效管理副总裁、业务卓 越副总裁 中央机关 纪委监察部和组织部 地方政府 设置有一定的差异：组织部、监察 部、政府办公室，不同的组织结构设计对绩效管理 的执行力度不一。 战略性绩效管理 “ 十二五 ” 国家级规划教材 战略性绩效管理系统模型 五、 战 略性 绩 效管理系 统 模型 战略性绩效管理系统模型：三个目的、四个环节、五项关键决策 战略性绩效管理 “ 十二五 ” 国家级规划教材 使命、核心价值观、愿景和战略对战略性绩 效管理具有规范和导向作用，是构建高效的 战略性绩效管理系统的基础。 使命：组织存在的根本理由，概括了组织为人类所 做出的贡献和创造的价值。 核心价值观：指引组织决策和行动的永恒准则，体 现在组织成员日复一日的行动中，反映了组织深层 的信仰。 愿景：组织勾画的发展蓝图和期望实现的中长期目 标，是组织内人们 “发自内心的意愿 ”。 战略性绩效管理 “ 十二五 ” 国家级规划教材 沃 尔 玛 （ Wal-Mart） 让 普通百姓 买 到有 钱 人用的 东 西。 沃 尔 特迪斯尼（ Walt-Disney） 让 人 们 快 乐 。 3M 创 造性地解决未解决的各种 问题 。 惠普 为 了人 类进 步、人 类 福祉做出技 术贡 献。 索尼（ Sony） 体 验发 展技 术 造福大众的快 乐 。 玫琳 凯 为 女性提供无限机会。 麦肯 锡 帮助杰出的企 业 和政府更加成功。 美国注册会 计师协 会 为 会 员 提供各种 资 源、信息和 领导 ，帮助他 们 以最高的 职 业 水准提供有价 值 的服 务 ，造福公众、 员 工和客 户 。 俄勒 冈 市波特 兰 警察局（ Police Bureau of Portland， Oregon） 通 过 与市民合作，保 护 生命、 维护 人 权 、保 护财产 安全、提升个人 责 任感和社区 认 同感，从而保持和改善社区的适居性。 美国癌病学会（ American Cancer Society） 美国癌病学会是一个以社区 为 基 础 的全国性自 发 的健康 组织 。它致力于通 过 研究 、教育、宣 传 和服 务 ， 预 防癌病、救治生命、减少癌症而引起的苦痛，从而消除作 为 健康重要 问题 的疾病。 长庆 油田 我 为 祖国献石油 海林市 卫 生局 关 爱 百姓健康，提高生命 质 量 使命 陈 述 实 例 战略性绩效管理 “ 十二五 ” 国家级规划教材 核心价 值观陈 述 样 本 通用 电 气（ General Electric） 充 满 追求出色的激情， 厌恶 官僚作 风 欢 迎任何建 议 并致力于解决 问题 每个人充 满 自信，按最 时 尚的方式行事 无限活力并能 带动 他人 将 变 革 视 作机会而非威 胁 全球 观 点并建立多 样 化的全球化的 团队 。 IBM 给 予每个 员 工充分的考 虑 花很多 时间 使 顾 客 满 意 坚 持到底把事情做好，所作所 为 追求完善 宝 洁 （ Procter & Gamble， P&G） 产 品完美 不断自我提高 诚实 与公平 尊重与关心个人 沃 尔 特迪斯尼（ Walt Disney） 不 愤 世嫉俗 创 造、梦想和想象 狂 热 地关注 协调 和 细节 保 护 和掌握迪斯尼形象 战略性绩效管理 “ 十二五 ” 国家级规划教材 愿景 陈 述 样 本 美国肯尼迪政府空 间计 划 在 20世 纪 60年代 结 束之前， 实 现 登 陆 月球，并安全返回地球 （ 1961年） 挑 战 性目 标 ： 实现 登 陆 月球并安全返回地球 市 场 定位（ 竞 争 领 域）：航空航天事 业 探月工程 时间 期限：在 20世 纪 60年代 结 束之前 英国利 兹 大学 到 2015年，我 们 整合世界水平 的研究、学 术 和教育， 进 入世 界大学前 50强 。 挑 战 性目 标 ： 进 入世界大学前 50强 市 场 定位：整合世界水平的研究、学 术 和教育 时间 期限：到 2015年 海林市山市 镇 到 2015年，全力打造 “山 产 品之 乡 ”品牌，把山市 镇 建成人民富 裕、 环 境友好、社会和 谐 的中 国北方知名山 产 品流通 贸 易大 镇 和牡丹江市畜牧 业 强 镇 （ 2007年） 挑 战 性目 标 ：人民富裕、 环 境友好、社会和 谐 的山 产 品之 乡 和 畜牧 业 强 镇 市 场 定位（ 竞 争 领 域）：中国北方山 产 品流通 贸 易 业 、牡丹江市 畜牧 业 时间 期限：到 2015年 东 莞市科学技 术 博物 馆 到 2015年，成 为 国内一流、国 际 知名的（ 专题 ）科技 馆 （ 2009年） 挑 战 性目 标 ：国内一流、国 际 知名 市 场 定位： 专题 科技 馆 时间 期限：到 2015年 金 鹤门业 有限公司 到 2015年，成 为 中国木 门 行 业 的 领导 品牌（ 2008年） 挑 战 性目 标 ：成 为 国内木 门 品牌的 领导 者 市 场 定位：国内木 门 行 业 、 产 品 领 先 时间 期限：到 2015年 战略性绩效管理 “ 十二五 ” 国家级规划教材 五、 战 略性 绩 效管理系 统 模型 （一）战略性绩效管理的目的 绩效管理的 “三个目的 ”在战略性绩效管理系统模型中处于中心的位 置，是检验一个组织绩效管理系统设计和实施有效性的三个方面。 战略目的： 将组织目标与个人目标结合起来 定义和沟通对员工的期望提供对好的绩效表现的认可准则 指导解决绩效问题 为员工提供有关他们绩效的反馈信息 改进员工绩效 管理目的： 薪酬决策 晋升决策 保留、解雇决策 开发目的： 使员工现有的工作能力得到提高 识别培训需要 为员工职业生涯规划提供信息 战略性绩效管理 “ 十二五 ” 国家级规划教材 五、 战 略性 绩 效管理系 统 模型 （二）战略性绩效管理的环节 为了确保绩效管理的有效性，作为绩效管理主体的管理者在进行 绩效管理时需要严格按照 计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈 绩效 这四个环节来开展管理活动。 结果使用结果使用 薪酬、奖金，职务调整，培训、教育薪酬、奖金，职务调整，培训、教育 岗位职责岗位职责 组织目标组织目标 绩效监控绩效监控 活动：观察、记录，提活动：观察、记录，提 供反馈、指导与建议供反馈、指导与建议 时间：整个绩效期间时间：整个绩效期间 绩效计划绩效计划 活动：与员工一起制定活动：与员工一起制定 绩效目标，发展目标和绩效目标，发展目标和 行动计划行动计划 时间：绩效期间开始时间：绩效期间开始 持续持续 沟通沟通绩效反馈面谈绩效反馈面谈 活动：主管人员就评估活动：主管人员就评估 结果与员工讨论结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时时间：绩效期间结束时 绩效评估绩效评估 活动：评估员工绩效活动：评估员工绩效 时间：绩效期间结束时时间：绩效期间结束时 战略性绩效管理 “ 十二五 ” 国家级规划教材 五、 战 略性 绩 效管理系 统 模型 （三）战略性绩效管理的关键决策 为了实现三个目的，组织在实施战略性绩效管理的四个环节时， 必须把握好五项关键决策。评价内容、评价主体、评价周期、评 价方法 、 结果应用 评价内容： 评价什么？：过程和结果 评价主体： 谁来评价？： 内部（上下级、同级） 外部（客户、供应商、分销商） 评价周期： 多长时间评价？ 按职位类别评价：高级、低级 跨年度、年度、季度、月度 评价方法： 用什么方法评价？ 比较法 量表法 描述法 结果应用： 评价结果如何用？ 诊断绩效差距原因 作为人力资源管理决策依据 战略性绩效管理 “ 十二五 ” 国家级规划教材 战略性绩效管理系统模型（ 3-4-5模型） 战略性绩效管理 “ 十二五 ” 国家级规划教材 第一章 概论 第一节 绩效 第二节 战略性绩效管理 第三节 战略性绩效管理与战略性人力 资源管理 战略性绩效管理 “ 十二五 ” 国家级规划教材 第三节 战略性绩效 管理与战略性 人力资源管理 一、战略性人力资源管理 二、战略性人力资源管理系统及其影响因素 三、战略性绩效管理在战略性人力资源管理 系统中的地位 战略性绩效管理 “ 十二五 ” 国家级规划教材 一、 战 略性人力 资 源管理 （一）战略性人力资源管理的出现 1. 人力资源管理的发展阶段 人事管理 阶 段 （ personnel management） 人力 资 源管理 阶 段 （ human resource management， HRM） 战 略性人力 资 源管理 阶 段 （ strategic human resources management， SHRM） 战略性绩效管理 “ 十二五 ” 国家级规划教材 人事管理 人力 资 源管理 战 略性人力 资 源管理 理 念 “ 人 ” 是一种工具性 资 源，服 务 于其他 资 源。 人力 资 源是 组织 的一种重要 资 源。 人力 资 源是 组织 最重要的 资 源，是 战 略 资产 。 与 战 略的 联 系 单 向 执 行 联 系 双向 联 系 一体化 联 系 职 能 参 谋职 能 直 线职 能； 辅 助决策 直 线职 能；决策制定 职 责 行政事 务 性工作 战 略 执 行行政事 务 性工作 战 略制定行政事 务 性工作 角 色 具体 执 行者 战 略决策 辅 助者 战 略决策信息提供者 战 略 执 行者 战 略合作伙伴 战 略 规 划者 战 略 执 行者 绩 效 部 门绩 效 导 向 兼 顾 部 门绩 效 /组织绩 效 个人 /部 门 /组织绩 效一体化； 竞 争 优势导 向。 变 革 被 动 适 应 主 动调 整 领导变 革 时间视 野 短期 短、中期 短、中、 长 期 工作方式 被 动 的工作方式 灵活的工作方式 主 动 的工作方式 关 键 投 资 资 本 资 本、 产 品 人、知 识 经济责 任 成本中心 成本中心 投 资 中心 人事管理、人力 资 源管理、 战 略性人力 资 源管理 间 的区 别 战略性绩效管理 “ 十二五 ” 国家级规划教材 一、 战 略性人力 资 源管理 （一）战略性人力资源管理的出现 2. 战略性人力资源管理的理论基础 （ 1）资源基础理论 （ 2）人力资本理论 （ 3）行为观点理论 （ 5）一般系统理论 （ 4）人力资源优势理论 战略性绩效管理 “ 十二五 ” 国家级规划教材 一、 战 略性人力 资 源管理 （二）战略性人力资源管理的内涵 战略性人力资源管理 就是以组织战略为导向，通过 动态协同人力资源管理的各项职能活动，确保组织 获取持续竞争优势，达成组织目标的过程。 战略性人力资源管理的特性与内涵（马特尔和卡罗尔） 战略性绩效管理 “ 十二五 ” 国家级规划教材 一、 战 略性人力 资 源管理 （三）战略性人力资源管理的 基本特征 1. 系统性 2. 战略性 3. 匹配性 4. 动态性 战略性绩效管理 “ 十二五 ” 国家级规划教材 二、 战 略性人力 资 源管理系 统 及其影响因 素（一）战略性人力资源管理系统 战略性绩效管理 “ 十二五 ” 国家级规划教材 二、 战 略性人力 资 源管理系 统 及其影响因 素（二）战略性人力资源管理系统构建的影响因素 影响战略性人力资源管理系统构建的因素 包括 组织的经营环境： 根据组织界线来划分，可以将组织环境分 为一般环境和具体环境。一般环境是指组织所处的整个社会环境 和经济环境。具体环境是指与组织关系紧密的、对组织影响较大 的局部环境。 组织的使命 核心价值观 愿景 战略： 组织的战略对人力资源战略有决定性的影响，决定了人 力资源战略规划以及 “ 选、用、育、留 ” 等具体的人力资源管理 政策和实践。 战略性绩效管理 “ 十二五 ” 国家级规划教材 三、 战 略性 绩 效管理在 战 略性人力 资 源管理系 统 中的地 位战略性绩效管理在战略性人力资源管理系统中的 地位 （一） 战略性绩效管理与工作设计及工作分析的关系 （二） 战略性绩效管理与招募甄选的关系 （三） 战略性绩效管理与职业生涯管理的关系 （四） 战略性绩效管理与薪酬管理的关系 （五） 战略性绩效管理与培训开发的关系 （六） 战略性绩效管理与劳动关系管理的关系 （七） 战略性绩效管理与员工流动管理的关系 战略性绩效管理 “ 十二五 ” 国家级规划教材 （ 1）绩效管理与工作设计和工作分析的关系 工作设计 工作设计指为了有效地达到组织目标，合理、有效地处理人与 工作的关系而采取的对于满足工作者个人需要有关的工作内容 、工作职能和工作关系的特别处理。 工作设计的主要方法 工作专门化 工作轮换 工作扩大化 工作丰富化 工作分析 研究一个企业内每一个职位包含的具体工作内容和职责，对每 一个职位的工作内容及有关因素做出全面、系统地描述和记载 ，并指明担任这一职位工作的人员必须具备的知识和能力。 战略性绩效管理 “ 十二五 ” 国家级规划教材 绩效管理与工作设计和工作分析的关系 工作设计和工作分析的结果是设计绩效管理系统的重要依据 工作分析是指对工作进行整体分析，以便确定每一项工作的 6W1H：用谁做（ Who）、做什么（ what）、何时做（ When） 、在那里做（ Where）、如何做（ How）、为什么做（ Why） 、为谁做（ Whom）。分析的结果或直接成果是岗位说明书。 岗位说明书是记录工作分析结果的文件，它把所分析该岗位的 职责、权限、工作内容、任职资格等信息以文字形式记录下来 ，以便管理人员使用。 绩效管理的结果也是对工作设计合理与否的一种验证手段。 绩效管理的一种直接表现形式就是根据岗位说明书内容对岗位 进行管理，工作分析做好了，岗位说明书才能更科学合理，根 据岗位说明书做的绩效管理方案才更科学可行，岗位、部门所 产出的绩效才最优。绩效管理中发现的问题可以为进一步更好 地改进工作分析提供借鉴作用。 战略性绩效管理 “ 十二五 ” 国家级规划教材 绩效管理与招募和甄选的关系 通过对员工的绩效进行评价，能够对不同招聘渠道的 质量做出比较，从而可以实现对招聘渠道的优化；此 外，对员工绩效的评价也是检测甄选录用系统效度的 一个有效手段。招聘录用也会对绩效管理产生影响， 如招聘录用的质量比较高，员工在实际工作中就会表 现出良好的绩效，这样就可以大大减轻绩效管理的负 担。 绩效评价的结果可能促使企业做出进行招募活动的 决定 绩效评价结果是检验甄选系统有效性的重要手段 员工的绩效记录是录用决策的重要依据 战略性绩效管理 “ 十二五 ” 国家级规划教材 战略性绩效管理与职业生涯管理的关系 职业生涯管理：是组织和员工对员工的 职业生涯进行实际、规划、执行、评估 和反馈的意向综合性工作。分为： 组织职业生涯管理 员工职业生涯管理 职业生涯管理促使管理者和员工在绩效 管理过程中角色发生变化，管理者由 “监 督者 ”“领导者 ”转变成 “帮助者 ”“合作伙伴 ”。 战略性绩效管理 “ 十二五 ” 国家级规划教材 绩效管理与薪酬体系的关系 3P-M模型 职位 （ POSITION） 工作绩效表现 （ PERFORMANCE） 人 （ PEOPLE） 市场（ MARKET） 薪酬管