第二讲人力资源规划1

第 2章 人力资源规划 学习目的 :人力资源规划是人力资源管理的一项基 础性工作，完善的人力资源规划是企业对人力资 源进行科学管理的保证。因此，本章对有关人力 资源规划的一系列问题进行了详细的论述。学习 完本章后，要了解和掌握人力资源规划的含义； 制定人力资源规划的程序；人力资源供给与需求 的影响因素及其预测方法；平衡人力资源供给与 需求的政策和措施。 主要内容 人力资源规划概述 人力资源规划的程序 人力资源需求预测 人力资源供给预测 人力资源规划的制定 人力资源规划概述 人力资源规划的定义 人力资源规划 ：是为了实现企业的战略目标，根据企业目前的人力资源 状况，为满足 未来一段 时间企业的 人力资源质量和数量 的需要，在引进 、保持、利用、开发、流出人力资源等方面工作的 预测 和相关事宜。 人力资源规划与企业规划的关系 1）人力资源规划是企业整体规划的组成部分 2.1 人力资源规划概述 企 业 整 体 规 划 人 力 规 划 营 销 规 划 生 产 规 划 财 务 规 划 技 术 规 划 资 源 规 划 图 2-1 企业整体规划的支撑体系 企业战略分三个层次：公司战略、经营单位战略和职能战略 2.1 人力资源规划概述 图 2-2 企 业战 略 规 划与人力 资 源 规 划的关系 公 司 战 略 发展型战略 内部成长 外部成长 稳定型战略 维持现状 略有增长 紧缩型战略 组织压缩 精简业务 人 力 资 源 规 划 问 题 招聘、雇佣和培训 新员工 为现有员工的晋升 和发展提供机会 提出企业快速增长 时期的绩效标准 确定关键员工 制定行之有效的 留住人才政策 解雇、中止合同 员工提前退休 提出妥善处理劳资 关系的相关办法 企业战略分三个层次：公司战略、经营单位战略和职能战略 2.1 人力资源规划概述 图 2-3 经营单 位 战 略与人力 资 源 规 划的关系 经 营 单 位 战 略 成本领先战略 效率 稳定性 成本控制 差异化战略 增长 创新 差异化 集中化战略 细分市场 满足特定群体的需求 人 力 资 源 规 划 问 题 实行以内部晋升为 主的体制 培训现有员工技能 为生产和控制进行 员工及工作专业化 加大外部招聘比重 为获得竞争优势而 雇佣和培训员工 拥有权责宽广的、 柔性的工作与员工 组织要为创新提供 更多的激励 雇佣符合目标市场 对象的人 培训员工，提高员 工对顾客需求的理 解 企业战略分三个层次：公司战略、经营单位战略和职能战略 2.1 人力资源规划概述 职能战略与人力资源规划 职能战略是指企业的主要职能部门在执行公司战略、 经营单位战略时采用的方法与手段，在企业战略体系 中起到基石和支撑作用。职能战略包括市场营销战略 、财务战略、研究与开发战略、生产管理战略、人力 资源战略。 人力资源战略是企业为实现公司战略目标而在雇佣关 系、甄选、录用、培训、绩效、薪酬、激励、职业生 涯管理等方面所做决策的总称。人力资源战略是一种 集成，它与公司战略、经营单位战略、其他职能战略 纵向整合，并与自身内部的各环节横向整合。人力资 源战略是由人力资源战略管理方法发展而来的 ,人力资 源规划是人力资源战略的一个组成部分。 人力资源规划的必要性 企业面临的外部环境处于不断变化的状态之中，这给 企业的决策带来了很大的不确定性。 企业内部的人力资源也处于不断的变化之中，例如： 退休、辞职、解雇等原因会导致人员数量的减少，以 致企业中经常会出现职位空缺的现象。 企业现有的人力资源结构可能存在不合理性。人力资 源结构包括年龄结构、素质结构、知识结构等。 人力资源管理活动是多方面的，包括招聘、培训、绩 效考核、激励等等。 2.1 人力资源规划概述 人力资源规划的作用 人力资源规划可以确保企业在生存发展过程 中对人力资源的需求 人力资源规划可以为企业的人事决策提供依 据和指导 人力资源规划能使企业有效地控制人工成本 人力资源规划有助于满足员工需求和调动员 工的积极性 2.1 人力资源规划概述 人力资源规划的目标 防止人员配置对过剩或不足 人力资源规划可 以为企业的人事决策提供依据和指导 保证组织在适当时间、地点有适当数量的且 具有必备技能的员工 确保组织对外部环境变化做出及时并且适当 的反应 为组织的人力资源活动提供了方向和工作思 路 将业务管理人员与职能管理人员的观点结合 起来 2.1 人力资源规划概述 人力资源规划的框架图 从总体上表示了人力资源规 划与组织目标、战略之间的 关系。人力资源规划的出发 点是从组织目标和战略开始 的。在对影响人力资源供求 的外部与内部环境和内部条 件进行评估的基础上做出预 测。对组织内部人力资源评 估的重点在于拥有充足准确 的信息，这些信息可以通过 人力资源信息系统提供。 2.1 人力资源规划概述 组织目标与战略 预测 人力资源规划 监测影响劳动力供给 的外部环境变化 分析组织人力资源状 况的内部资料 人员可得性调查组织员工需求 影响人力资源规划的因素 企业内部的影响因素 经营目标的变化 组织形式的变化 企业高层管理人员的 变化 企业外部的影响因素 劳动力市场的变化 行业发展状况的变化 政府政策的变化 2.1 人力资源规划概述 人力资源规划的程序 收集研究相关信息 人力资源供求预测 人力资源规划的制定 人力资源规划的执行 2.2 人力资源规划程序 2.2 人力资源规划程序 收集研究相关信息 经营战略 经营环境 人力资源现状 目标任务、产品 组合、市场组合 、竞争重点、经 营区域、生产技 术 经济、法律、人口 、交通、文化、教 育、劳动力市场、 择业期望 员工数量、素质 结构、使用状况 、员工潜力、流 动比率 人力 资 源需求 预测 人力 资 源供 给预测 数量、质量、层次 内部供给、 外部供 给 人力资源规划的制定 总体规划、业务计划 人力资源规划的执行 实施、审查与评价、 反馈 2-3 人力 资 源 规 划程序 图 人力资源需求预测 企业规模的变化 企业内部因素 经营方向的变化 技术与管理的变化 人员流动比率 企业外部因素 影响人力资源需求的外部因素主要包括经济、 政治、法律、技术和竞争者等。外部因素的影 响多是间接影响，通过内部因素而起作用。 2.3 人力 资 源需求 预测 15 人力资源需求的预测的含义 u人力资源需求的预测就是指对企业在未来某一特定时期内所 需要的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。 u这里所指的预测是指完全需求，是在不考虑企业现有的人力 资源状况和变动情况下的需求，至于净需求，要在与预测的 供给进行比较后才能够得出。 16 人力资源需求预测的思路 u我们按照对职位进行分析的思路来预测人力资源需求。企业 设置多少职位，就需要多少人员；设置什么样的职位，就需 要什么样的人员。因此，只要预测出企业内部职位的变动， 相应地就能预测出企业对人力资源的需求，既要有数量上的 也要有质量上的。 u预测职位变动时通常需要考虑以下几个因素： n 企业的发展战略和经营规划 n 产品和服务的需求 n 职位的工作量 n 生产效率的变化 u通过以上分析得出企业职位设置的变化值，并将其与现有的 职位进行比较来计算未来一定时期内的职位设置情况，从而 来预测人力资源的需求。 17 人力资源需求预测的方法 u主观判断法 u德尔菲法 u趋势预测法 u回归预测法 u比率预测法 18 主观判断法 u这是一种最为简单的预测方法，由管理人员凭借自己以往工 作的经验和直觉，对未来所需要的人力资源作出估计。 u实际操作中，先由各个部门的负责人根据本部门未来一定时 期内工作量的情况来预测本部门的人力资源需求，然后再汇 总到企业最高领导层那里进行平衡，以确定企业最终需求。 优点 该方法主要用于进行短期的 预测，适用于那些规模较小 或者经营环境稳定、人员流 动不大的企业。 缺点 l管理人员必须具有丰富的经验，使用该 方法进行预测才会比较准确。 l该方法除准确率较低以外，往往会出现 “ 帕金森定率 ” 各部门负责人在预测本 部门的人力资源需求是一般都会扩大，要 避免这个问题，就需要最高领导层的控制 。 19 德尔菲法（ 1） u 德尔菲法是指邀请在某一领域的专家或有经验的管理人员 对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化方法， 也就专家预测法。 u 德尔菲法的特点： n 吸取众多专家的意见，避免了个人预测的片面性； n 采取匿名的、 “背靠背 ”的方式进行，避免了从众的行为； n 采取多轮预测的方式，准确性较高。 u 在实施德尔菲法的时候，需要一个 “中间人 ”或者 “协调人 ”在 专家之间传递、归纳和反馈信息。 20 德尔菲法（ 2） 采用德尔菲法的步骤： u整理相关的背景资料并设计调查的问卷，明确列出需要专家 们回答的问题。 u将背景资料和问卷发给专家，由专家对这些问题进行判断和 预测，并说明自己的理由。 u由中间人回收问卷，统计汇总专家们预测的结果和意见，将 这些结果和意见反馈给专家们，进行第二轮预测。 u再由中间人回收问卷，将第二轮预测的结果和意见进行统计 汇总，接着进行下一轮预测。 u经过多轮预测之后，当专家们的意见基本一致时就可以结束 调查，将预测的结果用文字或图形加以表述。 21 德尔菲法（ 3） 采用德尔菲法时需要注意以下几个问题： u专家人数一般不少于 30人，问卷的返回率应不低于 60%，以 保证调查的权威性和广泛性。 u提高问卷质量，问题应该符合预测的目的并且表达明确，保 证专家都从同一个角度去理解问题，避免造成误解和歧义。 u要给专家提供充分的资料和信息，使他们能够进行判断和预 测；同时结果不要求十分精确，专家们只要给出粗略的数字 即可。 u要取得参与专家们的支持，确保他们能够认真进行每一次预 测，同时也要向公司高层说明预测的意义和作用，取得高层 的支持。 22 德尔法调查表 预测项目：公司 A类职位与 B类职位的合理比例 上次（第 X次）的调查结果为： 1.1:1， 原因： 2.1:1.5， 原因： 3.1:2， 原因： 4.1:4， 原因： 上次调查的中间值为： 1:1.5，四分位点是 1:1和 1:2，极端值是 1:4 您的新预测为： 理由是： 23 趋势预测法（ 1） u趋势分析法是指预测者根据组织过去几年的员工数量的历史 数据，分析它在未来的变动趋势，从而来预测企业在未来某 一时期的人力资源需求量。 u这种方法比较简单直观，但是由于使用时，一般都要假设其 他的一切因素都保持不变或者变化的幅度保持一致，因此具 有较大的局限性。它比较适合那些经营稳定的组织，并且主 要作为一种辅助方法来使用。 u趋势预测法的步骤是：首先收集企业在过去几年内人员数量 的数据，并且用这些数据作图，然后用数学方法进行修正， 使其成为一条平滑的曲线，将这条曲线延长就可以看出未来 的变化趋势。 24 年度 1 2 3 4 5 6 7 8 人数 450 455 465 480 485 490 510 525 趋势预测法举例 人数变量是 Y，年度是 X，那么根据以下公式可以分别计算出 a=435.357 b=10.476 由此得出趋势线可以表示为： Y=435.357+10.476X。这样就可以预测出第 二年和第四年的人力资源的人力资源需求： Y=435.357+10.47610.476（ 8+2） =540.117541 Y=435.357+10.47610.476（ 8+4） =561.069562 所以，今后第二年的人力资源需求量为 541人，第四年为 562人。 25 回归预测法 u回归预测法是指根据数学中的回归原理对人力资源需求进行 预测。 u由于人力资源的需求总是受到某些因素的影响，回归预测的 基本思路就是找出那些与人力资源需求密切相关的因素，并 依据过去的相关资料确定出他们之间的数量关系，建立回归 方程；然后根据历史数据，计算出方程系数，确定回归方程 ；这时，只要得到了相关因素的数值，就可以对人力资源的 需求量做出预测。 u使用回归预测法的关键就是找出那些与人力资源需求高度相 关的变量，这样建立起来的回归方程的预测效果才会比较好 。 u实践中通常采用线性回归来进行预测。 26 回归预测法举例 病床 数 200 300 400 500 600 700 800 护 士 数 180 270 345 460 550 620 710 病床数和护士数的数据 将病床数设为自变量 X，护士数设为因变量 Y，两者之间的线性关系可 以表示为 Y=a+bX，其中计算 a和 b的方法和趋势预测分析中使用的方法一样 ，经过计算得出 a=2.321， b=0.891，回归方程就是 Y=2.321+0.891X 也就是说每增加一个床位，就要增加 0.891个护士。由于医院准备明年 将病床数增加到 1 000个，所以需要的护士数就是： Y=2.321+0.8911 000=893.321894（人） 27 比率预测法（ 1） u这是基于对员工个人生产效率的分析来进行的一种预测 方法。 u进行预测时，首先要计算出人均的生产效率，然后再根 据企业未来的业务量预测出人力资源的需求，即 所需的人力资源 =未来的业务量 /人均的生产效率 u例如，对于一个学校来说，目前一名老师能够承担 40名 学生的工作量，如果明年学校准备使在校生达到 4 000人 ，就需要 100名老师。 28 比率预测法（ 2） u如果考虑到生产效率的变化，计算公式可以作如下修改： u使用这种方法进行预测时，需要对未来的业务量，人均生 效率的及其变化作出准确的估计，这样对人力资源需求的 预测才会比较符合实际，而这往往是比较难做到的。 29 人力资源供给的预测 u人力资源供给的预测是指为满足组织未来的人力资源需求， 对在未来某一特定时期内组织能够获得的人力资源的数量、 质量以及结构进行估计。 u由于超出组织获取能力的人力资源供给对组织来说是没有任 何意义的，因此在预测供给时必须要对有效的人力资源供给 进行预测。 u一般来说，人力资源的供给包括内部供给和外部供给两个来 源，内部供给是指内部劳动力市场提供的人力资源；外部供 给则是外部劳动力市场提供的人力资源。 30 人力资源供给的分析 u人力资源供给的分析是以 “人 ”为中心进行的。 u由于人力资源的供给有两个来源，因此对供给的分析也要从 内外来个来源进行分析。 u相对于内部供给来说，企业对外部人力资源供给的可控性比 较差，因此人力资源供给的预测主要侧重于内部的供给。 31 外部供给的分析 u外部供给主要是对影响供给的因素进行判断，从而对外部供 给的有效性和变化趋势作出预测。 u影响外部供给的因素主要有： n 外部劳动力市场的状况。 外部劳动力市场紧张，外部供给的数量就 会减少；相反外部劳动力市场宽松，供给的数量就会增多。 n 人们的就业意识。如果企业所在的行业是人们择业时的首选行业， 那么人力资源的外部供给量自然就会多，反之就比较少。 n 企业的吸引力。如果企业对人们有吸引力的话，人们就愿意到这里 来工作，这样企业的外部人力资源供给量就会比较多，反之如果企 业不具有吸引力的话，供给量就会比较少。 等等。 32 内部供给的分析 u人力资源的内部供给来自于企业内部，是指预测期内企业所 拥有的人力资源，所以内部供给分析主要是对现有人力资源 的存量以及未来的变动情况作出判断。 u内部供给的分析主要有以下几种： n 现有人力资源的分析 ，主要是对员工的年龄结构、性别以及员工身 体状况进行分析。 n 人员流动的分析。人员流动主要包括由企业流出和人员在企业内部 的流动两种。 n 人员质量的分析。质量的变动主要表现为生产率的变化，生产效率 提高，内部的人力资源供给相应就会增加；反之生产效率降低，内 部的人力资源供给则会减少。 33 人力资源供给预测的方法 u技能清单 u人员替换 u人力资源 “水池 ”模型 u马尔科夫模型 34 技能清单 u技能清单是一个用来反映员工工作能力特征的列表，这些特 征包括培训背景、工作经历、持有的资格证书、工作能力的 评价等内容。 u技能清单能够反映员工的竞争力，可以用来帮助预测人力资 源供给。 u技能清单主要服务于晋升人选的确定，职位调动的决策，对 特殊项目的工作分配、培训和职业生涯规划等方面。 35 技能清单举例 姓 名： 职 位 部 门 ： 出生年月： 婚姻状况： 到 职 日期： 教育 背景 类别 学校 毕业 日期 主修科目 大学 硕 士 博士 技能 技能种 类 所 获证书 训练 背景 训练 主 题 训练 机构 训练时间 个人 意向 你是否愿意承担其他 类 型的工作？ 是 否 你是否愿意 调换 到其他部 门 工作 ? 是 否 你是否愿意接受工作 轮换 以丰富工作 经验 ？ 是 否 如有可能，你愿承担哪种工作？ 你 认为 目前最需要的培 训 是什 么？ 改善目前的技能和 绩 效： 晋升所需要的 经验 和能力： 你 认为 自己 现 在可以接受哪种工作指派？ 36 人员替换 这种方法就是对企业现有的人员状况做出评价，然后对他 们晋升或者调动的可能性做出判断，以此来预测企业潜在的 内部供给。 某部门的人员替换图 甲 （ X） A/0.3 B/1 乙 （ Y） C/0.5 X/0 丙 （ Z） D/0 X/1 丁 （ M） E/0 Y/2 戊 （ N） 37 人力资源 “水池 ”模型 u人力资源 “水池 ”模型是在预测企业内部人员流动的基础上来 预测人力资源的内部供给，该模型是从职位出发进行分析， 预测的是未来某一时间现实的供给。 这种方法一般要针对具 体的部门、职位层次或职位类别来进行。 u例：通过一个职位层次分析的例子来看该模型的运用 n 首先，可以使用以下公式来预测每一层次职位的人员流动情况 未来供给量 =现有人员的数量 +流入人员的数量 流出人员的数量 n 对每一职位来说，人员流入的原因有平行调入、向下降职和向上晋 升；人员流出的原因有向上晋升、向下降职、平行调入和离职。 n 在分析完所有层次的职位后，将它们合并在一张图中，就可以得出 企业未来各个层次职位的内部供给量以及总的供给量。 38 某一层次职位的内部人力资源供给图 流入 9人 现有员工 30人 流出 15人 未来的内部供给 量为 24人 39 人力资源接续模型示例 调入 6人 现有人员 30人 调出和离职 10人 未来的供给 28人 调入 10人 现有人员 40人 调出和离职 5人 未来的供给 47人 调入 6人 现有人员 50人 调出和离职 12人 未来的供给 40人 晋升 8人 降职 4人 晋升 5人 降职 3人 内部 供给 总量 为 115 人 40 马尔科夫模型模型应用举例（ 1） 假设某企业现有四类职位，从高到低依次为 A、 B、 C、 D ，各职位的分步情况，如表所示，预测未来的人员分布状况。 职 位 A B C D 人数 40 80 100 150 确定人员转换率 A B C D 离 职 率合 计 A 0.9 0.1 B 0.1 0.7 0.2 C 0.1 0.75 0.05 0.1 D 0.2 0.6 0.2 41 马尔科夫模型模型应用举例（ 2） 结合人员分布表和人员转换率来确定第二年的人员分布 情况和预测人员供给 初期人 数 A B C D 离 职 率合 计 A 40 36 4 B 80 8 56 16 C 100 10 75 5 10 D 150 30 90 30 预测 的 供 给 44 66 105 95 60 42 人力资源供需的平衡 u人力资源规划的最终目的是实现企业人力资源的供给和需求 的平衡，因此在预测人力资源的供给和需求之后，就要对这 两者进行比较，并根据比较的结果来采取相应的措施。 u人力资源供给和需求预测的比较结果： n 供给和需求在数量、质量及结构等方面基本相等 n 供给和需求在总量上平衡，但结构上不匹配 n 供给大于需求 n 供给小于需求 n 对于企业来说，更多地会出现后三种情况，当然即便是出现第一种 情况也并不是说不需要采取任何措施了，因为这种平衡是在一定条 件下出现的，一旦条件发生变化，供给和需求就会出现不平衡。 43 供给和需求总量平衡，结构不匹配 应对措施： u进行人员内部的重新配置，包括晋升、调动、降职等，来弥 补空缺职位。 u对人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从事空缺职位 的工作。 u进行人员的置换，释放那些企业不需要的人员，弥补需要的 人员，以调整人员结构。 44 供给大于需求 应对措施： u企业扩大经营规模，或者开拓新的增长点。 u永久性的裁员或是辞退员工。 u鼓励员工提前退休。 u冻结招聘。 u缩短员工的工作时间、实行工作分享或是降低员工工资 。 u对富余员工进行培训。 45 供给小于需求 应对措施： u从外部雇用人员，包括返聘退休人员。 u提高现有员工的工作效率。 u延长工作时间，让员工加班加点。 u降低员工离职率，减少员工流失，进行内部调配。 u将企业的某些业务外包。 46 供需平衡方法的比较 方法 速度 员 工受 伤 害的程 度 供 给 大于 需求 裁 员 快 高 减薪 快 高 降 级 快 高 工作分享和工 作 轮换 快 中等 退休 慢 低 自然减 员 慢 低 再培 训 慢 低 47 供需平衡方法的比较 方法 速度 可以撤回的程 度 供 给 小于 需求 加班 快 高 临时 雇用 快 高 外包 快 高 培 训 后 换岗 慢 高 减少流 动 数量 慢 中等 外部雇用新人 慢 低 技 术创 新 慢 低 人力资源规划的制定 人力资源规划的内容 人力资源规划的政策和措施 人力资源供求预测结束后，往往会出现三种供 求不平衡的结果 1）人力资源供大于求 2）人力资源供小于求 3）人力资源总量平衡，结构不平衡 人力资源规划的制定 2.5 人力 资 源 规 划的制定 人力资源规划的内容 2.5 人力 资 源 规 划的制定 计划类别 目 标 政 策 预 算 总体计划 总 目 标 （ 绩 效、人 员总 量和素质 、 员 工 满 意度） 基本政策（ 扩 大、收缩 、保持 稳 定） 总预算： xxx万元 人员配备 计划 部门编制、人员结构优化、绩效 改善 人员配备政策、任职 条件 人员总体规模变化而 引起的费用变化 人员补充 计划 人员类型、数量、层次对人力资 源结构和绩效的改善 人员素质标准、人员 来源范围、 起点待遇 招聘、选拔费用 人员使用 计划 后备人员数量保持、适人适位、 职务轮换幅度、改善人员结构、 提高绩效目标 人员晋升政策、晋升时间 、职位轮换范围和时间、 未提升人员的安置 职位变化引起的工资 、福利等支出的变化 人员培训 计划 人员素质及绩效的改善、培训类 型与数量、提供新人员、转变员 工劳动态度 培训时间的保证、培 训效果的保证 教育培训总投入支出 、脱产培训损失 绩效考评 计划 增加员工参与、增进绩效、增强 组织凝聚力、改善企业文化 绩效考评标准和方法 、沟通机制 绩效考评引起的支出 变化 薪酬激励 计划 人才流失减少、士气提高、绩效 改进 薪酬政策、激励政策 、激励重点 增加的薪酬额预算 劳动关系 计划 减少投诉和不满、降低非期望离 职率、改进干群关系 参加管理、加强沟通 法律诉讼费和可能的 赔偿费 退休解聘 计划 劳动成本降低、劳动生产率提高 退休政策、解聘程序 人员安置费和重置费 典型的人力资源规划应该包括以下基本内容，如表 26 2.5 人力 资 源 规 划的制定 表 2-6 人力资源规划范本 人力资源规划 1、 规划的时间段： 2、规划的目标： 3、目前情景分析： 4、未来情景分析： 5、具体内容 执行时间 负责人 检查人 检查日期 预算 （ 1） （ 2） （ 3） （ 4） 6、规划的制定者： 7、规划的制定时间