招聘管理培训【2013】

员工招聘培训 Duney Duney第一章 面试基本知识 n 招聘需求分析 招聘渠道选择 招聘信息发布 简历筛选 通知面试 面试准备 面试 录用 跟踪和反馈 效果评估改善 1.招聘需求调查 n 人员需求分析： 1.年度人力需求：根据公司发展需要、业务发展、组织 结构、岗位设置制定。 2.部门临时需要：离职、调岗、人员不足 例如：PMC部门成立人力需求分析 内容 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 合计/ 平均 2011销售额 355 161 424 381 420 380 362 395 373 328 396 453 4427 2012销售额（按比率） 310 682 815 731 805 730 695 758 716 630 760 869 8500 2012销售额（按部门） 285 352 496 534 592 635 685 776 838 946 1062 1162 8364 2011人数 126 121 112 121 132 132 140 148 155 159 173 180 142 2011各月离职率 5.0% 4.4% 13.9% 8.9% 6.7% 7.8% 7.8% 11.7% 11.7% 12.2% 10% 9.4% 9.2% 2012预计需求人数（按比 例） 242 232 215 232 253 253 269 284 298 305 332 346 272 2012预计需求人数（按比 率*0.9） 254 243 220 228 243 246 261 286 299 308 329 340 271 2012预计需求人数 223 120 131 170 186 220 265 291 349 459 465 462 278 2012计划配置人数（根据 比率） 180 220 228 243 246 261 286 299 308 329 340 340 274 2012计划配置人数(根据 部门) 180 208 223 234 245 258 269 281 297 311 324 338 264 n 每个月招聘什么职务，招聘多少就清楚了 月份 部门 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 合计 备注 总经办 总助 1 1 财务 主管 0 人事 无 0 研发 平面设计 1 1 销售部 外贸业务员 4 2 2 2 2 2 2 2 2 2 22 模杯业务员 2 1 客服专员 5 5 客服部 部门助理 1 1 外贸跟单 1 1 采购 采购员 1 1 计划 1 1 2 生产 生产员工 2 2 4 3 2 2 3 4 5 5 4 4 40 生产员工 0 13 1 1 4 1 3 6 3 2 5 3 42 品控 1 1 1 1 1 5 仓库 1 1 1 3 各月新增合计 2 21 15 10 13 11 12 11 15 13 12 5 150 不含离职补充 各月人数预测 182 203 218 228 241 252 264 275 290 303 315 320 257.6 人力需求 序号 部门 岗位 编制 现有 现需 离职 总需 岗位工资及 总预算 要求 1 总经办 总经理助理/秘书 1 0 1 0 1 2 人事部 人事行政经理 1 1 0 0 1 3 财务部 财务主管 或成本会计 总账会计 1 1 0 0 0 4 品质部 QC 1 1 0 0 0 5 合金部 CNC 1 1 0 0 0 6 喷漆 1 1 0 0 0 7 调色调胶 1 1 0 0 0 8 合金部主管 1 1 0 0 0 9 打板员 1 1 0 0 0 10 花仔部 打板员 11 5 6 0 0 11 调机员/看机员 4 3 1 12 定型员 2 1 1 13 市场部 平面设计 2 1 1 14 销售部 模杯业务员 2 1 1 15 外贸业务员 2 0 2 16 客服部 跟单员 30 21 9 17 部门文员 1 0 1 18 PCM部 生产跟单 2 1 1 19 文员 1 1 1 临时招聘岗位要求 n 招聘的目的：招到合适的人； n 招聘职务的岗位分析非常重要，直接影响 招聘效果；-可参考岗位分析说明书 n 招聘需求的分析尽量是核心要求； n 条件越少越好； n 例如：销售经理的岗位要求2.招聘渠道选择及效果分析 招聘渠道 招聘成果 预计经费 前程无忧 52.73% 4600元/年 智联招聘 6.25% 4600元/年 智通招聘网 4600元/年（珠三角） 专业招聘网站 0.78% 内部推荐，内招， 8.2% 介绍费，100-200元/人 中介介绍 8.59% 免费 广告张贴（门口招聘） 3.52% 各门口 现场招聘（南方人才） 2.34% 6000元/年 合计 82.41% 约1万-2万内部招聘与外部招聘 方 式 优 点 缺 点 内 部 招 聘 1.激励员工，易形成企业文化 2.组织与员工相互了解和认同 3.胜任快，离职少，减少人工成本 1.不易吸收优秀人才 2.会产生明争暗斗的消极影响 3.“近亲繁殖”使企业缺乏活力 外 部 招 聘 1.广纳贤才 2.给企业带来新的观念和见解 1.不易吸引、联系和评价外来 求职者 2.调整、定位期限较长 3.影响内部员工士气 n 内举不避亲，外举不避仇3.招聘信息发布 n 岗位名称: n 职能类别选择： n 招聘人数： n 招聘地点： n 招聘期限： n 工资待遇： n 招聘要求： n 地图标志：发 给 现 场 招 聘 简 报4.面试通知 n 1）简历筛选： n 2）面试通知：5.面试 n 1.面试准备： 如何接待？面试时间地点？相关资料？面试程序？面试考官？相关薪资？ n 2.面试问题 n 3.6 做了这么久的销售，你也知道，做业务肯定是有任务额的，你是怎么控制保障你的团队完成你的销售 任务的？ n 看其管理能力; n 正确答案是：工作计划或绩效目标的合理制定，达成措施分析，目标分解绩效监控（工作过程中对 下属的指导帮助，修正、保障不偏离目标）考核奖励处罚绩效面谈（总结、改善、重新制定目标） n 3.7你是怎么制定下属的薪资方案的? n 一般薪资方案是公司制定，这里故意问他，是为接下来的问题降低其防备心。 n n 3.8 你下属的薪资结构是怎么样的？（他们基本工资是多少？提成奖金是怎么样的？） n 通过其下属薪资了解他的薪资构成；一般上级薪资比下级高50-70% n 3.9 工作经历中，有没有不喜欢的上司?你喜欢与什么样的上司合作？了解其服从性 n 最好的答案是，人需要顺应环境，顺应他人而改变自己，不管什么样的上司都无所谓（业 务人员尤其这样）。 n 3.10 你在工作过程中经常遇到什么困难或问题？与经销商合作过程中经常遇到什么困难或问题？ 你是怎么解决的？ n 看是否真正从事过、是否了解该行业；看其问题解决能力; n 一般问题有：窜货、费用要求；参考答案：让经销商意识到向市场要利润而不是向公司 ；帮助经销商分析提高销售量；打击窜货行为如停止供货终结代理权，“民不诉官不究”； n 3.11 你觉得怎样才能取得经销商的信任和支持？ n 了解其工作心态，为人处事 n 比较好的答案是，想方设法帮经销商提高销量，在公司政策允许范围下为帮助客户。 n 3.12 你觉得影响经销商销量的因素有哪些？或者说平时你是怎么提高经销商的销量的？ n 考核其分析能力，逻辑性，工作能力； n 正确答案：A.公司：公司政策支持/公司业务人员对经销商帮助/利润空间/ n B.经销商：经销商意愿；经销商能力；经销商对公司产品的认可和推销力度； n C.产品:品牌知名度、品类、品相、质量、价格、利润空间、市场反应: n D.分销：下面零售终端的店面选址、人流量、陈列、促销； n E其他n 3.13 能否描述一下贵司产品的特色、行业竞争优势和劣势、你对公司的营销模式和政策有什么 不同意见？ n 看其分析问题的能力；平时是否有用心做事。 n 3.14 你之前有没有了解过婴童行业，你对这个行业以及我们这个产品有什么看法？ n 3.15 你在工作中哪些地方做的比较好/不好？为什么？想过从哪些地方改进？是否谦虚真 诚 4、灵活应变能力(也涉及工作态度) 4.1应该说，在这家公司工作这么久，客户积累了很多，离开这家公司不觉得可惜，能否告诉我离职 的原因？ n 回答气氛或上司关系不好：可能反应其人际关系不好，抗压能力差； n 回答薪资问题：业务薪资靠收入，可能反应其能力不行或者其心态有问题； n 回答公司政策不好：一般 n 回答换个环境：可能意味着他不稳定 4.2 除了简历上的工作经历，您平时比较还会去关注哪些领域？或有没有其它潜在的兴趣或是否想 过去尝试、从事的其它职业)？ n 4.3您在选择工作中更看重的是什么？对接下来的工作你有什么期望？(可能是成长空间、培训机 会、发挥平台、薪酬等答案) n 4.4坦率讲，我们公司不一定是你想要的，比如说销售难度会比你之前的大？基本薪资不一定有 你之前的高？ n 尽量把公司真实的一面告诉对方，以免对方期望值过高，造成将来落差大，不稳定。 n 4.5生活和工作经历中，有没有遇到什么不公平的事情，你是怎么看待的，比如说父母偏心其他 孩子？肚量，成熟度 n 5、兴趣爱好(知识广博度) 5.1 您工作之余有哪些兴趣爱好？ 看其性格内向外向 n 5.2 能否用五个关键词概括一下你自己？与面试结果印证 n 6 、你对我司还有什么地方要了解的？四、情景模拟法 n 定义：让应聘者或受训者模拟某一岗位角 色，现场模拟其沟通、业务处理等；与角 色扮演法很接近。 n 适用范围： n 1.鉴定被测试者是否适合某岗位； n 2.培训受训者； n 3.重现某一情景；案例 n 如果招聘专卖店店员： n 如果你是店员，我是客户，请向我推销某 产品。五、行为测评法 n 行为测评：给应聘者一个特定的环境，然 后根据其思维方式、行为方式来综合判定 其是否符合该职务的一种测试方法。 n 行为测评步骤：STAR n S:Situation 在什么情况下（背景） n T:Task 什么目标和任务 n A:action 如何反应和行动 n R:Result 结果如何行为测评案例 n 如果你是公司的客服人员，你所跟踪的订 单未能按照预定交期交货，遭到客户投诉 ，你该怎么办？你是如何想的？ n 行为测评经常会问的问题： n 1.工作中经常遇到什么困难和问题？遇到某种情况你是怎么想的？ n 2.你是如何做的？ n 3.你认为为什么会产生这种问题和困难？ n 4.如何解决这个问题或困难？ n 5.如何防范这些问题？六、结构化面试 n 定义：结构化面试（Structured Interview） 又称标准化面试，它通 过设计面试所涉及的内容、试题评分标准、评分方法、分数等对面试者进 行系统的结构化的面试。 n 其主要目的是评估应聘者工作能力的高低及是否能适应该岗位工作，同时 也是对工作情况的预先介绍，进行企业形象宣传。 n 结构化面试评估的内容： n 1.一般能力：语言表达能力、 n 2.领导能力：逻辑分析能力、决策能力、计划执行能力、沟通协调能力、 创新能力、应变能力 n 3.个性特质：动机及价值观、职业气质、情绪稳定性 n 4.专业知识：专业技能、管理思维和工具、产品知识等结构化面试特点 n 1、面试问题标准化 n 2、面试要素、答案标准化 n 3、评分标准标准化 n 4、面试程序及时间安排标准化 n 5、考官选择标准化七、测评法 n 心理测评：卡特尔16PF人格测试/霍兰德职业测评 n 智力测评： n 情绪稳定性测评： n 职商测评：心理测评种类 n 观察法； n 访谈法； n 问卷法； n 实验法； n 心理物理法八、评价中心 （Assessment Center or Development Center） n 评价中心技术起源：1929年德国心理学家建立了一套用于挑选军官的非常先进的多 项评价方法。 n 评价中心技术的定义： n 通过各种专业工具（如无领导小组讨论、