大型企业绩效管理体系构建问题研究

大型企业绩效管理体系构建问题研究一、企业绩效管理理论及主要方法概述绩效管理起源于上世纪 70 年代的美国，90 年代传入中国，深得管理者们的喜爱，被管理学家誉为管理者的圣杯。绩效管理是企业管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统（部门、流程、工作团队和员工个人）的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致，并促进企业战略目标实现的过程；绩效管理也是管理者与员工之间在目标及如何实现目标方面达成共识的过程，以及促使员工成功实现目标的管理方法、促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理包括三个层次：公司、部门和员工，高层管理者通过绩效管理实施公司的战略、实现公司的目标，中层管理者通过绩效管理更好地完成部门任务，对于员工个人来说，绩效管理有助于达成工作目标、提高个人绩效、培养职业发展潜能等。（一）典型的企业绩效管理理论1杜邦财务分析体系又 名 杜邦分析法，最早由美国杜邦公司使用，是利用几种主要的财务比率之间的关系来综合地分析企业的财务状况，主要用来评价公司的赢利能力和股东权益回报水平，是从财务角度评价企业绩效的一种经典方法。其基本思想是将企业净资产收益率逐级分解为多项财务比率乘积，有助于深入分析比较企业经营业绩。几种主要的财务指标关系为：净资产收益率资产净利率权益乘数资产净利率销售净利率总资产周转率销售净利率净利润/销售收入总资产周转率销售收入/总资产权益乘数 1/（1资产负债率）资产负债率负债总额/总资产（1）净资产收益率是一个综合性最强的财务比率，是杜邦分析系统的核心。它反映所有者投入资本的获利能力，同时反映企业筹资、投资、资产运营等活动的效率，决定净资产收益率高低的因素有三个方面：权益乘数、销售净利率和总资产周转率，这三个比率分别反映了企业的负债率、盈利能力和资产管理效率。（2）权益乘数主要受资产负债率影响。负债比率越大，权益乘数越高，说明企业有较高的负债程度，如果运作得好，会给企业带来较多的利益，当然也给企业带来了较多地风险。（3）资产净利率也是一个重要的财务比率，是销售净利率和总资产周转率的乘积，因此，要分析资产净利率，就要进一步从销售成果和资产营运两方面来分析。 销售净利率反映了企业利润总额与销售收入的关系，从这个意义上看提高销售净利率是提高企业盈利能力的关键所在。要想提高销售净利率：一是要扩大销售收入；二是降低成本费用。而降低各项成本费用开支是企业财务管理的一项重要内容。通过各项成本费用开支的列示，有利于企业进行成本费用的结构分析，加强成本控制，以便为寻求降低成本费用的途径提供依据。总资产周转率反映了企业资产的营运能力，既关系到企业的获利能力，又关系到企业的偿债能力。一般来说，流动资产直接体现企业的偿债能力和变现能力；非流动资产体现企业的经营规模和发展潜力。两者之间应有一个合理的结构比率，如果企业持有的现金超过业务需要，就可能影响企业的获利能力；如果企业占用过多的存货和应收账款，则既要影响获利能力，又要影响偿债能力。为此，就要进一步分析各项资产的占用数额和周转速度。对流动资产应重点分析存货是否有积压现象、货币资金是否闲置、应收账款中分析客户的付款能力和有无坏账的可能；对非流动资产应重点分析企业固定资产是否得到充分的利用。但是，杜邦分析体系只是就财务论财务，对企业绩效评价和考核没有深入到经营管理的过程中去，不能全面、动态地反映经营管理过程中的问题，也不能与企业的战略目标及战略管理手段实现有机融合。另外，由于所产生时代的局限，杜邦体系是一种重视内部经营管理、忽视外部市场的分析考核体系。2国有资本金绩效评价体系我国的国有资本金效绩评估规则和企业资本金效绩评估操作细则 ，是一套较以往相对完善的国有资本金绩效评估系统。国有资本金绩效评价是指运用科学、规范的评价方法，对企业一定经营期间的资产运营、财务效益等经营成果，进行定量及定性分析，做出真实、客观、公正的综合评判。国有资本金绩效评价主要以政府为评价主体，由政府有关部门直接组织实施，以国有独资公司、国家控股企业为评价对象，以完善国有资本金监管制度，科学解析和真实反映企业资产运营效果和财务效益状况为评价目的。评价的指标体系按工商企业和金融企业两大类进行划分，工商类企业绩效评价内容按竞争性企业、非竞争性企业分别制定，其中：竞争性企业主要包括财务效益状况、资产营运状况、偿债能力状况和发展能力状况四个方面；金融类企业绩效评价内容主要包括企业财务效益状况、资产安全状况、资产流动状况和发展能力状况四个方面。企业绩效评价指标体系由基本指标、修正指标、评议指标三个层次构成：基本指标反映绩效评价内容的基本情况，可以形成企业绩效评价的初步结论；修正指标是依据企业有关实际情况对基本指标评价结果进行逐一修正，以此形成企业绩效评价的基本定量分析结论；评议指标是对影响企业经营效绩的非定量因素进行判断，以此形成企业绩效评价的定性分析结论。本指标体系采取以定量分析为基础，以定性分析为辅助，实行定量分析与定性分析相互校正，以此形成企业绩效评价的综合结论。该体系的推出和实施，标志着新型企业绩效评估体系和评估制度在中国的初步建立。但是，该绩效评价体系侧重于财务指标的分析和考核，偏重于对经营结果的考评，而对结果的影响因素、过程没有设置详尽的评价指标。3经济附加值评价体系经济附加值评价体系是全面衡量企业生产经营真正盈利或创造价值的指标或方法。会计上的企业最终利润是指税后利润，而经济附加值评价体系则认为，税后利润并没有全面、真正反映企业生产经营的最终盈利或价值，因为它没有考虑资本成本或资本费用。所谓经济附加值是指从税后利润中扣除资本成本或资本费用后的余额。资本费用是经济附加值评价体系最突出最重要的一个方面。在传统的会计利润条件下，大多数公司都在盈利。但是，许多公司实际上是在损害股东财富，因为所得利润是小于全部资本成本的。经济附加值评价体系纠正了这个错误，并明确指出，管理人员在运用资本时，必须为资本付费，就像付工资一样。考虑到包括净资产在内的所有资本的成本，经济附加值评价体系显示了一个企业在每个报表时期创造或损害了的财富价值量。换句话说，经济附加值评价体系是股东定义的利润。经济附加值评价体系克服了传统指标的一些缺陷，比较准确地反映了企业在一定时期内为股东创造的价值。但是，经济附加值仍然属于财务业绩的综合评价指标，以其为中心的业绩评价系统，只能对生产过程的结果进行反映，不利于指导具体的管理行为。（二）平衡计分卡1.平衡计分卡的理论依据平衡计分卡的概念是 1992 年由罗伯特卡普兰与大卫诺顿提出的。平衡计分卡的着眼点在于解决企业的绩效衡量问题。财务指标是一种滞后指标，过度依赖财务指标将导致企业产生重视短期绩效，忽略长期目标及价值创造的后果。因此，企业需要找出能创造未来财务成果的关键性绩效驱动因素，即领先指标，为达到这一目的，平衡计分卡跨越了绩效衡量的层次，由财务业绩的评价直接进入战略的衡量。平衡计分卡制度所建立的管理系统是一套用来管理“战略执行”的系统，之所以受到重视，在于它提供了一套系统性的思想体系和方法，将组织整体的资源及行动聚焦在战略上，促进战略的具体行动化，进而发挥企业的整体力量，持续的朝成功的方向迈进。平衡计分卡注重外部衡量及内部衡量的平衡，其中，外部衡量关注财务及顾客方面，内部衡量强调企业内部流程及学习、成长方面；平衡计分卡注重长期与短期的平衡，既包含成本、利润等短期指标，也包含客户满意度、培训次数等长期指标；平衡计分卡注重主观衡量及客观衡量的平衡，既包含客户满意度、雇员满意度等主观评价指标，也包含利润、投资报酬率、培训次数等客观评价指标；平衡计分卡注重财务与非财务的平衡，既包括利润、投资报酬率等财务性指标，又包括顾客保持率、雇员满意度等非财务性指标。2.平衡计分卡的优势（1）平衡计分卡能够更好地反映利益相关者的要求平衡计分卡的财务方面侧重于我们怎样满足股东，顾客方面侧重于顾客怎样看我们，内部流程侧重于为了使股东和顾客满意我们必须擅长于什么业务程序，学习和成长侧重于员工满意度，而上述四个方面的成功使企业有能力满足社会公众和政府对企业的要求，提高其满意度。从平衡计分卡的四个方面可以看出它对绩效的考虑是建立在股东、顾客、员工、社会四方面利益相关者分析的基础上的。（2）平衡计分卡绩效测评为企业的经营管理和决策提供信息传统的绩效测评方法不能给企业经营者提供必要的信息。企业需要能使经理人员制定正确决策的内部信息，如基础信息、生产效率信息等，企业还需要掌握大量的外部信息，如市场信息、客户信息、行业信息等。平衡计分卡能有效识别对绩效产生影响的四个方面，并对影响绩效的关键因素进行综合分析，对以往测评体系无法揭示的非财务的、外部的、无形的和潜在的绩效信息进行揭示，使企业得到更全面更准确的信息，服务于经营和管理。随着科技水平的持续提高和生产力的不断发展，企业的内外部环境日益发展多变，企业对于内外部信息的广度和深度的要求不断提高，这使得平衡计分卡的优势更加突出。二、大型企业绩效管理的现状及问题（一）大型企业绩效管理的发展现状绩效管理作为现代企业人力资源管理的一种重要工具和手段，在战略实现、人才开发以及员工管理工作等方面发挥着重要的作用，这一点已经成为我国企业的一种共识，因此，许多企业特别是大型企业都在实施或者准备实施绩效管理，但多数企业并不明白进行绩效管理的真正目的，仅仅只把绩效成绩应用在了薪酬分配这一个方面。然而在已经实施了绩效管理的企业中，大多数企业认为在绩效管理方面做了大量的工作，却并未取得预期的理想效果，所以有些企业就浅尝辄止，维持现状，不再继续探索改进绩效管理；还有些企业则知难而退，不了了之，不再实施绩效管理。2009 年中国人力资源管理网通过网上问卷调查的方式，对 IT 业、电子业、信息业、制造业、建筑业、金融业、服务业、媒体公关广告、农林牧渔、教育培训、物流等 10 余个行业的各类性质的企业进行了绩效管理状况的调查，收回有效问卷 886 份。从绩效管理的目的来看，75.9%的被调查企业认为“薪酬与绩效结合”是绩效管理的主要目的；28.9%的被调查企业认为绩效管理的目的是“确定每个员工的绩效目标” ；19.3%的被调查企业把“改变企业的组织文化”视为绩效管理的目的之一；从绩效管理制度的制订来看，85.2%的被调查企业的人力资源部参与了绩效管理制度的制定，82. 7%的被调查企业的高层管理者参与了绩效管理制度的制定，59.3%被调查企业的中层管理者参与了绩效管理制度的制订，16.5%被调查企业的一般员工参与了绩效管理制度的制订。调查统计结果显示，我国企业绩效管理体系建设还处于初级阶段，大部分被调查企业对绩效管理的认识不到位，绩效管理体系尚不完善，需要进行调整和改进，企业对绩效管理的满意度不高。（二）大型企业绩效管理存在的问题1.没有签订明确的绩效管理契约在当前我国企业实行绩效管理过程中，管理者与被管理者之间签订了明确的绩效管理契约的很少，他们往往只是通过口头契约或心理契约来约定双方在完成组织目标中的责任，却很少看到有书面合同，致使组织在实行绩效管理只是浪费时间，流于形式。提起绩效评估，人们往往联想到的只是年终评估时的一堆表格，大家匆匆填写后就不知去向了，因此这项工作往往与“浪费时间” 、 “流于形式”等评价联系在一起。造成这种结果的原因，是由于组织对绩效管理的意义认识不深、重视不够，没有赋予人力资源部门积极有效地推进该项工作的职责，在这种没有赋予双方责任的状况下开展的所谓绩效管理工作肯定是无效的。2.缺乏高绩效企业团队文化企业团队文化是团队在发展过程中形成的、为团队成员所共有的思想作风、价值观念和行为规范，它是一种具有团队个性的信念和行为方式。发展和保持一种优秀的企业团队文化能在很大程度上提高组织的绩效。实际上，就企业的团队文化而言，它是企业文化的集中体现，是组织文化在团队中的创造性应用，也是塑造企业员工形象的一种科学、有效的手段。企业团队文化对组织成员的行为有着潜移默化的影响。绝大多数的成员都清楚，怎么做能得到鼓励，怎么做会受到处分；什么样的行为会引起重视，什么样的行为会被人忽视。同时，成员也明白在团队中问题解决的方式，以及如何对事件和环境的变化做出反应。这些共享的观点就构建起了企业团队文化。优秀的企业团队文化内含的价值理念和行为规范提高团队绩效，促进企业效益，有强大的生命力和发展动力。落后的、消极的企业团队文化包容人们的惰性，不断地磨损人们的创造力和进取心，最终影响团队的绩效和企业的效益。企业团队文化是欧美和日本的舶来品,它是欧美等西方国家在 20 世纪 8090 年代中期，通过对日本经济迅速腾飞的奇迹进行深入研究后，发现“那种弥漫于日本企业的无处不在的企业团队文化”发挥了企业员工整体的“团队合力” ，是日本经济之所以能够跃居世界首位竞争能力的真正根源。目前，这种高绩效企业团队文化在我国只是在一些大型企业中涉足，还没有完全形成。3.实行绩效管理过程中缺少持续沟通传统的观点认为沟通问题主要表现在绩效反馈阶段，管理者如何将绩效评估结果告诉员工，如何通过面谈帮助员工认识自己的优点和不足，但是现代绩效管理理论提出沟通存在于绩效管理的每一个环节，当企业环境发生变化的时候，就要适时地对绩效计划做出调整，这些都需要沟通，当前我国有些企业在这方面做得还不是那么到位，还有待提高。持续沟通在绩效实施过程中的作用十分重要，通过沟通可适时地对绩效进行调整，以适应环境的变化；通过持续的沟通，管理者和员工都能得到相关的有效信息。4.在实行绩效管理过程中有失公平、公正、公开性原则公平是指对于同一类被考核者要用同样的考核标准与考核程序，不能因人而异；公正是指考核者要摒弃个人的恩怨，防止用感情和偏见来代替考核标准，严格执行程序，遵守各种考核规定；公开是指考核工作的标准、程序和对考核责任者的规定在组织内对全体员工公开，考核结论对被考核本人公开。 “三公”原则能使员工对考核产生信任感，对考核结果持理解、接受的态度，这是考核有效性的重要保障。 “三公”原则的另一个体现是每一员工都要接受考核，无论是位处高层领导或是一名普通员工，人人接受考核，人人又作为创新得奖者，营造“处处是创造之地，天天是创造之时，人人是创造之人”的氛围，所以“三公”原则也是当前我国企业在实行绩效管理过程中应该遵守和做到的原则。5.将绩效评价等同于绩效管理这是比较普遍的一种误解，企业的管理者没有真正理解绩效管理系统的真实含义，没有将之视为系统，而是简单地认为就是绩效评价，认为做了绩效评价就是绩效管理。这是非常严重的错误认识，绩效管理的概念告诉我们，它是经理和员工持续的双向沟通的一个过程，在这个过程中，经理和员工就绩效目标达成协议，并以此为导向，进行持续的双向沟通，帮助员工不断提高工作绩效，完成工作目标。如果简单地认为绩效评价就是绩效管理，就忽略了绩效沟通，缺乏沟通和共识的绩效管理肯定会在经理和员工之间设置一些障碍，阻碍绩效管理的良性循环，造成员工和经理之间认识的分歧，员工反对，经理逃避就再所难免了。其实，绩效评价计划只是绩效管理的一个环节，只是对绩效管理的前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部，如果只把员工钉在绩效评价上面，必然要偏离实施绩效管理的初衷，依然解决不了职责不清、绩效低下、管理混乱的局面，甚至有越做越糟的可能。6.绩效指标的确定缺乏科学性选择和确定什么样的绩效考核指标是考核中一个重要的同时也比较难以解决的问题。许多公司所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。能够从这两个方面去考核是很好的，但是对于如何科学地确定绩效考核的指标体系以及什么样的考核指标具有可操作性，却是许多企业都做不到的。这也是目前我国企业在实行绩效管理中存在的问题。一般来说，员工的绩效中可评价的指标一部分应该是与其工作产出直接相关的，也就是直接对其工作结果的评价，国外有的管理学家将这部分绩效指标称为任务绩效；另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，通常被称为周边绩效。对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反映等指标来进行评价，对周边绩效的评价通常采用行为性的描述来进行。这样就使得绩效考核的指标形成了一套体系，同时也易于操作。7.绩效考核体系设计的非科学性绩效考核体系设计的非科学性主要表现为考核目的不明确，有时甚至是为了考核而考核，企业考核方和被考核方都未能充分清楚地了解绩效考核只是一种管理手段，本身并非是管理的目的。同时，绩效考核体系的非科学性还表现为考核原则的混乱和自相矛盾，在考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性，随意性突出，常常仅仅体现长官意志和个人好恶，且绩效考核体系缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策上的连续一致性。三、大型企业的绩效管理体系构建平衡计分卡作为以平衡为导向的现代绩效管理系统，将财务和非财务指标有机地结合在一起，突破了以财务指标为核心的传统绩效管理系统的框架，它的产生给企业的绩效管理带来了划时代的变革。（一）大型企业绩效管理体系指标确定及目标行动方案1.绩效管理指标的分类绩效指标是将绩效与预计结果进行评价与沟通的标准。它不仅可以为组织领导提供评价组织取得进展的工具，如果设计得好，还可以激发和鼓励所有员工，为组织指明方向，并鼓励从上到下的协调一致。绩效指标可以大体分为三类：（1）投入指标：绩效指标层级结构的最底层是追踪项目的投入。常见的投入包括员工的时间和预算的资源