绩效管理系列培训之一：绩效管理简介与个人绩效合同的制定(现场版)

绩效管理与绩效管理与 个人绩效合同的制定个人绩效合同的制定 营运管理中心营运管理中心 人力资源管理中心人力资源管理中心 宝龙商学院宝龙商学院 20140212 绩效管理系列培训之一：绩效管理系列培训之一： 个人绩效合同推进时间表（ 1） 个人 绩 效管理合同推 进时间 表 No. 工作内容 参与人 产 出 2014年 2月 8日（ 六） 9日 （日） 10日 （一 ） 11日 （二 ） 12日 （三 ） 13日（ 四） 14日（ 五） 15日（ 六） 16日（ 日） 1 绩 效管理工作小 组组 建 郭 总 、林 总 、人 资 中心、营 运中心、相关地 产 公司 小 组 人 员 /工具 /计 划 2 绩 效管理工作小 组 沟通会 郭 总 /林 总 /人 资 中心 /营运中心 分工 /目 标 3 绩 效管理小 组 内部培 训 会 绩 效小 组 成 员 、林 总 各 绩 效工具 4 个人 绩 效合同制定培 训 各中心 总经 理 /中心各部 门负责 人 /华 新地 产 班子 成 员 相关决策 层 概念宣 讲 /工具介 绍 / 互 动 演 练 （ 2-3小 时 ） 5 中心 总经 理 责 任状（个人 绩效合同） 预审 会 分管副 总 裁、各 中心 总经 理、人力 资 源中心 营 运管 理中心 各中心 总经 理个人 绩 效 合同（待 审 核） 人 资 、 行政、 商学院 资产 、 投 资 、 监审 营销 、 设计 、 技 术 、 产 品研 发 、 营 运 财务 、 资 本、 成本、 工程、 6 中心 /地 产 部 门负责 人个人绩 效合同 预审 会 各中心 总经 理、中心部 门负责 人、地 产 公司 总经 理、地 产 公司部 门负责 人 副 总经 理、地 产 公司 部 门负责 人 绩 效合同 （待 审 核） 人 资 、 行政、 商学院 资产 、 投 资 、 监审 营销 、 设计 、 技 术 、 产 品研 发 、 营 运 财务 、 资 本、 成本、 工程、 个人绩效合同推进时间表（ 1） 个人 绩 效管理合同推 进时间 表 No. 工作内容 参与人 产 出 2014年 2月 3月 1日（六） 17日（ 一） 18日（ 二） 19日（ 三） 20日（ 四） 21日（ 五） 22日（ 六） 23日（ 日） 24日（ 一） 25日（ 二） 26日（ 三） 27日（ 四） 28日 （五 ） 6 中心 总责 任状 /个人 绩 效合同 预 决策 各中心 总经 理 /副 总经 理 /地 产 公司条 线负责 人 /地 产 公司 总经 理 /营 运中心 /人力 资 源中心 / 郭 总 /林 总 经过 郭 总 和林 总审 核的 总 部中心 总 、部 门负责 人、地 产 公司部 门负责 人个人 绩 效合同 7 中心 总 、副 总 、 华 新地 产 公司部 门负责 人 绩 效合同 的 调 整制定 绩 效小 组 成 员 、各中 心、 华 新地 产 上 总 裁决策会的合同 8 中心 总经 理、副 总经 理、 华 新地 产 公司部 门负责 人 绩 效合同第一次 汇报 和第 二次确 认 各中心 总经 理、副 总 、 华 新地 产总经 理 /营 运 管理中心 /人 资 中心 /分 管决策 层 /总 裁 经总 裁 审 核通 过 的 中心 总责 任状（ 中心 总 个人 绩 效合同）中心部 门负 责 人和地 产 部 门负责 人 个人 绩 效合同 9 总 部部 门负责 人以下 员 工岗 位 绩 效合同分解制定 各中心 /人 资 中心 各中心 总经 理 审 核通 过的 总 部各 岗 位 绩 效合同 10 地 产 公司部 门负责 人个人 绩 效合同模板下 发 和 视频 会 议 培 训 各地 产 公司班子成 员 / 绩 效管理小 组 11 地 产 公司 绩 效合同分解制定 地 产 公司部 门负责 人以 上 /人 资 中心 /地 产 公司 HR 地 产 公司 总经 理 审 核通 过 的地 产 公司 绩 效合同 12 个人 绩 效合同 签约仪 式 总 部 /地 产 公司全体 个人 绩 效合同（ 试 用版 1.0） 培训纲要 绩效管理基本概念界定 绩效管理与企业经营的关系 个人绩效合同制定操作指引4 1 2 3 绩效计划制定的方法与工具 什么是绩效管理？ n 绩效管理 Performance Management，是管理者确保企业各团队和个 人的工作活动及业务成果能够与组织的目标保持一致的一系列管理动作 的总和。 绩效管理生态系统 组织战略承接 愿景使命 企业战略 企业经营规划 关键成功要素 绩效辅导（回顾） 绩效记录 绩效辅导 改进计划 明确战略目标和任务 形成关键绩效指标 签订绩效合同 绩效目标设定 绩效应用 绩效奖金 绩效调薪 职业发展 个人培育 1 2 4 绩效评估 季度评估 年度评估 3 绩效管理循环 岗位体系 岗位层级 岗位族群 岗位说明 能力体系 领导力 专业能力 通用能力 薪酬体系 薪酬预算 绩效奖金 调薪 职业体系 职业升降 个人发展计划 绩效管理运营 组织设置 制度流程 信息化平台 绩效培训 监督管控 输入 输出 7 建立与公司战略 目标相联系 的绩效目标体系 ( 覆盖到部门 、个人 ) 提高管理 人员的绩效辅导意识与能力 优化员工评估 体系 客观、公正评价员工，帮助成长员工 优化员工激励 体系 激励公司倡导的重要行为与绩效 激励高绩效员工 高绩效的执行力高绩效的执行力绩效管理目的 8 缺乏有效绩效管理的困境 “老总在干经理的事，经理在干主管的事，主管在干职员的事，职员拼死拼 活却没有成就感。 ” “听话的就是好下属？ ”“经常加班的就是好下属？ ” 一个团队的压力都抗在团队负责人那里，不知如何分担。 “大家都很努力，干了一年却得不到好的结果。 ” “下属考核成绩都很不错，部门的考核成绩却很糟糕。 ” 9 把绩效管理做好是管理者水平体现的很重要方面 ！ 管理层 应具备哪 些正确管 理行为 正确 看待 绩效 管理 绩效管理 水平如何 提高？ 工具 - 表格 - 绩效计划 - 绩效评分 如何管理绩效 1 3 2 工具表格的设计很容易，难 的是软性技能，即领导力； 管理能力如果跟不上，再好 的工具也难以发挥实效！ 请注意：管理层行为不再是单 纯的绩效考核，而是管理绩效 ！ 1、管理者必须正确看待绩效管理 对组织期望的理解 激励 资源、系统 与组织能力 人岗匹配 个人能力 误区：绩效考核强制 排序奖金分配轮流 坐庄平均主义 事实上，绩效管理不应 该单单是绩效考核，也 不是分配奖金的方法， 更不是定期填写表格， 绩效管理要解决的问题 是 “确定要达到的目标 以及达到目标的方法 ” 。 绩效管理不仅仅 是人力资源部的 事，每个管理人 员都应是 人力资 源管理者，因为 你们每个人都直 接管理者公司最 宝贵的资源 人力资源！ 2、管理者应具备的正确的绩效管理的行为 集中精力和 目标 责任心 执行力 积极向上 自我认知 和认可 对他人的认可 赢 / 赢 / 赢！ 习惯于 “控制与命令 ”的管理者，在进行 绩效管理时，往往将 绩效目标强制分摊到 下属头上，从一开始 就挫伤了员工完成任 务的积极性，为后来 的评估埋下隐患。 有的管理者制定完 工作计划和目标后， 忽略了过程沟通与反 馈。 有的仅仅罗列工作 任务，没有明确的考 核标准，到季度末考 核时另起炉灶，使得 绩效管理游离于日常 管理之外，为了考核 去考核 没有有效的管理 层行为是无法实 现有效的绩效管 理的！ 3、绩效水平提高依赖于持续提升 回顾 & 思考准备 展望未来 规划未来 持续的跟踪 和辅导 对绩效差 距的认识 双方的 承诺 接受责任调动员工积极性，不要控 制员工 重要的是管理者的能力， 而不是使用何种工具 注重沟通和共识 抱定持续改善的信念 注重有效性，不要复杂化 毛主席说 ： 坚持数年，必有效果！ 培训纲要 绩效管理基本概念界定 绩效管理与企业经营的关系 个人绩效合同制定操作指引4 1 2 3 绩效计划制定的方法与工具 2001-2002年的万科 2000-2001年：万科改人事部为人力资源部，解冻出任首任总经 理。将人力资源部定位为管理层的战略合作伙伴、公司变革的推 动者、方法论的专家 2001年开始：万科与翰威特咨询公司合作，在房地产领域首先引 入 BSC平衡积分卡全面绩效管理体制，并持续三年在集团分步骤进 行推广 2001年：郁亮开始担任万科总经理 2001年：万科做减法卖掉万佳百货，专注房地产行业 2002年： 10个城市， 19个项目，新增开工面积 167万平米，竣工面 积 118万平米，销售 117万平米，尝试区域化管理模式 龙湖 2004-2012业绩演进图 房晟陶 加盟龙 湖 全国化 战略， 全面绩 效管理 体系 华润置地 (2007-2013)业绩趋势图 大区制改革 全员绩效管理 启动 企业不同发展阶段绩效管理思路 创业期 成长期 成熟期 衰退期 发展 阶段 无管理 粗放式 规 范化 精 细 化 精益化 行为考核为主 计划考核为主 以 BSC系统的 KPI绩 效为主 没有流程 建立流程 优化流程 业绩 表现 启示 当企业从成长期转为成熟期，面临重大战 略举措，推出全面科学的绩效管理系统， 是达成战略目标、实现飞跃的必备要件！ 宝龙目前就在这样一个重要的时点！ 培训纲要 绩效管理基本概念界定 绩效管理与企业经营的关系 个人绩效合同制定操作指引4 1 2 3 个人绩效指标分解思路与方法 个人绩效目标设定路径图 源自指标层层分解 公司战略 举措 公司指标值 公司 关键绩效指标 部门 /团队 关键绩效指标 部门 /团队 指标值 个人 关键绩效指标 部门 /团队 行动举措 个人目标 公司 战略地图 个人 指标值 需要做好哪些 工作？ 我们如何衡量自己的 表现？ 我们如何知道是否 成功？ 我们应如何制定计划 来实现愿景目标？ 组织绩效 个人 绩效 个人绩效指标制定的三个工具 目标管理法（ MBO） 平衡计分卡（ BSC） 将组织的总目标进行层层分解，通过上下沟通协商确定各部门和 员工各自的分目标和职责的方法；在目标实施过程中，各部门主管和 员工拥有相当自主权并实行自我控制；最后，以目标完成情况作为考 核的依据。 是一套企业战略管理系统，它从 “ 财务、客户、内部运营、学习 与成长 ” 四个维度来驱动提升组织绩效的行动工具。 关键绩效指标（ KPI） 在明确部门职责的基础上，对完成 80%工作绩效的 20%员工关键 行为，进行绩效表现的量化衡量。 绩效指标分解的三种方法 数量分解法 因果分解法 对于上级指标中是明确的可以累加的数量值为衡量单位绩效指标（销 售额、融资额），可以采用数量分解法。 上级指标如果是描述公司某项业务所处的状态（如：离职率）。分解时 应对该项状态的成因或者影响因素进行因果分析，找到影响结果的关键 要素，制定提升计划方案，考核方案执行情况。 时间分解法 对于上级指标中以工作时间节点为绩效考核项的，可以通过设置前置节 点的方式进行分解（例如：三级计划体系及进一步分解） 因果分解法举例 离 职 率 主 动 离 职 率 薪酬 薪酬 调 研 /晋升 调 薪 事 业 平台 飞龙计 划 上下 级 关系 领导 力培 训 同事关系 员 工活 动 被 动 离 职 率 招聘失 误 招聘流程、 工具改 进 职业 操守 规 范流程 /背景 调查 低 绩 效 绩 效 辅导 一级指标 二级指标 因果分析 分解任务 1、所有影响因素受 条件所限和重要度排 序未必都列入考核内 容。 2、影响因素的确定 依赖于长期的数据积 累和分析以及反复的 改进后监控。 3、因果分解法的实 施需要管理者对于业 务非常的熟悉，反映 了管理者的业务能力 和管理组织能力。 u 具体化的（ Specific） u 可衡量的（ Measurable） u 可 达成 的（ Attainable） u 具相关性（ Relevant） u 有期限的（ Time-based） 什么是好目标（ SMART原则） S A MA T R 考核 指标 无法量化，通过细化或 文字化的描述反映工作 的完成 质量 定性 指标 定量和定性的指标类型 可量化，通过实际数 据直接计算衡量反映 工作的完成情况 . 定量 指标 尽量选取定量指标，定量指标个数应不低于尽量选取定量指标，定量指标个数应不低于 70%， 对于权重较大的定性指标可采用多人评价取平均的方式对于权重较大的定性指标可采用多人评价取平均的方式 定性指标举例（ 1） 对应 分 值 *工作完成情况 30 出色并 超 额 /提前 完成了所有 工作要求 25 按 时 、保 质 、保量 的完成了 工作要求 20 完成 了 工作所有重要方面 ， 但在 时 限和 质 量上 稍有瑕疵 15 完成工作 绝 大部分重点方面 ， 但 离上 级 的 要求 还 是 有差距的 10 仅 完成工作 部分方面 ， 且存在 时 限和 质 量上的 较 大差距 5 仅 完成工作 少量重点部分 ， 甚至完全没有完成。 报告 /会议 /专项等任务可以从时限、完成任务的程度、完成的 质量等方面综合评价。 定性指标举例（ 2） 对应 分 值 核心能力 30 公 认 的榜 样 ，印象深刻，明 显 突出 25 多数人 认 可 ，特征明 显 ，表 现 突出 20 很多人 认 可 ，特征清晰，表 现 尚可 15 部分人 认 可 ，特征模糊，表 现 一般 10 较 少人 认 可 ，特征不明 显 ， 变现较 弱 5 无人 认 可 ，无 类 似行 为 ，表 现 很差 对于多数人了解但是难于量化的状态指标：可以从自己眼中的他人评价情 况来模拟评价，对于重要的指标要尽可能多人评价取平均值的方式确定。 培训纲要 绩效管理基本概念界定 绩效管理与企业经营的关系 个人绩效合同制定操作指引4 1 2 3 个人绩效指标分解思路与方法 个人绩效合同与责任状的关系 层级 绩 效管理形式 责 任状 个人 绩 效合同 决策 层 有 地 产 公司 总经 理 有 有 中心 总经 理 有 有 总经 理 级 以下 有 责任状：体现所辖业务单元组织绩效的目标及考核要求（突出业务） 个人绩效合同：体现某岗位人员个人绩效的目标及考核要求（包含业 务、但更为综合） 先有组织绩效后有个人绩效，个人绩效来源于组织绩效 个人绩效合同模板简介 合同版块讲解 n 指标来源 n 序号 n 关键指标 n 基础分值 n 指标说明 n 目标和评价标准 n 数据来源 n 资源 n 阶段性目标 个人绩效合同模板简介 中心总经理绩效合同 n 计划完成指标 A（ 40%） n 条线管理指标 B（ 40%） n 团队发展指标 C（ 20%） 个人绩效合同模板简介 中心部门负责人绩效合同 n 业务工作指标 B （ 80%） n 团队发展指标 C（ 20%） 个人绩效合同模板简介 中心部门员工绩效合同 n 业务工作指标 B（ 80%） n 个人发展指标 D（ 20%） 发展指标的简介 团队发展指标 C n 绩效管理 n 员工离职率 n 员工胜任率 n 年化人均培训时数 n 标杆学习 个人发展指标 D n 员工行为规范的达标率 n 三龙计划的完成率 n 年化人均培训时数 个人绩效合同制定流程（中心总经理） 需参考的资料： n 副总裁责任状、管理主题词、总部组织管理手册、中心计 划、开发计划 会议流程： n 分解会： 副总裁召集分管中心总经理根据以上资料，参考 模板进行个人绩效分解。确保无漏项、确定目标值、确定 权重。 n 预审会： 分管副总裁、中心总经理与人力资源、营运中心 讨论，逐一确定绩效合同指标 n 预决策会： 报执行副总裁、行政副总裁预决策 n 决策会： 报总裁审核通过 个人绩效合同制定流程（中心部门负责人 ） 需参考的资料： n 总经理绩效合同（责任状）、总部组织管理手册、中心计划、开 发计划 会议流程： n 分解会： 中心总经理组织部门负责人根据以上资料参考模板进行个人 绩效分解与中心总经理开会讨论确保无漏项、确定目标值、确定权 重。 n 审核会： 中心总经理、部门负责人与人资中心、营运中心，逐一确定 绩效合同指标，报分管副总裁和行政副总裁审核。 注意事项 n 下级指标应紧扣上级指标，目标值不低于上级指标 n 下级指标还应当包含日常工作项 个人绩效合同制定流程（中心部门员工） 需参考的资料： n 部门负责人个人绩效合同、总部组织管理手册、中心计划、开发计划 会议流程： n 中心部门负责人召集部门员工根据以上资料参考模板进行个人绩效分解 n 与中心副总经理开会讨论确保无漏项、确定目标值、确定权重 n 部门负责人与部门员工和人力资源和营运中心讨论，逐一确定绩效合同指 标 n 报总经理审核 注意事项 n 下级指标应紧扣上级指标，目标值不低于上级指标 n 下级指标还应当包含日常工作项 地产公司个人绩效合同分解安排 地产公司总经理 n 个人绩效合同年前已经签署 n 责任状（组织绩效部分），相当于中心总经理个人绩效合 同中业务工作部分（ A类和 B类指标），组织发展指标即团 队发展指标（ C类） 地产公司总经理及以下人员 n 地产公司根据总经理个人绩效合同、开发计划先行分解 n 可参考总部部门负责人个人绩效模板和员工模板 n 总部绩效小组会以华新地产为试点分解实施，并将试点结 果及时下发各地产公司 个人绩效合同 /中心总责任状预审会时间安排 对接