某咨询公司生产制造薪酬绩效案例

案例介绍 2014年 11月 第 2 页 案例介绍一 某生产制造行业 集团公司 人力资源 管理 提升案例 第 3 页 目 录 一、项目背景 二、项目内容和方法 三、项目效果 第 4 页 为了更加 有效地应对金融危机， 保持健康、稳定、快速增长 ，某集团高 层对人力资源管理提出了更高的要求，在集团范围内掀起了新一轮管理 改进的高潮 人力资源管理 改进内容 战略管理 学习和发展 企业文化 组织结构及职能 薪酬管理 绩效管理 某集团在战略、薪酬 、绩效管理等人力资源管 理各方面都提出了改进的 要求。 为了更加充分的说明 ，本案例将举某集团厨卫 事业部进行详细阐述。 厨卫事业部的改进重 点是绩效管理和人才梯队 建设两个方面。 第 5 页 某集团厨卫事业部存在的问题 绩效管理 人才梯队建设 l 关键人才培养的目的不清晰 l 关键人才选拔的依据不科学 l 关键人才选拔与企业战略发展需要关联度低 l 选拔流于形式，执行不到位 l 中层干部培养目标不清晰，为了培训而培训 l 培训需求调查不能客观、针对性地确定培养 对象的需求 l 培训方式、方法单一，无法满足中层干部能 力提升的要求 l 没有完善的培训效果评估机制 l l 考核指标不能很好的逐层分解 l 考核内容针对性不强，不能有效突出阶段和岗 位工作重点 l 指标对岗位的工作难度、责任、强度等的影响 考虑不足，导致 “ 干多错多 ” l 多数绩效考核指标无法量化 l 绩效结果运用规定不甚统一，横向比较时员工 容易产生不公平感 l 事业部晋升制度只针对中层，目前对基层没有 明细的可操作化制度 l 基层员工绩效奖励的时效性较差、力度较小， 达不到应有的激励效果 l 第 6 页 目 录 一、项目背景 二、项目内容和方法 三、项目效果 第 7 页 内容一：绩效管理现状诊断 绩效管理现状诊断 了解 某集团 厨卫的发展历程 和关键事件 了解 某集团 厨卫的业务发展 状况 了解组织结构现状和部门职 能的现状 了解分析公司目前的绩效考 核现状 了解分析公司目前的绩效管 理制度 了解分析公司目前的绩效考 核结果应用状况 主要工作方法 l 文献研究法 l 问卷调查法 l 深度访谈法 l 焦点访谈小组法 l 标杆企业研究法 l 头脑风暴法 提交阶段成果 l 某集团厨卫事业部绩效管理体系诊断分析报告 深度访谈法： 我们将制定结构严谨、内容 全面的访谈提纲，采用教练技术 ，引导被访人回答问题。 通过深入访谈法，除了可以 最迅速、最准确的了解到公司运 营管理的现状，同时还可以了解 到他们对公司的态度和建议。这 也是侧面评定管理人员的素质的 方式之一。 绩效管理绩效管理 第 8 页 内容二：某集团厨卫绩效管理体系设计 绩效管理体系设计 确定绩效管理的内容 确定提炼绩效考核指标的方 法 设计绩效管理体系的整体内 容 设计 KPI 指标库 设计绩效管理流程 讨论绩效结果的应用办法 设计绩效管理的其他配套事 项 编制绩效管理制度 主要工作方法 提交阶段成果 l 战略地图法 l 价值树分解法 l 深度访谈法 l 现场辅导法 l 某集团厨卫事业部绩效管理体系设计报告 l 某集团厨卫事业部各子公司 KPI指标库 l 某集团厨卫事业部各部门 KPI组成表 l 某集团厨卫事业部绩效管理制度 l 某集团厨卫事业部绩效管理体系培训及汇报材料 价值树分解法： 价值树分解法是分解整体 目标的最有效方法之一。 价值树分解法一般经过方 法培训、方法演练、现场辅导 和改进修订四大步骤。尤其是 后面三个步骤，将经过多轮多 人充分的沟通完成。 绩效管理绩效管理 第 9 页 内容一：人才梯队诊断及优化 人才梯队诊断及优化 l 了解某集团厨卫事业部发展 战略目标、人力资源规划 l 了解某集团厨卫事业部各公 司部门架构 l 了解某集团厨卫事业部关键 人才选拔方式、培养方法 l 了解某集团厨卫事业部中层 管理者培训方式方法 主要工作方法 l 文献研究法 l 问卷调查法 l 深度访谈法 l 焦点访谈小组法 l 标杆企业研究法 l 头脑风暴法 提交阶段成果 l 某集团厨卫事业部人才梯队建设诊断及优化报告 人才梯队建设人才梯队建设 第 10 页 内容二：中层管理者胜任力模型构建 中层管理者胜任力模型构建 l 了解某集团厨卫事业部中层 管理者通用能力 l 了解某集团厨卫事业部中层 管理者专业能力 l 收集中层管理者通用管理能 力因子 l 构建中层管理者通用能力模 型，并制定达标要求 l 构建中层管理者各职群专业 能力模型 主要工作方法 l BEI访谈 l 群策群力 l 文献研究法 l 问卷调查法 l 焦点访谈小组法 l 标杆企业研究法 l 头脑风暴法 提交阶段成果 l 某集团厨卫事业部中层管理者通用能力模型设计报告 l 某集团 厨卫事业部中层管理者专业能力模型设计报告 BEI访谈法： BEI访谈法是建立胜任力 模型的核心技术，采用开放式 的关键行为回顾，通过被访谈 者描述工作中最成功和最不成 功的三件事，发现其背后的关 键胜任力特征 人才梯队建设人才梯队建设 第 11 页 内容三：人才评估 人才评估 l 设计中层管理者、储备人才 及 HR职群通用和专业能力评估 问卷 l 收集、统计、分析问卷 l 撰写中层管理者个人通用和 专业能力评估报告 l 撰写储备人才个人通用和专 业能力评估报告 l 撰写 HR职群个人专业能力评 估报告 主要工作方法 l 问卷调查法 提交阶段成果 l 事业部 中层管理者能力评估报告 l 事业部储备人才 能力评估报告 l 燃气 具公司 中层管理者能力评估报告 l 燃气 具公司储备人才 能力评估报告 l 厨电公司 中层管理者能力评估报告 l 厨电公司储备人才 能力评估报告 l 卫浴公司 中层管理者能力评估报告 l 卫浴公司储备人才 能力评估报告 l 某集团厨卫事业部 HR职群能力评估报告 人才梯队建设人才梯队建设 第 12 页 内容四：人才培养计划设计 人才培养计划设计 l 针对各能力提供相应的培训 课程体系 l 确定中层管理者培养主题， 设计相应的培养开发体系 l 确定储备人才培养主题，设 计相应的培养开发体系 l 确定 HR职群培养主题，设计 相应的培养开发体系 主要工作方法 l 文献研究法 l 深入访谈法 l 标杆企业研究法 l 头脑风暴法 提交阶段成果 l 某集团厨卫事业部中层管理者培养开发体系建设报告 l 某集团 厨卫事业部 储备人才培养开发体系建设 报告 l某集团 厨卫事业部 HR职群培养开发体系建设 报告 人才梯队建设人才梯队建设 第 13 页 目 录 一、项目背景 二、项目内容和方法 三、项目效果 第 14 页 总体效果 内容 时 间 客户关系 项目实施 此次项目涉及某集团集团 战略、薪酬、绩 效管理等人力资源管理内容。改进范围全 面，内容系统 在项目工作过程 中，得到了客户 的积极配合，项 目组的工作也得 到了客户的认可 ，积极推动项目 的实施 项目组自身能够 按照项目计划进 行，但由于某集 团厨卫事业部的 原因，导致项目 稍微延长了些时 间 某集团厨卫事业部按照中大咨询项目设计 的方案在逐步推进，人力资源管理水平全 面得到了提升，文化氛围得到了极大的改 善 一、总体效果 第 15 页 1 2 3 目标考核设计 KPI指标库设计 绩效管理流程设计 基于平衡计分卡和关键 业绩管理指标（简称 KPI ）设计原理，结合 某集 团 厨卫各部门特点，设 计部门绩效指标库 从公司战略出发，根据部门 职责及年度工作重点，通过 上下级沟通，将公司年度经 营目标依据价值链进行分解 ，制定各部门年度工作目标 确定绩效管理体系的 制订、实施、调整等 流程，并使之制度化 、规范化 解决考核标准的问题解决考核形式的问题 解决考核流程的问题 二、针对性地解决问题，突出了方案的有效性和 可操作性 第 16 页 三、管理者掌握了绩效指标分解的方法 现场辅 导 对各子公司进行了多大 16场的现场辅导会，旨在让管理层能够深入领悟和掌 握绩效指标分解的方法和技巧。 价值树分解 法 共计 6场价值树分解法培训和实战演练，帮助管理层深刻理解价值链管理和公 司运营的紧密关系，同时又能够使这些心得和技巧得到及时巩固和深化 第 17 页 通过对绩效管理基础、绩效指标分解方法等的培训，以及 BEI访谈、群策群 力等方法，增加了员工的参与度，提升了员工的管理水平，为项目的顺利实 施奠定了基础。 对公司的高层领导 6人、部门负责人 21人、骨干员工 44人，共计 71人进行了深 入访谈，在项目的过程中加深对方对项目的理解和认同，在项目过程中不断对 设计的内容进行修改、完善，使方案更符合公司的实际情况，增加方案的可操 作性和有效性。 培训 访谈 四、调动客户积极参与，增强了项目的 推动力 第 18 页 员工专注参与绩效培训和辅导过程 第 19 页 中层管理者对各自职群专业能力进行热烈 讨论 第 20 页 案例介绍二 某集团公司薪酬绩效项目案例 第 21 页 目 录 一、项目背景 二、项目内容和方法 三、项目效果 第 22 页 广州市 WLD 集团有限公司 简介 项目背景 第 23 页 目 录 一、项目背景 二、项目内容和方法 三、项目效果 第 24 页 WLD项目具体解决方案 项目启动 战略诊断、梳理 实施跟进组织优化 高管激励 从项目组织、工 作准备和项目动员 等三方面推进项目 启动工作，项目启 动工作将奠定项目 成功的基础 1.组成联合项目小 组 2.安排访谈和考察 3.设计信息和数据 收集问卷 4.项目启动会议 1.对企业使命、愿 景到战略目标进 行重新梳理，形 成了 WLD的战略定 位，最终形成了 总体发展战略 2.战略实施：将公 司战略目标进行 分解，结合以行 动学习为特点的 工作法，从而使 战略目标落到实 处 3.最后，中大咨询 帮助 WLD优化了战 略管理流程。 1.通过对职责现状 进行认真调查，发 现 WLD集团组织结构 中存在的问题； 2.明确 WLD的组织结 构模型是从直线职 能型结构向矩阵结 构发展； 3.遵循当前主要业 务的价值链结构， 设计出可平衡转换 的组织结构； 4. 在组织结构的 框架下，规定统一 的岗位职级序列 1.对集团高管薪酬现 状进行了详细的调查 和分析。 2.确定了高管薪酬激 励体系设计的原则 3.形成高管薪酬激励 体系总体设计方案。 4.确定高管薪酬激励 体系结构。 5.确定 WLD高管薪酬 总预算。 6.最后，为了应对可 能的人事变动，还设 计了核心管理团队的 远期收益贴现生成机 制。 1.中大咨询在项目结 束后，在 3个月内提 供了 2人周免费的现 场服务，使广州 WLD 取得了较好的实施效 果。 2.项目全部结束后， 双方形成了战略伙伴 关系，成立了再生资 源管理研究中心，积 极推动 WLD集团上市 进程。 全面解决方案 第 25 页 目 录 一、项目背景 二、项目内容和方法 三、项目效果 第 26 页 项目成果展示： WLD总体发展战略 公司 第 27 页 项目成果展示：对总部各部门与分、子公司以及关键岗位的职能调整优 化，明晰职能归属 第 28 页 项目成果展示：中大咨询为 WLD集团设计了科学有效、简单实用的高 管薪酬模式 固定薪酬 短期激励 中长期激励 高管薪酬总额 30%标准薪酬 岗位倍数 （ 固定薪酬） + 70%标准薪酬 岗位倍数 高管年度绩效系数 （ 年度奖金） + EVA按净资产折换的股票增值权 岗位倍数 岗位倍数 高管年度绩效系数 （ 股票增值） 岗位基本工资 个人能力工资 岗位绩效工资 利润分享 延期支付 股票增值权 多 种 薪 酬 激 励 工 具 的 组 合 l 固定薪酬按月发放，起基本生活保障作用 l 将个人能力工资和岗位基本工资整合为固定薪酬。在设计岗位标准薪酬的 岗位倍数时已经考虑了任职者个人因素，因此，在公式里统一体现为岗位 倍数的差异。当建立公司一体化的薪酬体系时，可进行岗位价值测评 l 年度奖金的 60%当年发放，为短期激励，其余 40%延期发放 l 高管年度绩效系数来自于三级绩效考核结果的整合，在制定经营计划时确 定。当绩效低于一定水平如 60%时，绩效系数为 0 l EVA进销利差 -包括税息的全部费用 -净资产 6%计 -员工奖励计提，将 EVA 按净资产折换为整合虚拟股权性质的股票增值权作为高管额外奖励 l 股票增值权在获授年起第三年后可行使，如上市前行权，将逐年净资产 收益率 +逐年与上年净资产收益率的变动额单利累计作为股票增值现金支 付 l 当年年度奖金的 40%与次年年度奖金合并发放。方法是先计算次年年度奖 金，再加上年留存年度奖金，然后一起现按 6:4的比例分期发放 注：福利和工作补贴按现行标准 第 29 页 WLD集团公司的项目收益 2011-3-18 2011-5-16 2011-6-08 2011-6-302011-3-25 项目启动 战略诊断、梳理 组织优化 高管激励 实施跟进 培训、行动学习会 20*年 集团发展趋势 2011-11-30 项目开展后，业 务量扭亏为盈项目开始 前 ,业务量 不断下降 收货业务量比 历史最高峰还 高 30% 年末利润达到 1300万，超额 完成当年目标 当月利润达到 历史高 点 ， 全体人员对达成公司 年度目标信心大增。 第 30 页 案例介绍 三 某上市精密制造集团公司薪酬绩效 案例 第 31 页 目 录 一、项目背景 二、项目内容和方法 三、项目效果 第 32 页 项目背景 创业：成为 四大定点厂 1956-1965 1966-1976 挣扎：在动 荡中求生存 恢复：国内 钢琴业老大 1977-1992 成长：走向 世界盈利强 1992-1999 震荡：盈利 和份额下降 1999-2003 成熟：高效 益中藏危机 2004-2009 某上市精密制造集团公司 生命阶梯 现在的位置 需要变革来再续生命线 1 战 略 始终 坚持钢琴产业为主导，取得了巨 大成功 第 33 页 目 录 一、项目背景 二、项目内容和方法 三、项目效果 第 34 页 项目内容和方法 诊断分析 框架 战略 激励 组织 流程 配置 分析公司战略规划 和战略推进中存在的问题，明确未来的战略方向以及如 何规划内部管理职能（包括人力资源规划）以确保战略实现。 分析公司的薪 酬管理体系 和绩效管理体系，找出员 工激励中存在的问题，提 出有效激发员工积极性的 方案，充分发挥人力资源 的效能。 分析公司人力资源 配置包括招 聘、培训、晋升制度和员工素 质方面存在的不足，解决人岗 匹配问题，实现人尽其才，岗 位胜任，保证适当的人做适当 的事。 分析公司各 职能（分公司、部门和岗 位）之间的配合协作状态，建立公司 高效运作的基础平台，以获得快速反 应满足市场需要的能力。 分析公司管控 模式、组织结构和岗位 设置（部门职能分配和层级指挥链条 划分），以建立科学的工作组织关系 ，使集团管理职能清晰合理。 第 35 页 目 录 一、项目背景 二、项目内容和方法 三、项目效果 第 36 页 项目成果 :集团公司必须 尽快构建三个层面的发展战略布局，这是实现 集团持续增长的关键 第一层面 钢琴、吉他、 提琴、管乐等业务 第二层面 数码钢琴业务 第三层面 音乐教育或其他相关多元化业务 l 第一层面的业务对集团近期发展影响重大，应确保集团的资金资源向钢琴业务倾斜 ， 应努力保持其竞争优 势、强化其竞争地位并发掘出核心业务中所有的潜能。 l 第二层面的业务带有快速发展和创业性特质，表现为追求增加收入和市场份额，同时表现出强烈的机会型特 征，在机会出现且集团资金资源允许的条件下，可考虑扩大业务规模。 l 第三层面是对未来业务的探索和尝试，通过不断的尝试，为企业持续发展找到合适的、新的增长点。 第 37 页 项目成果：针对现存弊端 ,重新进行部门设置和功能配置，进行彻底的 瘦身和扁平化变革。政企分开，企业经营设 17个职能部门和 4个工厂 生产部质量部 涂装厂保卫部 技术部 设备部 供应部 经营部人力资源部 物流部集团办公室财务会计部运营规划部 木材厂 部件厂 总装厂木材资源部 业务增值部门 8个业务支持部门 6个职能管理部门 7个 经营班子 l数量上减少了 3个部门，职能管理部门从 8个整合为 7个，业务部门从 16个整合为 14个，共 21个一级部门 l新成立财务会计部、人力资源部、物流部、法律监审部和市场部 5个一级部门，重组集团办公室和保卫部，整合撤消党委办 公室、审计室、资财部、行政部 4个一级部门。木材综合办、木材供应部整合为木材资源部，外贸部和经营部整合为市场部、 经营部和外贸部，全质办整合为体系办。运营规划部、技术部、技术部、设备部、生产部和供应部在职能上做了调整。 l6个制造分公司按生产工艺的四个模块变更为 4个工厂 法律监审部 监事会党委 董事会 市场部 外贸部体系办 第 38 页 项目成果：形成基于岗位、能力和绩效的以薪点数为诸基础的工资体系 在组织结构优化设计的基础上，对岗位价值进行测评， 岗位薪酬等级和岗位薪酬基准薪点数以岗位测评结果来 确定，能很好体现岗位的价值，所承受的压力和承担的 风险，同时体现岗位对企业的贡献大小。 在薪酬等级基准值的基础上，根据个人学历、职称和司 龄不同，个人薪点数的将会在岗位薪酬等级基准值的基 础上增加不同的百分倍，较好体现个人的能力的差别。 同一岗位工作的人员，绩效表现的不同，绩效工资 将会有较大的差异，干多干