某有限公司人力资源诊断报告

XXX有限公司 人力资源诊断报告 北大纵横管理咨询公司 200XX年 6月 19日 1 实施建议 导读 问题剖析 总述 人力资源规划 招聘与选拔 考核 薪酬 培训与发展 2 人力资源开发与管理未被提高到战略管理高度，员工 能动性、使用价值没有充分发挥 v大多数管理者不了解人力资源管理为什么重 要，不了解人力资源管理的地位和作用如何？ v 管理者虽然明白与优秀的房地产公司在人 力资源管理方面有差距，但不懂得如何去做人 力资源管理工作？ v调查问卷显示：才能无法施展是员工不愿意 在 XXX长期发展的最主要原因。员工在目前岗 位才能基本只是部分得到发挥，能力充分发挥 所占比例较低。 v人力资源是 XXX在未来竞争中生存与发 展的最重要的物质基础。它既是制定 XXX 公司战略的重要依据，又是实施 XXX公司 战略的重要支撑点。 v 人力资源管理的核心任务：充分发挥员 工的主观能动性，最大发挥员工的使用价 值，培养全面发展的人。 在 目前岗位才能是否发挥 3 公司的人力资源管理只是停留在传统的人事管理 层面 v管理导向 注重成果 注重过程 v管理视角 视人力为成本 视人力为资源 v机构 事务性 操作性 执行层 战略性 决策 层 v部门性质 非生产 非效益部门 生产与效益部门 v与其它部门的关系 职能式 合作关系 v人员 专家 通才 v人力资源管理实践 集中于个人 集中于群体 v管理活动性质 被动反应型 主动开发型 v管理焦点 以事为中心 强调人与事统一 v管理对象 员工 劳资双方 v管理深度 注重好现有人员 注重开发企业人 员的潜在才能 v管理方案 例行的 变化的 挑战的 v劳资关系 从属的 对立的 平等的 和谐的 人事管理 人力资源管理 XXX的人事管理是 以 “事 ”为中心，注 重控制与管理人， 把人作为一种工具 。而现代人力资源 管理以 “人 ”为核心 ，把人作为活的资 源加以开发，注重 人的心理与行为特 征，强调人与事相 宜，事与职匹配， 使人、事、职能取 得最大化的效益 4 人力资源部的角色发挥不充分， 人力资源部经理 和其它部门经理各自角色不清 v人力资源部经理一个人就是整个部门。公司内有一种观念认为：所有的人力资源问题都应该由人力资 源部负责。事实上企业的各级管理者都是人力资源管理者，都应该对企业的人力资源管理的成效负责。 人力资源部经理只是人力资源管理程序、方法、政策的制定者；而其它部门经理是人力资源管理实践活 动的主要承担者。 v其它部门经理与人事经理相互作用，一方面人力资源经理要求直线经理提供信息，给予更多的支持； 另一方面直线经理要求人力资源经理在人力资源管理实务上，不光是监控和评价的角色，更多的是应起 到服务和咨询的作用。 为 高层领导战略决策提供信息：如员 工的想法 监控者 政策的 制定者 业务的 促成者 创新者 变革者 主要促成业务经理的经营活动 许多人力资源活动的实施实际上是委 派给业务经理的，但人力资源部对这 些活动的公平和一致负有责任 要 采取新的方法和方式解决人力资源 问题 企业需要新的技术和竞争力，人力资 源部要预见这些变化并培训员工 人力资源部门应该承担的五种角色 商业敏锐性 顾客导向 外部关系 人员调配 业绩评价考核 沟通 信任 建立私人关系 坚持原则 创新和创造力 解决问题的技能变革技能 人力资源 管理技能 人际信任 业务技能 人力资源部经理应具备的技能 5 职能薄弱：人力资源管理从事过多统计工作，其人力资 源规划、员工职业生涯设计等管理职能基本没有发挥 人力资源战略规划 劳动关系 招聘与选拔 培训与发展 安置和使用 人事档案 工资管理 劳动合同管理 统计工作 现在的主要工作 人事政策与法规 工作分析 安置和使用 培训与发展 招聘与选拔 考核与薪酬 人力资源战略与规划 人事政策及法规 企业文化 劳动关系 人力资源管理基本功能模块 XXX现状 企业文化 工作分析 考核与薪酬 核心层功能 （经验管理 ） 职能层功能 （考核与员工职业生涯设 计工作基本上没有开展， 招聘与选拔、培训、薪酬 工作经验管理） 战略层功能 （人力资源战略规划工作 缺乏，公司文化还处于初 创阶段，人事政策执行较 好） 6 XXX的人力资源管理尚处于初级管理阶段，科学 而有效的人力资源管理体系急需建立 识人 选人留人 育人 用人 人力资源管理模型 完善的人力资源管理体系 v 识人为基础的工作分析系统 v 选人为先导的招聘选拔系统 v 用人为核心配置和使用系统 v 育人为动力的培训与开发系统 v 留人为目的考核与薪酬系统 XXX要实现二次创业的 宏伟蓝图，人力资源管 理工作要真正为公司的 战略和业务服务，就必 须建立起适合本企业发 展的人力资源管理体系 7 实施建议 导读 问题剖析 总述 人力资源规划 招聘与选拔 考核 薪酬 培训与发展 8 XXXXXX人力资源定岗、定编现状 总经理办公室 （ 11人） 主 任：宋启和 副主任：孟艾萍 主 管：高恩生 刘永 王兆蕃 员 工：许雅冰 张慧 姚远 张惠文 李凤琪 李志强 总经理 郭钟麟 副总经理 张淑华 总工程师 冯绍霖 副总工程师 郑力耕 副总经理 赵建东 人力资源部 （ 1人） 经理：甄学敏 计划财务部 （ 3人） 经 理：周靖民 副经理：杜丽 员 工：陈翠 开发经营部 （ 2人） 经理：邹健 主管：孙肖冶 工程管理一部 （ 5人） 经理：吕杰 主管：马文树 夏红 员工：牛怡庆 李宝庆 工程管理二部 （ 6人） 经 理：回春 副经理：田学武 员 工：韩小青 韩金友 张广欣 曾江 传达室：郭凤华 张燕茹 截至 2002年 5月 30日 XXX共有正式员工 33名 9 目前公司尚没有系统地根据发展战略制定相应的 人力资源规划 计 划 项 目 主要内容 XXX现 状 总 体 规 划 人力 资 源管理的 总 体目 标 和配套 政策 公司目前没有 完整的目 标计 划体系，没有 科学分解公司 总 体目 标 ，也 没有用各部 门 、 岗 位的分目 标 来保 证总 目 标 的 实现 。 因此有关 计 划 期内人力 资 源 开 发 利用的 总 目 标 、 总 政策 、 实 施步 骤 及 总 的 预 算、配 备 、退休解聘 、 补 充、使用 、培 训 、 职业 发 展、 绩 效与 薪酬等 计 划 显 然缺乏。 配 备计 划 中 长 期内不同 职 务 、部 门 的人 员 的分布状况 退休解聘 计 划 因 各种原因离 职 的人 员 情况及所 在 岗 位情况 补 充 计 划 需要 补 充人 员 的 岗 位、数量、和 要求 使用 计 划 人 员 晋升政策、 时间 ； 轮换 工作 的 岗 位情况、 培 训 开 发计 划 培 训对 象、目的 、内容、 时间 、 地点 职业计 划 人 员 的使用和培 训 方案 绩 效与薪酬 福利 计 划 个人及部 门 的 绩 效 标 准、衡量 方 法；薪酬 结 构 劳动 关系 计 划 减少和 预 防 劳动 争 议 ，改 进劳动 关系的目 标 和措 施 10 人力资源规划功能的缺失导致问题一：人员结构 不合理、人员素质低下 资料来源：根据访谈及 XXX提供资料整理 研究生 以上 1人 大学 9人 大 专 16 人 中 专 及 以下 7人 员工学历表 （平均年龄 43.73岁） 员工年龄构成图 管理幅度通常在上层级别 中管辖 4-8人，基层则为 8- 15人或更多一些 。 XXX目 前现状中层管理人员明显 偏多。 XXX正式员工共 33 人，有一批创业元老，有 近 10年的房地产从业经验 和彼此合作的积累。但公 司员工年龄偏大、学历低 、下，专业人员少。同行 金地公司平均年龄 35岁左 右，部门经理平均年龄 35- 40岁之间。 高层管理人员 中层管理人员 基层员工 5人 9人 19人 11 问卷调查结果：制约公司发展的第一大因素是人力 资源结构不合理 资料来源： XXXXXX管理咨询调查问卷 12 人力资源规划功能的缺失导致问题二：在人员使用 安置上有临时倾向与在项目的实际运营中各部门普 遍反映人手不足交叉存在 v93年成立华建公司，人手很少； 96年正值开发 XXX项目，人员最多。 99年 XXX项目结束，一部分人 被辞退。至此，公司的发展走入停滞期。 v2001年公司为开发海运仓项目、望京等项目又招聘一批人才。人力资源诸多问题开始呈现：人员断 档；结构不合理；项目前期策划阶段缺战略决策型人才；缺谙熟房地产开发、经营、管理、服务知识 的专业人才；规划设计阶段缺少懂建筑学房地产专业综合性人才；工程技术人员大量时间被事务性工 作占用，无法投入工程管理中去等等。 年份 93 成立 华 建 94 95 96 97 98 开 发 建 设 XXX 广 场 99 2000 更名 XX X 2001 开 发 新 项 目 20 02 员 工 总 人数 5 1 6 6 2 6 4 6 3 5 3 21 25 34 33 各 职 位 人数 q 高 层 领导 q 部 门 经 理 q 部 门 主管 q 员 工 2 1 2 2 4 4 6 6 1 2 7 3 7 5 1 1 8 4 0 5 1 3 6 3 9 5 1 0 6 3 2 4 7 3 7 5 6 5 9 5 9 7 13 5 9 7 12 高 级 职 称 中 级 职 称 初 级 职 称 无 职 称 3 2 3 2 1 1 6 1 2 8 3 6 3 1 5 9 3 7 2 1 5 9 3 7 2 1 5 9 2 7 1 7 2 11 2 8 2 13 2 13 5 14 2 13 4 14 13 人力资源规划功能的缺失导致问题三：目前 XXXXXX内部的人才梯队与人才储备没有建立起来 企业未来发展需求：二次 创业要求进行人才储备 缺乏人才储备 缺乏人才梯队 有效人力资源经常处于过 度使用状态，一人多岗， “ 一人多坑 ” 企业所急需的人才常常紧缺 激烈的环境竞争实质是人才竞争 不进行人才储备不利于公司 的可持续发展 竞争对手采取优秀人力资源的 储备战略，进行人才争夺人才引进不足，可供培 养的后备力 量不足 中坚力量培 养不足，后 劲缺乏 高级人才是 公司创业元 老，知识需 要更新 14 实施建议 导读 问题剖析 问题呈现 人力资源规划 招聘与选拔 考核 薪酬 培训与发展 15 甄选 由于缺乏系统科学的岗位分析工作，招聘工作实 质上缺乏基础 人力规划 工作分析 笔试体验（含背 景调查） 应聘者申请 招聘计划 计划审批 招聘宣传 初次面试 预审、 发面试通知 安排 试用 正式录用 评估 招募 选拔 录用 评估 人员招聘流程图 XXX公司在人才招聘使用上基本上根据有无项目工程 急需定需求。没有人力资源规划、没有工作分析，招 聘工作其实是缺乏基础的。完善的人力资源招聘工作 是由一套科学而规范的流程构成，所有的招聘工作必 须按照公司的经营目标与业务要求，在人力资源规划 的指导下，根据职务说明书，把优秀的人才、所需要 的人力在合适的时候放在合适的岗位上。 v公司有两批大规模进人。 1996年 3月，在国 展人力资源招聘会上招聘进一大批人， 3个月 试用期。 2000年通过熟人介绍进一批人才。 v由于工程急需，招聘的人才基本上能较好地 发挥自己所长。 16 XXX招聘过程中用人部门与人力资源部门的 工作责任分工不明 1.招聘计划的制定与审批 2.招聘信息的发布 3.招聘岗位的工作说明书及录 3.应聘者申请登记，资格审查 用标准的提出 4.应聘者初选，确定参加面试 的人员名单 5.通知参加面试的人员名单 7.负责面试、考试工作 6.面试、考试工作的组织 8.个人资料的核实、人员体检 9.录用人员名单、人员工作安排 及试用期间待遇的确定 10.试用合同的签定 11.试用人员报到及生活方面安置 12.正式录用决策 13.正式合同的签订 14.员工培训决策 15.员工培训服务 16.录用人员的绩效评估与招聘 16.录用人员的绩效评估与招聘 评估 评估 17.人力资源规划修订 17.人力资源规划修订 用人部门 人力资源部门 XXX现状 v由于部门职责 不明，用人部门 人力资源部门在 招聘过程中具体 负责哪些业务界 定不清。 v由于 XXX一直 处于创业期，招 聘流程较为简单 。 v由于公司无考 核系统，录用人 员的绩效评估与 招聘评估都没有 开展。 注：表中的数字表示招聘工作中的各项活动的顺序 17 从目前 XXXXXX人员基本情况来看，高级人才的绝 对数量远远落后于行业内相似企业，积极引入高 素质人才是 XXXXXX的当务之急 XXXXXX由于高级人才绝对数 量少，没有职称的占到 41%，高 学历人才少，人才断档，人才储 备不足成了制约公司发展的大问 题。 资料来源：外部调研数据 人数 人数 18 员工认为：管理、技术、复合型人才是公司最欠缺的 人才 资料来源： XXXXXX管理咨询调查问卷 19 实施建议 导读 问题剖析 问题呈现 人力资源规划 招聘与选拔 考核 薪酬 培训与发展 20 绩效考核应成为 XXX人力资源管理的核心工作， 它是正确的人事决策的前提和依据 XXX现状 vXXXXXX没有真正意义上的考 核，考核就是三个人商量一下 ，无法实现考核的目的。没有 形成公平的绩效考核制度，没 有形成可量化的考核指标，没 有采取合理的考评方法。 vXXX简单的三个人商量一下的 考核，只是停留在获取员工工 作成果的信息上，只注重个人 评价和奖励的分配过程，是一 种 “ 立足现在看过去 ” 的考核 方法。 员工工作绩效： 员工在工作岗位上的工作行 为表现与工作结果，它体现了员工对公司的 贡献大小、价值大小。 绩效考核 ： 对员工的工作行为与工作结果全 面地、系统地科学地进行考察、分析、评估 与传递的过程。 绩效的重要性 v绩效考核是人员任用的依据 v绩效考核是决定人员调配和职务升降的依据 v绩效考核是进行人员培训的依据 v绩效考核是确定劳动报酬的依据 v绩效考核是对员工进行激励的手段 v绩效考核是平等竞争的前提 21 考核过程中直线经理与人力资源部门的工作 责任分工 对实施负有主要责任 考核工作的组织者和指导者 填写评分 负责制定考核原则、方针和政策 面谈反馈 拟定考核制度和考核工作计划 与员工商讨改进绩效计划 组织协调各部门的考核工作 重新设计绩效目标 协助、统筹各部门设计符合自身 特点的考核办法 向直线经理提供考核培训 接受考核投诉 保存考核记录 承担监督和评价考核系统的责任 直线经理 人力资源部门 XXX现状 v由于部门职责 不明，直线经理 在考核过程作用 无法发挥。 v由于 XXX一直 处于创业期，无 考核系统。 22 员工认为：考核周期最好是在一个完整的项目阶 段，其次是以一年作为一个考核周期 资料来源： XXXXXX管理咨询调查问卷 考核周期的选择 在考核周期内员工应该彻底 地完成他们的工作； 应避开员工的工作高峰； 不同层次企业人员，考核周 期不一。比如：中高层管理者 的考绩，一季度考核一次较合 适，以工作述职为主，进行综 合评价。而项目工作人员可以 以一个完整的项目阶段作为考 核周期。 23 实施建议 导读 问题剖析 问题呈现 人力资源规划 招聘与选拔 考核 薪酬 培训与发展 24 问题一：工资结构单一，主要考虑职务，与绩效不 挂钩，岗位的内在价值、技能、年功体现模糊 级别 职务 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 其中 含津 贴额 副总经理 总工程师 总会计师 2200 0 1900 0 1600 0 1400 0 1200 0 1100 0 3500 部门经理 1100 0 9900 8900 8100 7300 6650 600 0 5400 2300 主管 6700 6000 5400 4900 4400 4000 360 0 3300 300 0 1500 员工 4300 3900 3600 3300 3000 2700 240 0 2200 200 0 180 0 800 直接 报 酬 间 接 报 酬 基本工 资 绩 效 利 润 分 享 津 贴 基本福 利 特殊 福利 基 础 工 资 工 龄 工 资 岗 位 工 资 技 能 工 资 绩 效 工 资 红 利 股 票 期 权 岗 位 津 贴 养 老 保 险 医 疗 保 险 失 业 保 险 带 薪 假 期 住 房 补 贴 交 通 补 贴 通 讯 设 备 XXXXXX 工资结构 完整的薪资结构 vXXX工资结构 极其单一，主要 考虑职务，岗位 的内在价值，员 工的经验、技巧 、能力、工龄体 现不清。 v绩效不能体现 出来，干好干坏 基本上每月工资 都一样，优秀员 工缺乏动力，后 进员工缺乏压力 。 vXXX员工整体 收入不算低，但 结构单一的工资 体制对员工的多 样化需求起不到 刺激作用。 25 问题二：工资制度执行不严格，主观性随意性 大，不能严格按岗定薪 由于缺乏工作分析和职位评价 ， XXX薪酬制度的制定缺乏科 学管理的基础，处于经验管理 阶段，因此薪酬制度陈旧、不 健全，难以实现同工同酬，容 易挫伤一些人的工作积极性。 按照 XXX薪酬制度，副总经理 、总工程师在一个职务系列， 而实际情况并非如此；部门经 理们应该一个职系，而实际情 况有的部门经理薪酬却在副总 职系，司机在部门经理职系等 等，工资职系严重交叉。 与薪酬相关的考核制度、激励制度缺 乏，薪酬与绩效、考核不挂钩，导致 人员工资的增减主观性很大。员工普 遍认为报酬应与贡献成比例，薪酬要 与岗位相匹配。 资料来源： XXXXXX管理咨询调查问卷及访 谈 26 问卷显示：目前员工对自己收入水平总体上感到 满意 与公司其他人员相比，员工对自己收入水平感 到比较满意的占到 84.2%；与其他公司同类人 员相比，员工对收入满意的占 65.5%；与付出 相比，大多数的员工对目前收入较满意。 XXX整体工资水平能令员工满意，因此公司在 薪酬标准上具有吸引力，可以招聘到更高素质 的人员。 27 实施建议 导读 问题剖析 问题呈现 人力资源规划 招聘与选拔 考核 薪酬 培训与发展 28 目前 XXXXXX组织的培训不能充分满足员工的需求 资料来源： XXXXXX管理咨询调查问卷 员工迫切需要参加的培训 问卷显示： XXX员工迫切最 需要的培训是：管理技能培训 、岗位培训以及专业知识。员 工认为培训效果较大的比例只 有 40%； 公司虽然也有业务培训、花 费较高的房地产职业经理人高 级研修班，但并不是所有的人 均有时间参加，且并不是所有 员工都需要此类培训。 29 培训结构不合理，员工开发不到位，管理人员接 受培训次数最多，专业技术人员次之，工人最少 资料来源： XXXXXX管理咨询调查问卷 中高层管理人员三年内接受三次以上的培训比 例达到 63.64%，而为一般员工提供的培训机会 少，有 14.8%的员工三年内从未接受过培训； 培训结构不合理，不利于员工个人和 XXXXXX整体的长期发展。各层次人员都需要 根据工作需要有选择地接受项目管理、技术、 行政人事、财务会计、营销、采购、质量管理 、计算机等各种培训。 对员工来讲，每个人都有从工作中得到成长、 发展和满意度的愿望和要求，为了实现这种愿 望和要求， XXX管理者对员工制定的个人职业 计划应重视和鼓励，并结合公司的需求和发展 ，通过必要的培训、工作设计、晋升等手段， 帮助员工实现个人职业目标。 30 实施建议 导读 问题剖析 问题呈现 人力资源规划 招聘与选拔 考核 薪酬 培训与发展 31 XXXXXX人力资源战略实施建议（一） 一、强化人力资源管理的战略职能 从组织设计上：人力资源部经理的直接汇报对象是总经理； 制定人力资源规划；跟踪不断变化的法律与规则；分析劳动力变化与有关问题；协助公司进行改组和 裁员；制定报酬计划和实施策略； 建立科学而完整的人力资源管理体系。 二、完善人力资源部各项职能 明确界定业务部门与人力资源部职责； 人力资源工作达到专业分工，不能人力资源部经理就是整个部门； 根据公司总体发展战略和远期目标，通过规划、组织、调配和招聘等方式，保证一定数量和质量的劳 动力和各种专业人员； 通过各种方式和途径，有计划地加强对现有员工的培训； 结合每一个员工的具体职业生涯发展目标，搞好员工的选拔、使用、考核和奖惩工作； 根据现代企业制度要求，作好工资、福利工作，协调劳资关系等。 三、人力资源规划 从 XXX人力资源变化状况及房地产行业项目运作特点未来的 XXX人力资源规划应以中、短期计划为 主； 根据公司总体发展战略，制定出计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总的预算 安排； 根据人力资源总规划制定出计划期内人员配备计划、退休