麦肯锡《上海环保集团---战略规划流程》91页

机密 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构 不得擅自传阅、引用或复制。 Document Date SEPG所需管理程序 管理程序 必须对业务单元 各级的决策进行 指导和汇总 保证业务单元获 得决策所需的各 方信息 保证决策的实施 激励员工 通过管理流程更 好地协调各个业 务单元之间的决 策 业务流程 定价 获得新项目 实施和管理现有项 目组合 新业务 固废 供水 污水 公司总部 战略规划 营运计划 /预算 主要业绩 指标和业 绩审核 战略 预算 人员最终成果 八 - 九月 十 - 十一月 二月 (年度会 )具体进度 制定目标 新 业 务 开 发 程 序 资 金 管 理 程 序 人 力 资 源 管 理 程 序 公司监督和决策体系 董事会对公司的运作和业绩进行监督 保证公司高层决策体系的透明度和效率 一体化的规划 /预算 /审核程序确定公司的整体目标 新 项 目 开 发 程 序 项目实施程序 2 董事会的作用 Source: McKinsey Corporate Governance Team 明确并了解作用的 涵义 将董事会的工作与股东及管 理人员的期望紧密联系在一 起 建立清晰的业绩责任制 确定董事会的作用和任务 公开董事会的作用 参与的程度 明确董事会和管理层的关系 确保达到期望的效果 建立清晰的业绩责任制 董事会质询 确定董事会和首席执行官的工作 关系 最佳做法相关性议题 董事会专门委员会 允许深层次、独立地讨论敏 感问题 确保专业知识的使用 确保资源的有效使用 初期董事会 小型积极 参与的队伍 一个成熟的董事会至少应 包括三个关键委员会 审计 薪酬 任命 董事会的关键任务 确保侧重点在关键问题上 建立清晰的业绩责任制 董事会要积极参与 首席执行官的任命和后继计划 制定 集团战略制定 集团业绩评估 薪酬制度制定及评估 3 董事会结构：概述 确定董事会内的工作关系 促成董事会运作流程的高效性 相对较小的规模 规模 确保多样化观点 确保董事对管理提出挑战 做出更多贡献 专业背景的多样性 相关经验的多样性 观点的多样性 多样性及经验 允许改变董事会组成 确保具有适应董事会未来工作的挑 战的技能和条件 确保 “思想独立性 ” 确保赢得 “董事会人才 ”之战的胜利 确定对符合技能要求的董事 的总体要求 设计董事后继方案 (或接班 人方案 ) 增加 /保持外聘 (独立 )董事人 数 董事会成员 的选择 议题 相关性 最佳做法 多数 NED 领导董事 区分主席 /首席执行官 独立性 避免利益冲突 确保权力与控制的平衡 明确责任归属 4 对于 SEPG， 我们建议一个更小、更活跃的董事 会 组织 百分比 董事会 人数 11 7 9 目前 启动阶段 成熟阶段 代表说明 股东代表 主动及被动成员的混合体 主动董事会 筹资 (2-3人 ) 业务发展 (2-3人 ) 招聘人才 (1-2人 ) 发起人代表 投资方代表 具有战略 /参与成员 持续融资 持续项目进程 发起人股东代表 投资方代表 具有 . 的成员投资方或 内部代表 独立 SEPG需重组董事 会，以积极参与： 融资 项目资源 招聘人才 确定新的业机会 最合适的职位数 是 7 适合于目前情况 5 潜在的结构 7个职位 SEPG董事长 财务 X2 业务开发 X1 人力资源 X1 发起人代表 X1 投资方代表 X1 举例 /说明 独立代表 上海银行代表 能获得资金市场的代表 内部或独立 与各部及其他项目来源 有良好联系的代表 内部或独立 熟悉中国 E&C行业的人士 内部代表 所有发起人的代表 内部代表 投资方代表 6 我们建议 SEPG董事会下放三个委员会 董事会 7人 人事委员会 战略和发展 融资 委员会职责 委员会成员 董事会职责召集： 批准战略规划 批准年度预算 与股东的联络 为 CEO提供咨询 (见董事 会角色选择 ) 批准 CEO和高层管理 者的评估指标及补偿 决定高层管理人员的 任命和接替计划 获取项目及新的 业务机会 审核战略发展及 进度节点 项目筹资 获得投资基金的 资本 /来源 1个独立 1投资方 最好与内部 /独立董 事有关 X2 2人独立 1人投资方代表 7 SEPG所需管理程序 管理程序 必须对业务单元 各级的决策进行 指导和汇总 保证业务单元获 得决策所需的各 方信息 保证决策的实施 激励员工 通过管理流程更 好地协调各个业 务单元之间的决 策 业务流程 定价 获得新项目 实施和管理现有项 目组合 新业务 固废 供水 污水 公司总部 战略规划 营运计划 /预算 主要业绩 指标和业 绩审核 战略 预算 人员最终成果 八 - 九月 十 - 十一月 二月 (年度会 )具体进度 制定目标 新 业 务 开 发 程 序 资 金 管 理 程 序 人 力 资 源 管 理 程 序 公司监督和决策体系 董事会对公司的运作和业绩进行监督 保证公司高层决策体系的透明度和效率 一体化的规划 /预算 /审核程序确定公司的整体目标 新 项 目 开 发 程 序 项目实施程序 8 用严格的管理流程推动世界一流环保公司的业绩 取向 目的 远大目标 环境 业绩考核 经营计划 制定关键业绩指标 编制预算集团战略规划 决定公司 在哪些方 面及如何 在市场上 竞争 展望未来 ，提供由 战略议题 驱动的方 法 把战略转 变成第二 年的计划 并最后制 订第二年 的关键业 绩指标 确定第二 年所用的 资源和优 先行动 为实施经 营计划分 配资源 参照经营 计划和预 算中制定 的关键业 绩指标来 审核业绩 保证在公 司上下达 到一致的 管理质量 8月 -9月 10月 11月 12月 9 一体化的管理流程并不是一个线性流程 公司 总部 业务 单元 回顾公司上一 年的经营状况 ，为各业务单 元订立战略方 向 制定公司总的 战略 收集业务单元 的资本需求和 经营计划，商 谈和审批业务 单元的经营计 划 收集业务单元 的预算，并定 时进行回顾 衡量公司的总 体业绩与预算 的差异，并在 做法上作适时 调整 理解外部市场 的变化对本业 务单元的含义 订立业务单元 的战略 分析本业务单 元的经济效益 和资本需求， 并制定业务单 元的经营计划 制定业务单元 的详细预算， ，并将其转换 成关键业绩指 标 衡量业务单元 的业绩与预算 的差异，并在 做法商作适时 调整 战略规划 营运计划 /预算 10 集团战略规划的目的及原则 目的 制定集团以及各业务单元未来五年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目 标及资源需求预测，并定期滚动修改 集团领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，把握业务单元的战略发展方向 原则 战略规划是集团发展宏图的体 现及细化，是对将来的展望 集团总裁及业务单元负责人 “拥 有 ”各自的战略规划 总裁及集团高层领导投入大量 时间对各业务单元提出的战略 规划提出严格的质询，以确保 目标的可行性及高度 集团战略规划部门提供集团高 层领导和业务单元在规划过程 中的支持，而不是规划的批准 者 战略规划必需以严谨的市场及 竞争形势分析为基础 战略规划每年要进行审核及向 前滚动修正，以适应市场变化 的需要 3. 年度战略 质询会 2. 订立公 司总部和 业务单元 的战略 1.回顾公司上 年的经营状况 ，理解目前的 市场环境 资料来源： 麦肯锡项目小组； 预期效果 建立必要的制度，培养 相应的战略规划能力， 确保集团在快速变化的 市场中，制订新的发展 方向及战略，以求生存 、发展 帮助总裁及高层领导将 精力集中于最重要的领 域，通过对战略规划的 质询、指导来领导集团 发展，而不再是日常工 作中的干预、 “救火 ” 集团业务的持续、获利 发展 运营计划 / 预算流程 11 营运计划的目的及原则 目的 将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为集团最高领导和各 /业务 单元领导之间的管理合同。这个合同同时被用作业务单元领导之责任及权力的依据 集团领导通过对各业务单元经营 /预算计划的严格质询和考核，指导各业务单元的经营运作 4.批准业 务群 /业 务单元 计划 季度经营业绩 考核和半年度 修订 1. 集团总 部下达 初步的 期望业 绩指标 2. 业务群 /业务 单元制定经 营 /预算计划 3. 汇总 /质询 / 谈判 /修正 业务群 /业 务单元计划 原则 经营计划的目标来自于战略 规划的第一年目标，财务预 算起点于经营计划之目标 集团总部制定业绩的期望指 标，并由总裁和高层领导通 过对各业务单元经营计划的 严格挑战及质询保证业绩期 望指标尽量得以实现 经营 /预算计划提供明确的经 营及财务业绩目标，以作为 业务单元负责人业绩考核的 依据 定期业绩考核包括对业务单 元负责人的质询，并以解决 问题为根本出发点，而不是 解释问题 预期效果 真正有经营指导意义 的，为各业务单元负 责人 “拥有 ”并承诺的 计划及经营合同 通过严格的考核，确 保业绩的实现 计划的完成或超额完 成 在集团管理层中，价 值创造及 ROIC概念的 建立 资料来源： 麦肯锡项目小组； 战略规划 12 业绩考核流程的目的及原则 目的 将关键人员的考核与他所负责的部门业绩及完成预算情况挂钩 通过不断地复核，修正预算计划，以即时改变策略或资源配置，达到预计的战略 原则 预算的条款操作为人员关键 业绩指标的一部分 财务计划科每季按预算条款 逐条登记完成情况 每季的计划完成情况将作为 每年的高层领导人业绩回顾 的依据之一 预算条款和关键业绩指标应 适应市场变化，每年作相应 调整 预期效果 对预算的不切实际之 处或由于外界环境的 改变，而造成预算难 以实现进行适时的调 整 根据外部环境的改变 ，适时发现问题，寻 找替补方案，以最终 满足所定立的策略 资料来源： 麦肯锡项目小组； 年度业绩评估会 主要的财务业绩 前 20名领导人的 业绩评估 每季度的预 算执行情况 回顾会 定期汇报主 要的业绩表 现 设定预算 及关键业 绩指标 13 SEPG所需管理程序 管理程序 必须对业务单元 各级的决策进行 指导和汇总 保证业务单元获 得决策所需的各 方信息 保证决策的实施 激励员工 通过管理流程更 好地协调各个业 务单元之间的决 策 业务流程 定价 获得新项目 实施和管理现有项 目组合 新业务 固废 供水 污水 公司总部 战略规划 营运计划 /预算 主要业绩 指标和业 绩审核 战略 预算 人员最终成果 八 - 九月 十 - 十一月 二月 (年度会 )具体进度 制定目标 新 业 务 开 发 程 序 资 金 管 理 程 序 人 力 资 源 管 理 程 序 公司监督和决策体系 董事会对公司的运作和业绩进行监督 保证公司高层决策体系的透明度和效率 一体化的规划 /预算 /审核程序确定公司的整体目标 新 项 目 开 发 程 序 项目实施程序 14 资金管理的目的及原则 目的 对下属业务单元的资金进行集中管理，以控制信用的过渡发放，降低融资费用，和提高资金的使用效率 原则 资金管理程序必须以全公司 的整体利益为出发点，使全 公司利益最大化 各业务单元的财务部负责汇 总本业务单元的资金需求及 使用情况，按程序要求向总 部财务部汇报，并负责执行 总部财务部发出的资金管理 指令 预期效果 通过集中各业务单元 资本分配，来实行对 现金的集中管理 资金管理程序的实施 同时会增加各业务单 元资金使用的计划性 ，保障其资金需求， 提高其资金使用效率 ，因而也给各业务单 元带来收益 资料来源： 麦肯锡项目小组； 调整资金需求量 跟踪信用线 的使用 取得资金 确定资金 需求量 15 人力资源管理实施流程 资料来源： 麦肯锡分析 目的 制定支持经营计划所需的机构和人力资源需求，确保关键岗位有合适的人选，发掘并培养优 秀的后备人才 原则 将人力资源管理当成集团 ，业务群 /业务单元的重 点之一 总裁及业务群、业务单元 负责人把培养后备人才当 作个人使命，并在人事考 核和人才培养上投入相当 多的时间 系统化的 “ 主要经理 +优 秀后备人才 ” 考核体系 积极地从外部招聘以拓宽 及加强集团内部的技能 主要内容 1.根据战略与组织结构的 要求，招聘、填补、充 实关键岗位合适人选 2.设计后备人才的职业发 展计划 3. 制定并更新 “ 主 要经理 +优秀后备人才 ” 的档案及培训计划 4. 考核并区分 “ 主 要经理 +优秀后备人才 ” 的业绩潜力 5. 各级部门的管理 能力考核 /评估 6. 实施相应的奖励、升迁 或淘汰措施 员工价 值定位 组织结构及 岗位设计 业绩评估 与奖励 人员招聘 职业 生涯 和培 训 后备 人才 发展 16 人力资源管理实施流程包括三个步骤 资料来源： 麦肯锡分析 人员招聘 入门工作级别？ 需要什么样的人材群？ 人才的来源？ 职业生涯和培训 对不同职位设计出不 同的职业发展途径 什么样的培训合适？ 有什么其它辅助发展 措施？优秀后备人才发展 选拔后备人才 帮助后备人才分析自 身优缺点及发展需求 指导本人制定具体的 发展计划和改进方案 员工价值定位 组织机构和工作岗位设计 什么样的组织结构？ 采取什么样的模式？ 什么样的工作划分？ 怎样按照个人需求来安排 工作？ 业绩与奖励 如何建立业绩评估指标？ 怎样结合业绩和能力进行评估？ 薪酬多少？如何将薪金和业绩 与价值创造联系？ 用什么方法解除业绩不佳的员工？ 17 设计岗位定义的基本原则 资料来源： 麦肯锡分析 岗位定义是一种驱动业绩的管理工具 岗位定义是对一个岗位的总结。它一般包括以下 八个部分： 1. 职位名称和上、下级汇报关系 2. 使命与职责 3. 主要工作 4. 主要工作关系 5. 领导或参与的主要程序 6. 关键业绩指标 7. 成功标志 8. 技能与经验要求 目的 要素 18 目的 KPI是关键的管理工具 ，而对员工来说，它 又是重要的学习、进 步和激励工具 考核指标 指标应该明确、具体、 有挑战性，并且平衡短 期和长期的业绩 考核方式 考核过程必须公平，由 了解业务的上级领导， 并且得到高层领导定期 的参与 设计业绩考核系统的基本原则 19 薪酬是对员工贡 献的奖励，也是 鼓舞士气的工具 基本工资 基本工资应该反映行业现状和地区差 异，并且提供稳定、较好的收入 这部分可变收入是对短期业绩的奖 励。如果业绩较难衡量，则收入的 可变比例可相应稍低。但是，业绩 出色者应该得到物质奖励 鼓励员工注重 SEPG的长期利益，并 且保留优秀人才 业绩奖金 长期奖励 设计薪酬系统的基本原则 20 整个程序必 须有明确的 短期和长期 计划，并由 业绩出色的 管理人员领 导 必须通过 多种渠道 招聘最优 秀的人才 ，并且定 期考核每 种渠道的 效果 初审必须 根据清晰 具体的技 能要求来 进行 面试考核的 内容必须全 面。筛选出 的应聘者必 须具有在 SEPG成功发 展的潜力。 面试过程也 应使应聘者 对 SEPG有准 确的了解 薪酬系统 必须有一 定的灵活 性才能吸 引优秀人 才 招聘程序 还应包括 新员工的 同化才能 保证 SEPG 吸引和保 留优秀人 才 应聘者来源 初审 面试 薪酬系统 同化新员 工 招聘负责 人 招聘计划 设计招聘程序的基本原则 21 职位升降应以技能和 业绩为标准，保证优 秀人才成为公司的领 导 优秀人才应享受 专门的培养体系 ，以保证公司内 人员的发展 必须明确职业生涯和 人员配置 职业生涯应因人而易 (如技术 和管理生涯之分 )，并且有具 有挑战性的目标 岗位轮换是发展中、高层管 理人员的有效方式，但同时 应考虑到对个人和公司的风 险 业绩较差的人员也应 得到公司帮助，以促 进其在新岗位的业绩 。这对 SEPG大局有利 设计职业生涯的基本原则 22 为员工提供培训是 SEPG的使命，并且 能为 SEPG带来最优 秀的员工和管理层 高层管 理应高 度重视 并直接 领导培 训工作 所有管理 人员都要 负责对员 工的考核 、协助和 辅导 每个人都 应了解自 己的不足 之处并积 极通过学 习来弥补 培训要以 业务要求 和个人技 能为中心 Training 培训能 增强团 队业绩 . 并 能建立 / 巩固公司 文化 设计培训系统的基本原则 23 SEPG所需管理程序 管理程序 必须对业务单元 各级的决策进行 指导和汇总 保证业务单元获 得决策所需的各 方信息 保证决策的实施 激励员工 通过管理流程更 好地协调各个业 务单元之间的决 策 业务流程 定价 获得新项目 实施和管理现有项 目组合 新业务 固废 供水 污水 公司总部 战略规划 营运计划 /预算 主要业绩 指标和业 绩审核 战略 预算 人员最终成果 八 - 九月 十 - 十一月 二月 (年度会 )具体进度 制定目标 新 业 务 开 发 程 序 资 金 管 理 程 序 人 力 资 源 管 理 程 序 公司监督和决策体系 董事会对公司的运作和业绩进行监督 保证公司高层决策体系的透明度和效率 一体化的规划 /预算 /审核程序确定公司的整体目标 新 项 目 开 发 程 序 项目实施程序 24 目标 确保项目可获得利润 管理项目，以获取最大回报 建立高效、协调统一、平稳的审核流程 筛选项目 建立跨职能 工作小组 不断地对项 目进行评估 使用标准的 报告框架进 行经常性的 指导性审核 原则 根据战略要求和 经济效益进行筛 选 采用严格、统一 的评估流程确定 项目可行性 及早方向项目执 行中的问题，并 快速解决这些问 题 结果 项目得到较好的 管理 对超预算成本及 非预计事物安排 ，迅速处理 清楚地了解风险 情况 高利润项目组合 25 SEPG所需管理程序 管理程序 必须对业务单元 各级的决策进行 指导和汇总 保证业务单元获 得决策所需的各 方信息 保证决策的实施 激励员工 通过管理流程更 好地协调各个业 务单元之间的决 策 业务流程 定价 获得新项目 实施和管理现有项 目组合 新业务 固废 供水 污水 公司总部 战略 预算 人员最终成果 八 - 九月 十 - 十一月 十一月 (年度会 )具体进度 制定目标 新 业 务 开 发 程 序 资 金 管 理 程 序 人 力 资 源 管 理 程 序 公司监督和决策体系 董事会对公司的运作和业绩进行监督 保证公司高层决策体系的透明度和效率 一体化的规划 /预算 /审核程序确定公司的整体目标 新 项 目 开 发 程 序 项目实施程序 战略规划 营运计划 / 预算 主要业绩 指标和业 绩审核 26 高层管理职现及决策体系设计原则 高层领导成员应直接负责相关的职能部门或商品 /经营中心， 而不是 “分管 ”，故须对本人负责的职能部门及商品 /经营中心 的业绩向总裁直接负责 除明确定义的应交由高层管理会议或总裁裁决的决策外，高 层领导成员应负责做出职责范围内的决策，决不推诿或越权 决策 今后 SEPG的决策除高层领导负责的个人决策外，重要决策 由专门的管理会议做出。每个会议必须有明确的日程及事先 准备工作，以确保会议的效率 27 SEPG高层领导管理会议 总裁 高级副总裁 /规划发展 经理 /战略规划 经理 /技术开发 经理 /新业务开发 高级副总裁 /财务总监 经理 /财务 经理 /会计和预算 经理 /风险管理 经理 /采购 经理 /办公辅助 副总裁 /审计 副总裁 /法务 副总裁 /营销 副总裁 /信息技术 高级副总裁 /联盟管理 高级副总裁 /人力资源 高级副总裁 /污水业务 高级副总裁 /供水业务 高级副总裁 /固废业务 会议频率 参加人数 会议主持 出席 列席 高层领导成员 每月 季度 季度 季度 季度 年度 年度 季度 14-19 10-15 8-10 10-17 8-12 13-20 12-20 13-20 总裁 办公 会 资金 管理 会议 联盟 管理 会议 投资 决策 会议 人才 管理 会议 战略 质询 会 预算 质询 会 业绩 考核会 项目委 员会例 会 高层管理委员会例会 每月 8-12 28 SEPG高层领导管理会议全年日程安排 主要高层会议 总裁办公会 高管会资金管理例会 高管会联盟管理例会 高管会投资决策例会 高管会人才管理例会 项目委员会例会 战略质询会 预算质询会 业绩考核会 (业绩报告 ) 总时间 119 一月 二月 三月 四月 五月 六月七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 年度会议 月度 /季度会议 会议需时 (1) (2) (2) (1) (2) (2) (1) (2) (2) (1) (2) (2) (1.5) (1.5) (1.5) (1.5) (1.5) (1.5) (1.5) (1.5) (1.5) (2.5) (2.5) (2.5) (24) (12) (3) (5)(3) 7 2 2 5 2 7 2 2 2 11 2 2 7 1 27 2 2 (3) (小时 ) (2) (2) (1) (2) (1) (2) (2) (2) (2) (1) (2) (2) 25 16 2 2 5 2 (1.5) (1.5) (1.5)(2.5) 29 关键进程检查点完成情况主要工作 1.战略规划程序 直接领导制定公司总体 的战略目标 检查公司总体战略目标的 制定进程 宣布年度规划和预算工 作的全面启动 检查各中心战略规划制 定的进程 八月份的总裁办 公会 战略规划质询会 九月份的总裁办 公会 质询各中心战略规划 审批下达全公司战略报告 九月份的总裁办 公会 十月份的总裁办 公会 总裁年度工作计划 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 一月 二月 30 关键进程检查点完成情况主要工作 2.经营 /预算计划及考核体 系 检查月度经营业绩报表 的统计情况，尤其是投 资资本回报率指标 宣布年度预算规划工作 的全面启动 审批并下达总公司初步 的期望业绩指标 进行预算质询 检查各业务单元预算制定 进程 下达最终审批的预算指标 八月份的总裁办 公会 预算质询会 十月份的总裁办 公会 十一月份的总裁 办公会 十二月份的总裁 办公会 总裁年度工作计划 (续 ) 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 一月 二月 31 主要工作 3.公司管理会议 董事会例会 总裁办公会 高管会资金管理例会 高管会联盟管理例会 高管会投资决策例会 高管会人才管理例会 项目委员会例会 业绩考核会 (二月份会议 为年度会议 ) 总裁年度工作计划 (续 ) 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 一月 二月 三月 四月 五月 六月 32 预算计划报告样板 2、 主要经营业绩指标 (KPI)及计划 KPI 项目开工数 大型 中型 小型 项目建造 收入 项目运营 收入 年度净现金 流量 年底投资资 本回报率 总计 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 33 预算计划报告样板 目标 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 3、战略目标实施具体时间表 举措 时间表 34 预算计划报告样板 现有举措目标 4、差异分析 集团设定目标 差异 差异弥补方式 35 预算计划报告样板 5、预算实施风险及规避方法 预算实施风险 规避方法 工期延误 工程财亏损坏 36 业绩考核流程的目的及原则 目的 将关键人员的考核与他所负责的部门业绩及完成预算情况挂钩 通过不断地复核，修正预算计划，以即时改变策略或资源配置，达到预计的战略 原则 预算的条款操作为人员关键 业绩指标的一部分 财务计划科每季按预算条款 逐条登记完成情况 每季的计划完成情况将作为 每年的高层领导人业绩回顾 的依据之一 预算条款和关键业绩指标应 适应市场变化，每年作相应 调整 预期效果 对预算的不切实际之 处或由于外界环境的 改变，而造成预算难 以实现进行适时的调 整 根据外部环境的改变 ，适时发现问题，寻 找替补方案，以最终 满足所定立的策略 资料来源： 麦肯锡项目小组； 年度业绩评估会 主要的财务业绩 前 20名领导人的 业绩评估 每季度的预 算执行情况 回顾会 定期汇报主 要的业绩表 现 设定预算 及关键业 绩指标 37 定期汇报主要业绩表现流程 根据预算条款和业务 单元的关键业绩指标 进行调查 完成财务计划剩的 月度计划完成情况 报表 分析本月完成情况 与计划的差距并揭 示主要疑点 根据存在的差距， 拟定解决举措 协助并指导业务单元 进行数据统计 协助并指导业务单元 进行数据统计 汇总各业务单元的业 绩情况，完成各业务 单元的月度计划，完 成情况报表 分析本月完成情况与 计划差距。对于重大 的差距，与 CFO一 起寻找原因 根据预算条款和本业 务单元的关键业绩指 标统计业务表现 财会和风 险管理 财务 总监 人力资源 业务单元 帮助分析较重大的 财务差距 指导重大财务分析 对 BU提建议举措进 行财务分析，并建议 采纳或否决 对重大的差距提出解 释 对财务计划科指出的 差距部分，提出解决 举措建议，接受财务 计划科提出的举措建 议修正 质询会议 38 人才委员会会议 (年度 ) 会议目的： 考核评价公司的 100名主要经理人员及 100名重点培养人才，确定他们 在公司内的发展计划及奖惩。讨论、决策公司重大人事政策及制度 (如 激励机制 ) 参加人员： 人才委员会成员，控制稽查副总裁，国际副总裁，海外集团副总裁 (应 邀列席 )，以及以上人员之外的重点培养人才指导员 时间： 年中例会：九月上旬， 1.5小时 会议议程： 议题 人力资源部部长介绍本公司主要人才战略及人力资源 计划实施情况 总裁宣布会议规则及考核方法 总裁主持对 100名主要经理人员进行考评，考评对象 的主管副总裁逐一汇报初评结论 人力资源部干部与人才科对 100名主要经理按考评结 果排名，由会议讨论通过，并决定相应奖惩措施 总裁主持对 100名重点培养人员进行考评，考评对象 指导员逐一汇报初评结论 人力资源部干部与人才科对 100名重点培养人才按考 评结果进行排名，由会议通过并决定相应奖惩措施 根据考评结果，讨论、调整重要岗位人员安排 总裁总结，宣布闭会 会议规则： 对人才的考核、评价以事实及业绩数据为 依据，不带个人偏见及本位主义 集体讨论，总裁终决 时间 (小时 ) 1 0.5 5 1.5 5 1 1.5 0.5 需提前准备的材料： 材料 各主管副总裁及指导员完 成对所负责考评对象的初 步评价 (包括要求考评对象 的自评，与其周围人员的 访谈 ) 人事部门人才科对考评对 象的初步排名 人事部门人才科准备重要 岗位空缺、充实需求 CFO提交季度业绩考核会 结果和关键业绩指标 提前量 2周 3天 3天 3天 会后后续活动： 人才科将考核结果存档 各主管副总裁、指导员为每位考评对象写 年终考评结果及反馈表，并根据考评结果 与考核对象讨论个人职业计划的安排及培 训要求 39 40 资金管理的目的及原则 目的 对下属业务单元的资金进行集中管理，以控制信用的过渡发放，降低融资费用，和提高资金的使用效率 原则 资金管理程序必须以全公司 的整体利益为出发点，使全 公司利益最大化 各业务单元的财务部负责汇 总本业务单元的资金需求及 使用情况，按程序要求向总 部财务部汇报，并负责执行 总部财务部发出的资金管理 指令 预期效果 通过集中各业务单元 资本分配，来实行对 现金的集中管理 资金管理程序的实施 同时会增加各业务单 元资金使用的计划性 ，保障其资金需求， 提高其资金使用效率 ，因而也给各业务单 元带来收益 资料来源： 麦肯锡项目小组； 调整资金需求量 跟踪信用线 的使用 取得资金 确定资金 需求量 41 信贷资金管理程序 1. 确定资金需求量 2. 取得所需资金 3. 跟踪信用线的使用 根据年度资金预算，核 定各专业公司、业务单 元的资金需求量定额 根据各业务单元的资金 使用情况和资金需求预 测，定期调整资金需求 量定额 审批业务单元提出的增 加资金需求量定额的申 请 1.1 1.2 1.3 依据全公司资金需求情 况，确定全公司的资金 来源、融资主体和信用 种类，然后根据各业务 单元资金的需求分配资 金，即确定各部门的资 金来源结构、融资主体 和信用种类 审批各业务单元在总公 司框架性协议下信用线 的取得，以及各业务单 元自筹信用线的取得， 并提供必要的担保或支 持 2.1 2.2 汇总各业务单元定期 提供的资金使用情况 报告，对资金使用状 况进行分析，并将结 果反馈到确定资金需 求量程序中的 “调整资 金需求量 ”一步 3.1 42 1.1 核定年度资金需求量定额 确定资金需求量程序 1.2 定期调整资金需求量定额 根据财务预算部门提出的 全公司资金结构与使用情 况的分析与建议，定期调 整全公司资金需求量定额 的总和 根据各业务单元的预算执 行状况、资金使用情况和 对未来资金需求量的预测 ，定期调整各业务单元的 资金需求量定额 重大的调整报财务总监审 批 全公司资金情况的分析与 建议 各业务单元的预算执行情 况，资金使用情况和对未 来资金需求量的预测 财务总监对重大调整的审 批意见 对资金需求量定额的定期 调整 主要工作 根据年度资金预算，分析各 业务单元年度资金需求量的 平均值及可能的最高值 确定各业务单元的资金需求 量定额 将各业务单元资金需求量定 额报资金委员会批准 主要输入 资金预算计划 资金需求量可能的波动范围 分析 主要输出 各业务单元的资金需求量定 额 1.3 审批增加资金需求量定 额的申请 业务单元根据其业务变化 (或 突发事件 ) 提出增加资金需 求量定额的申请报告 财务提出审批建议 财务总监提出审批建议 重大 (超过一定额度 )的资金 需求量定额增加报财务总监 审批 若批准通过，调整资金需求 量定额 资金需求量定额增加的申请 财务建议 财务总监建议 财务总监审批结果 按审批结果对资金需求量定 额进行调整 1 2 3 43 部门 财务总监 审批各业务单元的资金需 求量定额 1.1 核定年度资金需求量定额 确定资金需求量程序中的职责分工 根据融资可能性分析，提 出制定资金需求量定额的 建议 财会 制定资金预算计划 提出资金需求量及可能波 动范围的分析 制定全公司各业务单元的 资金需求量定额 各业务单元 1.2 定期调整资金需求量定额 定期审批重大 (超过一定金额 的 )资金需求量定额的调整 汇总、分析各业务单元的预算 执行情况、资金使用情况、和 未来资金需求的预测 提出资金需求量调整的建议 调整各业务单元的资金需求量 定额 提供其资金使用情况报告和 对未来资金需求的预测 审批增加资金需求量定额 的申请 提出对增加资金需求量定 额申请的审批建议 增加各业务单元的资金需 求量的定额 向总部财会提出增加资金 需求量定额的申请 1 2 3 1.3 审批增加资金需求量定 额的申请 提交资金需求量预测报告 根据融资可能性分析，提 出调整资金需求量定额的 建议 根据融资可能性分析，提 出增加资金需求量定额的 建议 44 2.1 确定公司总体和各业务单元信用来 源的结构 2.2 审批信用线的取得并提供担保或 其它信用支持 所需资金取得的程序 主要工作 根据业务单元总体信用线的需求，以 及各银行可能提供的服务，确定主要 的合作银行和业务在各银行之间的分 配比例 与确定的合作银行协商谈判，拟定初 步的信用总量安排及其在各业务单元 之间分配方案的框架协议 根据各部门的资金需要，确定其在总 体框架协议下的资金来源结构、融资 主体和信用种类 确定各业务单元在总体框架协议外的 信用来源 主要输入 公司各业务单元信用线需求 银行服务情况 主要输出 同银行初步拟定的信用总量安排框架 性协议 信用线在各业务单元的分配方案 各业务单元信用线的来源结构、融资 主体和信用种类方案 审批各业务单元按照股份公司与银行 合作协议提出的信用线申请，提供必 要的担保及其它信用支持 审批各部门自筹信用线的申请，提供 所需的担保及其它信用支持 编制公司总部为各业务单元提供的担 保及其它信用支持的汇总表 信用线在各业务单元的分配方案 各业务单元信用线取得的审批结果 为各业务单元取得信用线提供的担保 和其它信用支持 股份公司为各业务单元提供的担保及 其它类型信用支持的汇总表 1 2 3 45 财务总监 所需资金取得程序中的职责分工 财会 在批准的资金需求量定额内，审批各 业务单元的取得信用的申请 为各业务单元提供担保及其它信用支 持 编制股份公司为各业务单元提供的担 保及其它信用支持的汇总表 汇总各部门的信用线 填写融资能力自我评估表 汇总分析各银行的服务情况 分析自身融资实力 同银行达成信用总量安排及其在各 业务单元间分配的意向协议 制定各业务单元信用线来源结构、 融资主体和信用种类的具体计划 审批与银行的总体框架性协议及信用 线在各业务单元间的分配 业务单元 向公司总部财务部提出取得信用线的 申请 1 2 3 2.1 确定公司总体和各业务单元信用来 源的结构 2.2 审批信用线的取得并提供担保或 其它信用支持部门 定期 (例会上 )听取关于各业务单元信 用线来源结构、融资主体和信用种类 的汇报 46 融资能力自我评估表 项目 整体评述 公 司 内 部 因 素 外 部 因 素 流动比率 速动比率 税息前收益加折旧和摊销 /负债 应收帐款质量 应收款客户集中程度 客户群的稳定程度 与主要客户的关系 债务分析 债务构成 银行信用分布 商业信用分布 债权人自身的稳定性 与主要债权人的关系 整体融资环境 公司业务占主要业务银行整体业务的比重 公司同主要业务银行的关系 主要业务银行对公司的信用评估 应收款帐龄 描述 结果 是否大于 2 是否大于 1 是否大于 2.5 单个客户应收款占应收款总量的比例 与公司保持稳定业务 (如 2年 )的客 户占客户总量的比例 银行信用同商业信用比例 主要的银行信用来源 主要的商业信用来源 债权人收回债权的意愿 与公司保持稳定业务的债权人占 业务量的比例 信贷宽松或紧缩 是否大到有足够的讨价还价能力 是否融洽 (等级 ) 超过一年的应收款比例 是否融洽 47 各部门贷款额度细分汇总表 贷 款 内部 产生 信用 额 银行 A 银行 B 银行 C 银行 a 银行 b 银行 c 集团公司提供担保者 提供抵押 /质押者 总额 流 动 资 金 贷 款 总 计 工 程 项 目 贷 款 流 动 资 金 贷 款 总 计 工 程 项 目 贷 款 流 动 资 金 贷 款 总 计 工 程 项 目 贷 款 流 动 资 金 贷 款 总 计 工 程 项 目 贷 款 银行 a 银行 b 银行 c 银行授信 * 其它 方式 银 行 额度 工 程 项 目 贷 款 流 动 资 金 贷 款 总 计 工 程 项 目 贷 款 流 动 资 金 贷 款 总 计 工 程 项 目 贷 款 流 动 资 金 贷 款 总 计 工 程 项 目 贷 款 流 动 资 金 贷 款 总 计 工 程 项 目 贷 款 流 动 资 金 贷 款 总 计 工 程 项 目 贷 款 流 动 资 金 贷 款 总 计 工 程 项 目 贷 款 流 动 资 金 贷 款 总 计 固废 制表日期： _制表人： _ * 海外指提供通过付款知道函、安慰函取得的信用 股份公司 部门 污水处理 供水 48 确定资金需求量 取得所需资金 跟踪贷款使用情况 跟踪贷款的使用 主要工作 汇总各业务单元每个月提供的贷款使用情况报告 汇总分析各业务单元贷款的使用情况 提交分析结果至常务管理委员会 将分析结果反馈到 “资金需求量调整 ”的流程中 主要输入 各业务单元提供的贷款使用报告 主要输出 各业务单元贷款使用情况的分析汇总 1 2 3 49 确定资金需求量 取得所需资金 跟踪贷款使用情况 跟踪贷款使用的职责分工 部门 财务总监 根据汇总分析报告判断目前贷款使用是否合理，不 合理则进行整体调整 对各业务单元贷款使用进行分析，并将结果提交常 务管理委员会，并知会资金管理分部 汇总各业务群 /业务单元贷款的使用情况 每两周提供该业务单元的贷款使用汇报 1 2 3 财会 业务单元 50 现金管理的推荐方案 优点 有效控制集团公司现金的 使用效率和内部分配，降 低融资成本 所有 业务单元 总公司集中 帐户 私人投资者现金 集中 私募 *对现金集中和现金分配的差额以比市场更优惠的价格计算存款或贷款利息 缺点 公司总部承担了所有客户 的商业风险和对银行的信 用金风险 业务单元没有足够动力管 理对客户应收款 原因 业务单元不是独立法人条 件保证 银行 客户 贷款 业务收入 业务单元拥有自己的损益表 损益表由公司总部的财会统一管理 每个项目的任何支出，都记录在一 个特定的编码下，由项目会计记录 ，并汇总至公司总部的财会处 51 现金集中调剂流程 主要 工作 主要 输出 主要 输入 制定现金预算，确定各业 务单元的现金需求 集团总部进行现金分配 管理集团帐户的现金存量，以 保证业务需求并降低财务费用 。采取必要的借贷手段保持现 金存量在制定的最低与最高点 之间波动。 跟踪各业务单元与集团之间的 现金往来情况，并根据现金集 中调剂的运作成本来确定各业 务单元与集团的存贷利率，定 期结息 总部进行现金 管理与结算 集团根据现金预算向各业务 单元分配下一周的现金 各业务单元根据业务量及现金 成本，预测今后一个月及下一 周内的现金需求量 集团财会部门监督其现金需求 量预测的可靠性 根据汇总的一个月的现金流量 预测，集团总部准备融资方案 一个月内业务单元现金流量的 预测 经核定的各业务单元未来一周 内现金的需求量 根据汇总现金流入和需求量做 出的融资计划 各业务单元在集团帐户日常 的透支额度 各业务单元一周内预测的现 金需求量 集团帐户应该转入业务单元 的现金额 集团帐户现金存量的最低、最 高点和目标值 市场存贷利率、现金集中调剂 运行成本和存贷利率 对集团现金存量每周的调节 各业务单元的利息结算 资料来源： 麦肯锡分析 52 * 资料来源： Unit of measure 53 * 资料来源： Unit of measure 54 用严格的管理流程推动世界一流环保公司的业绩 取向 目的 远大目标 环境 业绩考核 经营计划 制定关键业绩指标 编制预算集团战略规划 决定公司 在哪些方 面及如何 在市场上 竞争 展望未来 ，提供由 战略议题 驱动的方 法 把战略转 变成第二 年的计划 并最后制 订第二年 的关键业 绩指标 确定第二 年所用的 资源和优 先行动 为实施经 营计划分 配资源 参照经营 计划和预 算中制定 的关键业 绩指标来 审核业绩 保证在公 司上下达 到一致的 管理质量 8月 -9月 10月 11月 12月 55 集团战略规划的目的及原则 目的 制定集团以及各业务单元未来五年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目 标及资源需求预测，并定期滚动修改 集团领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，把握业务单元的战略发展方向 原则 战略规划是集团发展宏图的体 现及细化，是对将来的展望 集团总裁及业务单元负责人 “拥 有 ”各自的战略规划 总裁及集团高层领导投入大量 时间对各业务单元提出的战略 规划提出严格的质询，以确保 目标的可行性及高度 集团战略规划部门提供集团高 层领导和业务单元在规划过程 中的支持，而不是规划的批准 者 战略规划必需以严谨的市场及 竞争形势分析为基础 战略规划每年要进行审核及向 前滚动修正，以适应市场变化 的需要 3. 年度战略 质询会 2. 订立公 司总部和 业务单元 的战略 1.回顾公司上 年的经营状况 ，理解目前的 市场环境 资料来源： 麦肯锡项目小组； 预期效果 建立必要的制度，培养 相应的战略规划能力， 确保集团在快速变化的 市场中，制订新的发展 方向及战略，以求生存 、发展 帮助总裁及高层领导将 精力集中于最重要的领 域，通过对战略规划的 质询、指导来领导集团 发展，而不再是日常工 作中的干预、 “救火 ” 集团业务的持续、获利 发展 运营计划 / 预算流程 56 集团总体战略规划主要内容 主要内容 样板 1. 集团发展宏图及五年战略目标 2. 宏观经济环境及行业发展分析及对 集团影响的评估 今后五年环保行业的总体发展以及各 种环保项目在整个环保市场的比重演 变 宏观经济和行业发展将对本集团造成 的影响 主要发展机会 (如：国家颁布一体化 环保服务资质证书 ) 主要威胁 3. 本集团现状分析 各业务单元业绩表现 各业务群 /业务单元在所处行业内的地 位及优势、弱点 4. 集团未来五年战略目标 集团未来五年业务重组 各业务单元的发展侧重点 放弃哪些产业 进入哪些新业务行业 主要战略举措 关、停、并、转 合资、兼并 5. 集团财务目标预测 总销售额 投资资本回报 (ROIC) 现金流量分析 6. 主要资源需求预测 资本投资 人才 7. 战略联盟对象的分析 联盟对象近几年业绩分析 联盟对象与 SEPG优势互补之处 战略联盟的可能性 8. 和前一年战略规划的差异及