第四讲 公共部门的人力资源管理(马佳宏

第四讲 公共部门的人力资源管理 一、公共部门人力资源管理概述 二、公共部门人力资源管理的内容 三、我国公共部门人力资源管理的问题与对策 （一）人力资源的内涵分析 广义的人力资源，是指在一定时间和空间 （如一个国家 、一个地区、一个城市、一个组织等） 范围内，某一人口 群体所具有的现实和潜在的体力、智力、知识和技能 的总和。 狭义人力资源则是针对劳动力人口而言的，是指一定 时间和空间范围内劳动力人口所具有的现实和潜在体 力、智力、知识和技能的总和，亦即劳动力资源。 一、 公共部门人力资源管理概述 1.人力资源的含义 2.人力资源的特征 n生物性 n社会性： 受民族文化和社会环境影响。 n能动性： 唯一能起到创造作用的因素 n再生性 有形磨损和无形磨损 自我补偿，自我更新，自我丰富，持续开发 n时效性： 人的生命周期各阶段体能和智能不同 n高增值性 挪威 1900年到 1995年统计测算，对固定资产、普通劳动者和 智力投资的额度分别每增加 1%，则与其相对应的社会生产量 分别增加 0.2%、 0.76%和 1.8% n两重性 既是生产者，又是消费者 1.人力资源管理的含义 人力资源管理 （ Human Resource Management) 是现代组织的一项基本管理职能，它是以提高 劳动生产率和工作生活质量为目的，对人力资 源进行的获取、保持、评价、发展和调整等系 统化的工作。 （二）人力资源管理的内涵分析 5 2.人力资源管理的特性 以人为本的管理 (要从了解员工出发， 尊重人性，激励人们的内在动力 ) 弹性化管理 (不能刚性化，要因人而异 ) 团队管理 (最大限度的调动团队的积极 性，发挥团队的作用 ) 人力资源管理人力资源管理 人力资源规划 工作分析 薪资与福利 绩效管理 组织结构调整 劳动关系处理 人员招聘 培训与开发 v选人 v育人 v用人 v留人 3.人力资源管理的主要职能 （三）公共部门人力资源管理的内涵分析 1.公共部门人力资源管理的涵义 公共部门中的各个组织依据人力资源 管理的目标，对其所属的人力资源开展的战 略规划、甄选录用、职业发展、开发培训、 绩效评估、薪酬设计、福利与保障等多项管 理活动和过程的总和。 u宏观 组织对人力资源整体的管理，对公 共部门内外的人力资源进行的规划、管理、 预测等一系列活动。 u微观 各类公共行政部门以及其他国有企 事业单位依法对本组织内的人力资源进行规 划、招聘、培训、激励、考评等具体的管理 活动。 公共部门人力资源管理包括宏观和微观两部分 2.公共部门人力资源管理的特点 战略性 复杂性 系统性 法治性 权威性 动态性 3.公共部门人力资源管理的原则 （ 1）系统优化的原则 （ 2）以人为本的原则 （ 3）德才并举的原则 （ 4）适才适用的原则 （ 5）使用与开发并重的原则 （ 6）激励、竞争的原则 获取人力资源 留用人力资源 开发人力资源 评价人力资源 调整人力资源 工作分析、人力资源计划、招聘、筛选工作分析、人力资源计划、招聘、筛选 教育培训、职业生涯管理教育培训、职业生涯管理 绩效考核、绩效考核、 素质测评 晋升、降级、裁减人员、自动离职晋升、降级、裁减人员、自动离职 合理安置、协调关系、激发积极性 二、公共部门人力资源管理的内容 公共部门人力资源管理的架构 人力资源管理轮盘（ human resource wheel） 1.什么是工作分析？什么是工作分析？ 工作分析（职务分析） 就是对组织中某个特定职务的工作内 容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务说明和 职务规范的系统过程。 工作分析涉及到两个方面的工作： 工作岗位的分析 即分析每个岗位的目的、工作职责与工作 任务，以及它与其他岗位之间的关系等。 任职资格的分析 即分析能胜任该项工作并完成目标的任职 者必须具备的条件与资格，比如工作经验、学历、能力特征等 。 （一）工作分析 2.什么情况下做工作分析？什么情况下做工作分析？ （ 1）建立一个新的组织。新的组织由于目标的分解， 组织的设计与人员招聘需要进行工作分析。 （ 2）由于战略的调整和业务的发展，使工作内容、工 作性质发生变化，需要进行工作分析。 （ 3）组织由于技术创新，劳动生产率提高，需要重新 进行定岗、定员。 （ 4）建立制度的需要，比如绩效考核、晋升、培训机 制的确定需要进行工作分析。 3.谁来做工作分析？谁来做工作分析？ 工作分析通常是由人力资源管理专家、组织的主管 和普通员工通过共同努力与合作来完成的。 （ 1）由人力资源专家观察和分析正在进行的工作， 然后编写出一份工作说明书和一份工作规范。员工及 其直接上级参与此项工作，填写问卷、接受访谈。 （ 2）与承担工作的员工及其上级主管来审查和修改 工作分析人员所编写的工作说明书。 （ 3）人事部门和主管经理确认工作说明书。 4.工作分析信息的来源：工作分析信息的来源： 6W1H （ 1）做什么（）做什么（ What） 任职者所要完成的工作活动是什么？ 任职者的这些活动会产生什么样的结果或产品？ 任职者的工作结果要达到什么样的标准？ （ 2）为什么（）为什么（ Why） 作这项工作的目的是什么？ 这项工作与组织中的其他工作有什么联系？对其他工作有什么影响？ （ 3）用谁（）用谁（ Who） 从事这项工作的人具备什么样的身体素质？ 从事这项工作的人具备哪些知识和技能？ 从事这项工作的人具备什么样的经验？ 从事这项工作的人在个人特性上具备哪些特点？ （ 4）何时（）何时（ When） 哪些工作活动是有固定时间的？在什么时候做？ 哪些工作活动是每天必须作的？ 哪些工作活动是每周必须作的？ 哪些工作活动是每月必须作的？ （ 5）在哪里（）在哪里（ Where） 工作的自然环境：地点、温度、光线、噪音、安全条件等 工作的社会环境：文化环境、工作群体中的人数、人际关系等 （ 6）为谁（）为谁（ for Whom） 工作要向谁请示和汇报？ 向谁提供信息或供组结果？ 可以指挥和监控和人？ （ 7）如何做（）如何做（ How） 从事工作活动的一般程序是怎样的？ 工作中要使用哪些工具？操作什么机器设备？ 工作中所涉及到的文件或纪录有哪些？ 工作中应重点控制的环节是哪些？ 工作分析方法 （ 1）观察法 （ 2）访谈法 （ 3）问卷法 （ 4）特殊事件法 （ 5）工作日志法 （ 6）实做法 （ 7）综合法 任务 责任 职责 工作分析 工作说明 工作规范 知识 技能 能力 招聘 录用 绩效评估 工资 奖金 培训 4.工作分析的作用 （二）人力资源规划 1.人力资源规划的概念 狭义： 是指进行人力资源供需预测，并使之 平衡的过程。 广义： 是指从组织整体发展战略出发，对组 织 HRM进行系统统筹，是各类人力资源计划的总 称，包括战略发展规划、组织人事规划、制度建 设规划和员工开发规划等。 发展战略发展战略 人力资源规划人力资源规划 人力资源 需求预测 人力资源 供给预测 需求与供给 比 较 需求 = 供给 OK 限制雇佣 调整劳动时间 提前退休 解 雇 招 聘 选 择 劳动力 不 足 劳动力 过剩 2.人力资源规划的过程 外部环境分析 内部环境分析 明确人力资源规划指导思想和总目标 现有人力资源状况分析 人力资源供给与需求预测 编制人力资源规划方案 现有人力资源的执行与评估 前期准备 规划设计 执行与评估 3.人力资源规划的操作流程 22 4.人力资源规划的模型 （ 1）人力资源规划的内容模型 企业目标 工作分析 业绩评估 人力资源规划 员工招聘 测试与选拔 培训与开发 职业计划 报酬系统 员工问题 及其处理 （ 2）人力资源规划的步骤模型 确立目标 收集信息 预测人力资源需求 预测人力 资源供应 制定人力 资源计划 实施人力 资源计划 收集反 馈信息 （三）人力资源的供求预测 影响人力资源需影响人力资源需 求的因素分析求的因素分析 组织发展状况及现组织发展状况及现 有人力资源状况分析有人力资源状况分析 组织未来人力资源数组织未来人力资源数 量、质量、规格等的需求量、质量、规格等的需求 算出目标人数算出目标人数 （需求预测）（需求预测） 影响人力资源供给的影响人力资源供给的 因素分析因素分析 组织现有人力资源结组织现有人力资源结 构状况、人员流动情况构状况、人员流动情况 及岗位变化趋势及岗位变化趋势 组织内、外部人力资组织内、外部人力资 源供给状况源供给状况 预测供给人数预测供给人数 （供给预测）（供给预测） 影响因素分析影响因素分析 人力现状分析人力现状分析 供需可能性分析供需可能性分析 预测目标人力预测目标人力 需求预测需求预测 供给预测供给预测 25 根据人力资源规划，建立招聘渠道吸引候选人，选拔符合需求的合格人员 初试 候选人 放弃 面试 应聘表 职业测试 背景调查 部门选拔 最终决定 招聘渠道 内部 广告 员工推荐 猎头 大学 专业机构 其它 拒绝 体检 安排 （四）人力资源的招聘及配置 招聘是组织获取合格人才的渠道，是组织 为了生存和发展的需要，根据组织人力资源规 划和工作分析的要求，通过信息的发布和科学 的甄选，获得本组织所需合格人才，并安排他 们到组织所需岗位工作的过程。 “ 招聘 ” 像 “ 择偶 ” ， “ 面试 ” 像 “ 相亲 ” 。 C原因： 能级区别 专长区别 不同系列、 层次的岗位 对能力有不 同要求 人的能力 岗位要求的能力 匹配 人得其职 职得其人 1.招聘的原理 能岗匹配 能级岗位的要求，优质人才流失快，组织与个人两败俱伤。 能级岗位的要求，组织业绩下降，会形成恶性循环。 能级岗位的要求，组织成熟、稳定，业绩上升，团队战斗力强 。 2.招聘应遵循的原则 （ 1）公开原则。 （ 2）双向选择。 （ 3）遵守国家关于平等就业的相关法律、法规和政策 。 （ 4）坚持能职匹配。 （ 5）效率优先。 （ 6）协调互补。 （ 7）着眼于战略和未来。 （ 8）重视应聘者的综合素质和潜在发展能力。 3.招聘的过程招聘的过程 人力资源计划 招聘的备选方案 内部资源 外部资源 内部方法： 布告法、推荐法、档 案法 外部方法： 校园招聘、广告招聘 、人才市场 等 招聘到个人 招聘 招 聘 招聘过程 确定职位空缺 选 择招聘渠道 制定 招聘计划 选择招 聘来源和方法 回 收应聘资料 评估 招聘效果 人力资源规划 工作说明书 人员招聘 的前提 第二节 招聘过程第二节 招聘过程 （ 1）确定职位空缺 （ 2）选择招聘渠道 内部招聘的来源 ： 提升、工作调换，工作轮换，内部人员 重新聘用。 外部招聘的来源 ： 学校、竞争者或类似的组织、失业者、老 年群体、军人、自由职业者 （ 3）制定招聘计划 招聘的规模。 招聘的范围。 招聘的时间。 招聘的预算。 印度公务员考试现场 招聘者的估算 根据 应聘者和录用者之间的比率 50 100 150 200 800 录用者 50人 候选者 100人（ 2： 1） 面试者 100人（ 3： 2） 选择名单 200人（ 4： 3） 吸引前来的应聘者 800人（ 4： 1 ） 四、选择招聘的方法 内部招募 的方法 档案法 推荐法 布告法 内部招募的主要方法 （ 4）选择招聘方法 外部招聘的主要方法 外部招聘 的方法 就业机构 校园招聘 广告招聘 代理招聘 自荐 网络招聘 员工引荐 不同招聘方法的比较 招聘方式 优点 不足 内部招聘 花费少，提高士气，了解情况 有限，近亲繁殖，缺乏创新 自 荐 节省招聘费用 素质不高 广告招聘 覆盖面广，提高知名度 不了解，招聘压力大，人太多 员工引荐 了解，成功率大，稳定 人情关系，难以辞退 就业机构 花费合理，免费 了解少，成功率低，优秀人难 猎头公司 高级人才与临时人才 花费高 校园招聘 针对性强，大量申请者 缺少实际操作能力，流失率高 招聘信息的发布要遵循哪些原则？ (1)广泛原则 (2)及时原则 (3)层次原则 (4)真实原则 (5)全面原则 （ 5）回收应聘资料 人员选拔的过程 初步筛选 初步面试 决策和录用 心理和能力测试 诊断性面试 背景资料的收集核对 匹配度分析 体检 根据材料剔除明显不合格者 根据主管经验剔除明显不合格者 分析能岗匹配度，剔除不匹配者 剔除材料不实和品德不良者 根据测试结果剔除明显不合格者 根据面试剔除综合素质不合格者 剔除身体不符合要求者 （ 6）评估招聘效果 招聘的时间 招聘的成本 应聘比率 录用比率 评估 教育人力资源招募的一般步骤 1.撰写工作说明书 6.面试候选人 2.设定甄选标准 7.核查推荐信和各种证书 3.发布岗位招聘广告 8.挑选最佳候选人 4.接收应聘申请书 9.工作授予与接受 5.挑选参加面试的候选人 10 .通知未聘用的候选人 （罗纳德 .W.瑞布著： 教育人力资源管理 ， 重庆大学出版社， 2003. P98 ） 1.知识考试法 百科知识考试 业务知识考试 相关知识考试 2.心理测验法 智力测验 个性测验 心理健康测验 职业能力测验 职业兴趣测验 创造力测验 （五）人力资源甄选的常用方法 44 3.面试 种类 ：标准化面试 开放式面试 方式 ： 问题面谈 自由面谈 面试的优点有哪些？ 面试的缺点有哪些？ 面试中常见的偏差有哪些？ 01 面试与销售自己 _标清 .flv 02 高效面试 _标清 .flv 03 如何在面试中脱颖而出赢 得工作 _标清 .flv 面试评价量表 姓名 性别 年龄 编号 评价要素 5(好 ) 4(较好 ) 3(一般 ) 2(较差 ) 1(差 ) 仪表 表达能力 态度 进取心 实际经验 相关专业知识 社交能力 应变能力 评定总分 孔子的七种面试方法 1.远使之而观其忠（忠诚） 2.近使之而观其敬（礼仪） 3.烦使之而观其能（处事能力） 4.卒然问焉而观其知（应急智慧） 5.告之以危而观其节（气节） 6.醉之以酒而观其性（仪态） 7.委之以利而观其守（操守德行） 诸葛亮的 “ 七观法 ” 问之以是非而观其志； 穷之以辞辩而观其变； 资之以计谋而观其识； 告之以祸难而观其勇； 醉之以酒而观其性； 临之以利而观其廉； 期之以事而观其信。 4.评价中心法 公文筐处理 无领导小组讨论 角色扮演 什么是公文 筐处理？如何运用？ 什么是无领导小组讨论？如何运用？ 什么是角色扮演？如何运用？ 需求分析 确定培训目标 了解培训方法 实施培训 培训结果的评价 1. 员 工 培 训 的 基 本 过 程 （六）人力资源的培训与开发 （ 1）培训的需求分析 组织层次的需求 职务层次的需求 个人层次的需求 教育培训与开发目标 组织目标 个人需求 培训需求分析 确定培训计划 培训的实施与评价 计划内容 预 算 培训课程 培训负责人及教师 (Who) 培训内容 (What) 培训对象 (Whom) 培训时间 (When) 培训地点 (Where) 培训方法 (How) （ 2）培训计划的制订 培训类型区 分分类依据 新员工培训、 临时工培训 , 正式员工培训身份 操作层培训 , 管理层培训 , 高层培训层次 培训对象 离职进修； 访问学习外部培训 在职培训 ； 岗位培训内部培训培训场所 素质培训 职务培训 一般素质课程培训 技能训练 师徒培训 实践培训员工 新员工培训、岗前培训新员工 培训内容 委托教育 自学教育 案例讨论及发表 电影 电脑 .多媒体 自由讨论 分组讨论、交谈 直接讲授 TV 讲授 自我开发 案例 参与 录像 讨论 讲授 培训方法 角色扮演 培训游戏 （ 3）培训的分类 （ 4）培训的评价 培训评价，是组织判断培训过程是否按计划进行？ ,参加培训人员的反应如何？ , 通过培训员