第四章渠道设计

第四章 渠道设计 引导案例：宏光公司面临的难题 赵一是宏光公司的市场营销部经理，这些天 正为公司即将出台的一个新发展战略冥思苦想 。宏光公司的 “酷酷仔 ”童车在市场上人气正旺 ，卖得非常红火，销售额逐年攀升。童车性能 安全、制作精良、造型富于变化、色彩鲜亮， 深受幼童和家长们的喜爱。经过多年的市场积 累， “酷酷仔 ”的品牌形象已经获得了消费者较 高的认同率，拥有了相当数量的忠诚顾客群。 因此，公司决策层提出，利用 “酷酷仔 ”品牌的 优势，进军其他相关的儿童产品领域 儿童 服装。 公司对 “酷酷仔 ”童装的定位与童车相比，稍微偏高，针 对的是年收入在 5万 8万元之间的家庭。服装的内衣系列讲 究材质和舒适度，外衣系列追求工艺精美和款式新颖。内衣 定价比普通童装高出 80% 100%，而外衣定价则比普通 童装高出 100% 120%，属于中高档童装品牌。配合这样 的产品定位，建立 “酷酷仔 ”儿童服装营销渠道网络的重任责 无旁贷地落在了赵一身上。显然，对赵一来讲，首当其冲的 问题是 “酷酷仔 ”服装的销售是沿用 “酷酷仔 ”童车现有的成熟 的营销渠道，还是重新设计一套全新的营销渠道来完成 “酷酷 仔 ”服装的销售。 o 思考： 1如果你是赵一，该如何解决目前的难题？ 2解决这个难题应该先做什么？后做什么？ o 分销渠道设计概述 o 分销渠道设计程序 n 战略定位 n 分销渠道设计 n 后勤规划 n 分销渠道评价与调整 一、渠道设计的含义 o 营销渠道设计（ marketing channel design）是指渠道管理者为实现分销目标， 在对各种备选渠道结构进行评估和选择，从 而创建全新的营销渠道或改进现有营销渠道 的过程中所做出的决策。 渠道成员都面临着渠道设计问题！ 二、渠道设计的原则 o 以最低成本提供产品，达到最大限度的顾 客满意。具体体现在 n 畅通高效 n 稳定可控 n 协调平衡 n 创造优势 三、渠道设计的流程 渠道设计必要性确认1 建立分销目标2 明确渠道任务3 设计渠道结构4 评估选择渠道设计方案5 选择渠道成员6 1.渠道设计必要性确认 (1)设计全新的 渠道 o 公司刚成立时 o 并购后产生一 个新公司时 o 进军一新目标 市场时 (2)改进现有渠改进现有渠 道道 l公司内部：战略变 化、新产品、新市场 、渠道评估 l公司外部：渠道冲 突、分销商变化、商 业业态的变化、环境 的变化 o 天天报业主要发行两份报纸，一份是新闻类报纸，就是 天天日报 ；另一份是每周二、周五出版的知识类、生活 类报纸，取名 “新视窗 ”。在信息大爆炸的时代，信息技术 的日新月异催生着信息交流媒体的急速发展。个人电脑的 普及，网络技术的成熟，加上人们对沟通的渴望，使因特 网应运而生。这使本来就不断受到广播、电视左右夹攻的 传统媒体 报纸更感受到了史无前例的挑战。信息时代 的竞争焦点是时间和速度。因此，为了突出日报的新闻时 效性，公司决定将最新发生的事件的信息在第一时间送到 读者手上，让读者读到 “新鲜出炉 ”的新闻。基于这点，公 司决定将 天天日报 改为一日两版，即 “天天日报晨报 ” 和 “天天日报晚报 ”。改版必然牵涉方方面面的调整，在报 纸的营销方面，首先涉及价格和渠道的调整。 o 在通过邮政系统派送方面，多年以来曾暴露出许多问题。 首先，通路成本较高，日报从过去的 8版增至今日的 16版 ，每增加 4版，邮政系统就要增收售价 5%10%的派 送费用。其次，派送经常不能及时，日报常常在傍晚时分 才送到订户手中，日报变成晚报，而且经常出现送错报纸 的事情。据抽样调查，每位订户每三个月会收到错投的报 纸或收不到报纸，因而引起不满。最后，邮政系统无法为 报纸向订户提供更多的客户服务，如上门代订报纸、订户 长期离家报纸代管等服务。天天报业领导认为到了重新考 虑有关分销渠道战略的时候了，因为它关系到企业的存亡 。如果今后的竞争焦点突出了对分销速度和质量的要求， 公司可能要考虑是否建立新的渠道网络，甚至另起炉灶， 打造自己的分销队伍。 2.确定渠道目标 (1)分析消费者渠道需求 n 批量拆分 n 等候时间 n 出行距离 n 选择范围 n 售后服务 （ 2）渠道目标 o 市场覆盖率和分销密度 o 渠道控制 o 可变性 市场覆盖率和分销密度 o 密集分销 n 尽可能多的地点分销产品 n 如：日用品、快速消费品 o 选择性分销 n 在有限的地点分销产品 n 如：需要保护产品形象的产品 o 排他性分销 n 只在非常少的地点分销其产品 n 如：进口高级轿车 渠道控制 o 制造商控制中间商 n 获得更大的销售能力和提高售后服务质量 如：厂商的营销计划得不到商家的配合；商家不愿承 担更多的售后服务，厂家不得不另行建立售后服 务点 o 中间商控制制造商 n 确保供货的持续性、产品质量改进和更低的价格 如：旺季缺货或断货；厂商的价格歧视 可变性 康师傅渠道变革 o 1995年初涉饮料业 渠道初探 o 1996年 “躺销 ” 区域经销商粗放管理 市场空间大，基本上属于 “断货 ”销售，区域之间的串货更无从谈 起。管理粗放，业务人员通常以出差的形式拜访几个大经销商，依 赖于经销商。 o 1997年渠道变革 拓宽渠道，控制管理 不再依靠经销商的网络，而是将分销渠道逐步掌握在自己手里。 重点城市，必须分产品或分渠道由至少两家经销商来经营，开始对 经销商进行筛选，淘汰，制定经销管理的报表，建立和完善了客户 档案。 o 1998年通路精耕 渠道扁平化，终端支持 降低渠道的层次，对于重要城市，寻找能够直接为零售点服务的 批发商作为经销商，在顶津把他们形象的称为 “邮差 ”，意喻能够主 动配送的人。少了一道中间环节，减少了渠道 “盘剥 ”，货物能够以 合理的价格更加顺畅的到达消费者的手中。 3.明确渠道任务 第二节 渠道结构设计的影响因素 一、公司战略 分销渠道与三种基本的竞争战略 o 成本领先战略 n 分销成本较高时，降低渠道成本创造优势 n 【 案例 】 DELL网上直销 o 差异化战略 n 【 案例 】 AVON直销、 Amway传销 o 集中战略 n 【 案例 】 实耐宝工具公司集中于职业技工市场 DELL网上直销 o Dell公司的成功很大程度上得益于其推崇备至的直 销模式。该模式由公司 CEO迈克尔 戴尔一手创立 ，一经推出便在业界引起很大反响。随着互联网的 发展和电子商务的应用， Dell越来越多的采用网络 直销的方式。 Dell在美国销售更多地是依靠网络， 基本上可以不要门店。 Dell公司直销模式的精华在 于 “按需定制 “，在明确客户需求后迅速做出回应， 并向客户直接发货。由于消除中间商环节，减少不 必要的成本和时间，使得公司能够腾出更多的精力 来理解客户需要。公司的直销模式能以富有竞争力 的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置 的强大系统。 AVON直销 o 由于化妆品企业主要的消费人群是女性，女性爱美 的心理给化妆品行业带来了较大的利润空间，同时 其多样化的需求使企业的产品更强调个性化和针对 性。由于美容产品的个性化和多样性，美容品的销 售和推广比其他产品更加注重销售人员的作用，强 调销售人员与顾客面对面的沟通，这就要求销售渠 道与顾客的距离尽可能短。因此，许多经营美容化 妆品的公司都采用直销方式来销售产品。雅芳公司 也不例外，它在公司创立之初就采用了直销的方式 ，被尊为直销业的鼻租。 二、竞争者渠道状况 基于竞争的渠道设计有三种选择： 一是对抗型渠道战略； 二是共生型渠道战略； 三是规避型渠道战略 三、内部分析 o 业绩分析 o 优劣势分析 o 有形资源、无形资源 n 生产 成本结构、可变性、生产装备、工作团队势力 n 财务 资产负债状况、盈利性、流动资本、吸纳资本的能力 n 市场 质量、差异化、顾客忠诚、知名度、产品线、销售势力、广告 / 促销技巧、分销能力、渠道关系 n 管理 经历、专家、文化、创造性、组织化 四、顾客分析 （一）辨别和选择目标细分市场 o 市场细分 n 顾客需求 n 基础技术类型 n 顾客群体 o 选择目标市场 燕京啤酒：市场目标是大众市场的市场领袖，因此 ，它采取的渠道的覆盖战略就是对市场的最大范围的覆 盖，渠道的覆盖类型就只能是广度覆盖，从而决定了采 取大量分销商，每个城市有 10家以上，而且基本上不采 取独家代理制。 厨具三维市场界定 顾客群体 顾客需求 技术 机构 餐馆 家庭 煤气 电 木炭 烘 煮 加热 （二）顾客数量 （三）顾客购买行为 n 顾客在哪里购买产品？ n 何时购买以及如何购买？ 购买行为分析 o 刘易斯 布克林分析框架 消费者购买行为 n 方便店、选购店、特殊店与方便品、选购品、特殊 品之间的组合决定渠道覆盖战略 o 芭芭拉 邦 杰克逊模式 组织市场购买行为 n 朝三暮四型（政府购买 机会均等或拆分合同） n 从一而终型（供应商主导市场） 决定组织购买者行为模式的主要因素是：转换 供应商的成本 n 投资 风险 刘易斯 布克林分析框架 方便店 -方便品 密集 战 略 方便店 -选购 品 密集 战 略 方便店 -特殊品 选择 /排他 战 略 选购 店 -方便品 密集 /选择战 略 选购 店 -选购 品 选择 /排他 战 略 选购 店 -特殊品 选择 /排他 战 略 特殊店 -方便品 选择 /排他 战 略 特殊店 -选购 品 选择 /排他 战 略 特殊店 -特殊品 选择 /排他 战 略 五、产品战略对分销渠道设计的影响 o 产品特征 o 新产品开发 o 产品生命周期 o 品牌战略 产品特征 o 单位价值 如：便利品 单位价值低，渠道层次多，密集分销 o 易腐性 /生命周期短 如：海鲜 短渠道；时装 专卖店、专柜 o 运输特性 如：大型机械设备 短渠道 o 技术复杂程度 如：电脑 VS.电视 家电卖场 o 标准化 如：非标零件 直接渠道或订货 新产品开发 o 制造商 n 现存分销渠道是新产品被认可的一个主要决定因 素 如： 可口可乐 +雀巢；百事可乐 +立顿 o 中间商 n 开发新货源，寻找更多的供应商 可口可乐 +雀巢 VS.百事可乐 +联合利华 o 2004年 4月 17日，可口可乐公司宣布，可口可乐与雀巢成 立的合资公司 BPW(Beverage Partners Worldwide，全 球饮料伙伴 )，联手推出的雀巢 “冰极 ”冰爽茶正式上市。百 事可乐也不甘示弱， 5月 20日百事和联合利华在广州联合 宣布，双方成立的百事立顿国际公司将联手推出立顿冰红 茶，进军中国茶饮料市场。 o 可口可乐与雀巢各出资 50%组建合资公司 BPW，共同推 出 “雀巢冰爽茶 ”，双方各负其责，互补短板，强强联合。 可口可乐主要负责产品的分销和生产，而雀巢主要负责产 品的规划、设计、研发和品牌支持。 o 而百事可乐与立顿合作的道理亦如此，百事和联合利华的 国际联盟，于 2003年 11月组建，双方各占 50%的股份。 联合利华作为立顿品牌的拥有者，负责提供品牌和配方， 并贡献研发力量；百事则抓生产、促销售，贡献技术和渠 道资本。 可口可乐 +雀巢 VS.百事可乐 +联合利华 o 全球茶饮料市场格局 立顿 10.7 麒麟 7.1 康师傅 6.2 雀巢 6.0 统一 5.4 数据来源：美国市场调研机构 CANADEAN 产品生命周期 o 投入期 n 制造商无法正确判断市场前景，只在有限地理区 域内推广新产品 n 中间商观望 o 成长期 n 竞争者加入，渠道争夺激烈，新的销售区域 o 成熟期 n 销售规模和分销结构趋于稳定，开发新市场、新 渠道 o 衰退期 n 低成本的渠道安排最重要 六、促销对分销渠道设计的影响 o 推拉战略 o 广告 o 销售促进 o 人员推销 推拉战略 o 推战略 n 把制造商的促销努力集中于分销渠道的成员身上 而不是终端需求者。 如：贸易广告、折扣、销售促进和人员推销 o 拉战略 n 通过对最终消费者和工业用户进行促销活动以刺 激他们的产品需求，从而使批发商、零售商或分 销者不得不经营该产品。 广告 o 贸易广告 n 专门用来与渠道各成员进行沟通的广告形式。 广告特点： o 信息量更大 o 理性诉求（产品描述、运输建议、经营利益、营销 计划说明） o 合作广告 n 在零售商和他们的供应商之间进行联合促销。 如：汽车厂商与 4S店或其下级经销商之间的广告合 作 销售促进 o 消费者导向的促销 n 优惠券 制造商补偿零售商的损失和费用，并让其充分存货 n 特惠包和捆绑促销 中间商会因为储存、运输、货架设计的不便而不积极 o 贸易导向的促销 n 指供应商为使中间商购买、促销或展示其产品而 开展的一系列促销活动，促销形式多为进货价格 上的折扣 o 防止 “超前购买 ”和倒卖 人员推销 o 培训计划 n 制造商对中间商开展有关产品和销售技巧方面的 培训 o 传教士式销售 n 制造商派出自己的销售人员帮助中间商及其销售 人员促销其产品，为中间商获取订单 注意：因渠道容易被制造商所控制，中间商不愿意 接受此模式 例： 康师傅 1997年开始下派业务员 康师傅的 “传教士 ” o 1997年，在各重点城市相继成立了营业所（ 34名员工），主要负责开发市内二批与郊 县分销商客户，或转单给经销商或直接开发 成经销商 o 1998年，通路精耕 n 建立区域内零售点的客户拜访制度 n 分区域管理 n 良好物流支持 n 专业销售团队保证 七、价格策略对分销渠道设计的影响 o 参考价格 o 折扣 o 运输费用 o 价格变化 参考价格 o 即厂商建议零售价 n 原因：行业已形成较固定的平均利润率 如：汽车 o 具体的价格决定因素 n 渠道成员的利润率 n 渠道成员的议价能力 折扣 o 数量折扣 n 鼓励零售商从批发商处进货而非直接向厂商购买 n 促进零售商间的合作，共同进货 o 功能折扣 n 根据渠道成员所承担的渠道功能而给予的折扣 o 季节折扣 n 渠道淡季压货，制造商得以维持稳定生产 o 现金折扣 n 现金折扣率远高于银行贷款利率，而使中间商愿向银行借 款来支付货款 运输费用 o 离岸价格 n 运费随距离增加而增加，使中间商会就近购买 本地企业对外来竞争对手的有利竞争元素 o 到岸价格 n 厂商自担运输、存储费用，渠道的运输和存储功 能未能有效利用 o 顾客自运补贴 n 厂商对全国性或大型区域性批发商和零售商给予 自运补贴 如：连锁超市、卖场 价格变化 o 价格持续上涨 n 分销渠道会因此而考虑调整存货结构和数量 o 价格短期变化 n 易引发价格战 分销渠道战略规划程序： 后勤规划 后勤渠道的首要目标 准时送货和提供辅助 服务 o 后勤管理流程 o 建立服务目标 后勤管理流程 o 价值创造 后勤渠道实质上是传送产品和所有权的管道、链 条和流程，通过它的运作来实现产品价值的增值 。 消费者产生需求、欲望到获得商品的时间差越短 ，渠道的效率就越高，对后勤的要求也越高 o 边界扩张 如何将不属于公司的职能纳入公司的战略计划中 如：装卸、运输等 边界扩张 o 内部边界扩张 后勤有助于生产与营销活动的衔接，协调各部门间 的冲突 如：生产线停工待料与企业繁琐的采购验收流程 产成品战略性储存抑制市场投机活动 o 外部边界扩张 渠道成员间的冲突由制造商后勤系统与各渠道成员 的后勤系统进行协调 如：调货 建立服务目标 o 基本的顾客服务方式 o 零缺陷 o 服务细分与选择 n 根据顾客对服务的要求不同，区别对待 （一）基本的顾客服务方式 o 产品的可获得性 n 公司产品在各库存点的库存量是否能满足顾客的 需要 n 评价指示：计划入库率和实际入库率、入库数量 占订单总量的比例 n 注意：供货能力越强，存货投资越大 基本的顾客服务方式 订单履行程序：订单传入 资信认可 入库领 取产品 运输至供货点 开票和递送 o 服务能力 n 订单履行运作的速度 n 订单履行的连贯性 每个循环的衔接与整个过程的统筹规划 n 订单履行的可变性 公司适应特殊的顾客服务要求的应变能力 o 服务质量 公司在进行与订单履行有关的所有活动中避免差错的能力 （二）零缺陷 o 供应者努力提供顾客订购的产品，并按他们 指定的时间和地点准时送达，与顾客的预期 目标毫无偏差 （三）服务细分与选择 o 公司可以通过对顾客的服务需求进行细分， 并根据自己的服务能力从中选取有潜力的目 标群来获取差异化优势。 第四节 分销渠道评价与调整 o 评价工具 交易成本分析 关键因素分类法 分销成本法 o 差距分析 o 渠道构建方法 o 分销渠道调整 交易成本分析 o 成本最低的渠道结构是分销组织的最佳选择 o 辨别渠道结构对交易成本的影响 交易成本主要是指获取信息、讨价还价、 监控分销活动的执行等活动所花费的费用 如果需要的特定交易资产稀缺，那么公司 就应该倾向选择一个垂直一体化的渠道结构 机会主义、有限理性 关键因素分类法 确定比较各方案的目标和约束，然后再确定各目标和 约束的权重，按照目标和权重对每一方案进行评估。 例如，一个生产餐馆设施的制造商明确了其产品线的 三种分销渠道方案： 1、运用自己的销售力量和分销中心 将产品销售和分配给全国的销售链和独立的分销点； 2、 运用经纪人和独立的食品服务分销商网络； 3、运用自己 的销售力量和独立的食品服务分销商。 目标和约束： 1、销售量， 2、盈利性， 3、可变性， 4 、控制力， 5、所需投资， 6、风险 o 平均值法 渠道 A=0.110+0.15 8+0.1 3+0.1 10+0.25 3+0.3 2=4.85 渠道 B=0.1 4+0.15 4+0.1 8+0.1 2+0.25 10+0.3 10=7.5 渠道 C=0.1 7+0.15 7+0.1 6+0.1 6+0.25 8+0.3 10=7.95 o 偏好排序法 o 最低要求法 分销成本法 一家销售家庭按摩椅的公司，在进入一个中等城 市市场之前，对比采用两种不同渠道结构的成本和收 益：直销的渠道结构与使用一级分销商的渠道结构。 假设对这个城市的市场潜力估计为拥有潜在顾客 6000个家庭，公司要求每个销售代表每两周必须拜 访一位家庭顾客，提供帮助和支持服务。假设每名销 售代表每周工作 5天，同时假设每名销售人员平均每 天能拜访 6家客户，这就意味着一个工作周期（两个 星期）中每名销售人员能拜访 60位客人。 在这种情况下，该公司在该市总共需要 100名销售人员 为本市所有的顾客提供服务。该企业直销成本预算如下： 1、每名销售人员每月工资 1500元， 150000元 2、划分 4个地区，每个地区 1名销售经理，平均月 工资为 6 000元， 24000 3、仓库及办公人员、存货、存货利息及其他管理费 用 60000 每月直销总成本为 234 000元 假设销售毛利率为 30%，为抵消这些费用，需要每月销 售额达到： 2340000.3=780000。也就是说， 780000是公司的月销售额目标。现在，来看看采用一级分 销商的渠道结构的成本发生情况。 假设公司提供给分销商三种可供选择的销售 毛利率， 20%， 15%， 10%，在同样的销 售额目标下，采用分销渠道结构的费用如下， 20%， 7800000.2=156000， 15%， 117000， 10%， 78000。可以看出，分销 的成本小于直销的成本。 二、差距分析 o 以理想渠道为标准的差距分析 o 对比竞争者渠道的差距分析 （一）以理想渠道为标准的差距分析 o 既能够满足服务产出的需求，又能以最低的成 本执行必要的渠道流的渠道，安妮 T科兰等称 之为零基渠道（ Zero-Based Channel）， 也可以说是理想的渠道。 1渠道差距的类型：需求方差距 （ 1）服务产出供应低于服务产出需求。 （ 2）服务产出供应高于服务产出需求。 2渠道差距的类型：供应方差距 3渠道差距分析模板 差距产生原因 差距的类型 解决的方法 环境限制 需方缺口 服务增减 设施限制 供方缺口 引进新的技术 银行大众市场的服务分析 服 务态 度 空 间 便 利性 等待 时 间 花色品 种 供 应 水 平 低 低 非常低 高 效率 低 尚可 低 低 问题 的 原因 沟通不足 环 境限 制 业务 增 加 服 务 利 润 低 期望的 结 果 改 进 关系 维 持 现 状 减少等 待 时间 维 持 现 状 解决 办 法 员 工教育 无 引 进 新 技 术 无 （二）对比竞争者渠道的差距分析 o 寻找顾客对渠道服务产出的需求 o 根据顾客的重视程度对这些服务产出进行排 序 o 画出本公司顾客满足曲线 o 画出竞争者顾客满足曲线 o 对比分析 o 假设一家公司采用的是分销商渠道，可以从产品的 花色品种、信用期限等方面给顾客提供良好的服务 ，而竞争者运用的是直销渠道，能够在产品信息、 产品质量保证、应用技术支持等方面为顾客提供良 好的服务。那么，与竞争者的渠道相比较，顾客需 求及其排序的情况在大客户细分市场上是：产品信 息、产品质量保证、技术支持、（补充产品的）花 色品种、信用条款；而在小客户细分市场上是：（ 补充产品的）花色品种、信用条款、产品质量保证 、产品信息、技术支持。 大客户细分市场 小客户细分市场 低 高 低 高 产品信息 花色品种 产品质量保证 信用条款 技术支持 产品质量保证 花色品种 产品信息 信用条款 技术支持 竞争者 本公司 本公司 竞争者 三、渠道构建方法 1以点带面，纲举目张 o “点 ” 关键点和切入点 o “线 ” 渠道实际流通的线路 o “面 ” 是指销售范围的渗透和覆盖 2逆向重构，曲径通幽 企业不按先向总经销商推销产品，再由总经销商 向二级批发商等推销这种 “顺向 ”的顺序，而是反方向