第二章hr规划

人力资源管理专业 管理学院 第二章 人力资源战略与规划 主要内容： 前章复习 企业经营战略的内涵 人力资源战略与企业经营战略的整合 人力资源规划的程序 人力资源预测 前章复习 一、 人力资源的基本问题人力资源的基本问题 1. 人力资源的 定义 （ 链接 ） 2. 人力资源相关概念的界定 （同上） 3. 人力资源的特征 （ 链接 ） 二、 人力资源管理的定义、职能人力资源管理的定义、职能 1. 人力资源管理的定义（人力资源管理的定义（ 链接链接 ） 2. 人力资源管理的职能人力资源管理的职能 3. 现代人力资源管理与传统的人事管理的区别现代人力资源管理与传统的人事管理的区别 三、现代人力资源管理的发展趋势：人本管三、现代人力资源管理的发展趋势：人本管 理理 1. 人本管理的实质人本管理的实质 2. 以人为本理念在企业人力资源管理中的运用以人为本理念在企业人力资源管理中的运用 四、新经济时代对人力资源管理的挑战四、新经济时代对人力资源管理的挑战 1. 新经济的挑战新经济的挑战 2. 全球化的挑战全球化的挑战 3. 满足利益相关群体需要的挑战 4. 高绩效工作系统的挑战 （ 链接 ） 1. 人力资源的定义 所谓人力资源，是指人所具有的对价值创造起贡献作用并且能 被组织所利用的脑力和体力的总和。这个定义包括以下 3个要点： 其一，人力资源的本质是人所具有的脑力和体力的总和，可以统 称为劳动能力。 其二，这一能力要能对财富的创造起贡献作用，成为财富形成的 来源。 其三，这一能力还要能被组织所利用，这里的组织大到一个国家 、地区，小到一个企业、单位或部门。 2. 人力资源相关概念的界定 人口资源 ：指一个国家或地区所拥有的人口的总量。 劳动力资源 ：指一个国家或地区具有劳动能力并在劳动年龄范围 内的人口总和。 人才资源 ：指一个国家或地区中具有较强管理能力、研究能力、 创造能力和专门技术能力，并在价值创造过程中起关键或重要作用 的那部分人。 （ 返回 ） 3. 人力资源的特征 能动性 、 两重性 、 时效性 、 连续性 、 再生性 、 社会性 4. 人力资源与人力资本 第一，概念的范围不同。人力资本是指所投入的物质资本在人 身上所凝结的人力资源，是可以投入经济活动并带来新价值的资本 性人力资源，因此人力资本存在于人力资源中。 第二，关注的焦点不同。人力资源关注的是价值问题，而人力资 本关注的是收益问题。 第三，性质不同。人力资源所反映的是存量问题，而人力资本反 映的是流量和存量的问题。 第四，研究角度不同。人力资源将人力作为财富的源泉，是从人 的潜能与财富的关系来研究人的问题。而人力资本是将人力作为投 资对象，作为财富的一部分，是从投入与收益的关系来研究人的问 题 （ 返回 ） 1. 人力资源管理的定义 人力资源管理是指以科学发展观为指导，运用科学系统的理念 、技术、工具和方法，进行人力资源的获取、使用、激励、保持和 开发，影响或改变员工的行为、态度和绩效，以实现组织的目标。 简而言之，人力资源管理就是选有用之人，放在适当岗位，做正确 的事，达到高效率和高效果的一系列管理活动。 2. 人力资源管理的职能 人力资源规划 、 职位分析、招聘录用 、绩效管理 、薪酬管理 、培训与开发 、员工关系管理 3. 人力资源管理与传统的人事管理的区别 观念、模式、性质、地位、工作方式、对员工的态度、部门 属性 （ 返回 ） 【 导入案例 】 手忙脚乱的人力资源经理 D集团在短短 5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品 制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了，就现去人才市场招 聘。企业日益正规后，开始每年年初定计划：收入多少，利润多少 ，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数 超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不 时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限 制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么 样的人，结果人力资源经理一年到头的往人才市场跑。 近来由于 3名高级技术工人退休， 2名跳槽，生产线立即瘫痪，集 团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理 3天之内招到合适的人 员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走 于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到 2名已经退休 的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚喘 口气，地区经理又打电话给他说自己的公司已经超编了，不能接收 前几天分过去的 5名大学生，改要一个懂技术有外资企业经验的专 家。人力资源经理不由怒气冲冲地说： “是你自己说缺人，我才招 来的，现在你又不要了！ ”地区经理说： “是啊，我两个月前缺人， 你现在才给我，现在早就不缺了。 ”人力资源经理分辩道： “招人也 是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你 ？ ” 提问： 1、上述案例说明了人力资源规划有什么重要的作用？ 2、该案例给我们什么启示？ 第一节 企业经营战略概述 一、企业经营战略的概念和层次 （一）企业经营战略的概念 20世纪 50年代，企业经营战略包括 3个方面：企业宗 旨、企业目标、实现目标的行动方案。 钱德勒 提出企业经 营战略由三个部分组成：企业长远目标、实现目标的方案 、资源分配。 安索夫 认为企业经营战略实际上是企业产品 和企业活动与市场的组合。 巴尼 提出企业经营战略是一个 实现企业宗旨的详尽计划。 综述， 企业经营战略 就是企业为了求得长远的发展， 在对企业内外部环境进行有效的分析的基础上，根据企业 的总体目标所确定的企业在一定时间发展的总体设想和谋 划，包括战略指导思想、战略目标、战略重点和战略步骤 。 （二）企业经营战略的层次 企业战略一般分为三个层次：公司战略、事业部战略 和职能战略。 1. 公司战略 公司战略又叫企业总体战略，是企业总体的、最高层 次的战略，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的 最向行动纲领。 公司战略的 侧重点 表现在两个方面； 一是 从公司全局 出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，选择企业 所从事的 经营范围 和 领域 ，即要回答这样的问题：我们的 业务是什么，我们应当在什么业务上经营 ?二是 在确定所 从事的业务后要在各事业部门之间进行 资源分配 ，以实 现公司整体的战略意图，这也是公司战略实施的关键措施 。 2. 事业部战略 事业部（业务）战略也称为竞争战略，处于战略结构 中的第二层次，它是在企业总体战略的指导下，为实现企 业总体目标服务的，以经营管理某一业务单位的战略计划 为形式的子战略。这种战略所涉及的决策问题是在选定的 业务范围内，事业部门应在什么样的基础上进行竞争，以 取得超过竞争对手的竞争优势。除确定 市场面 外，还包括 生产力配置 、 销售区域 和 销售渠道 等方面的决策。 3. 职能战略 职能战略是在职能部门中如生产、市场营销、研究 与开发、财务、人事等部门，由职能管理人员制定的短期 目标和规划，其目的是实现公司和事业部门的战略计划。 职能战略通常包括生产战略、市场战略、研究与开发战略 、财务战略、人事战略等。 如果说公司战略强调 “做正确 的事情 ” 的话，那么职能战略则强调 “将事情做好 ” 。 它直 接处理这些问题 生产及市场营销系统的效率、顾客服 务的质量及程度、争取提高特定产品或服务的市场占有率 等。 二、企业经营战略的类型 （一）企业基本竞争战略 1. 成本领先战略 企业在采取这种战略时，力求在生产经营中降低成本 、扩大规模、减少费用，使自己的产品比竞争对手的产品 成本低，因而可以用低价格和高市场占有率保持竞争优势 。这种战略尤其适合于成熟的市场和技术稳定的产业。 适用条件： 现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈； 企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的 ； 实现产品差异化的途径很少； 多数顾客使用产品的方式相同； 消费者的转换成本很低； 消费者具有较大的降价谈判能力。 2. 产品差别化战略 （ 1）定义 指企业提供的产品与服务在产业中具有 独特性 。产品 的差异化可以表现在产品设计、技术特性、品牌形象、 促销及服务方式等某一方面或某几方面。 （ 2）产品差别化的途径 产品的内在因素差别化 包括产品性能、设计、质量及附加功能等方面具有独 特性。 产品的外在因素差别化 创造良好的商品形象，即充分地利用产品的定价、商 标、包装、销售渠道及促销手段，使其与竞争对手在营 销组合方面形成差异化。 3. 集中型战略 （ 1）定义 集中型战略是指把经营战略的重点放在一个 特定的目 标市场 上，为特定的地区或 特定的购买者 集团提供 特殊的 产品或服务 。 （ 2）与其他竞争战略的比较 集中型战略与其他两个基本的竞争战略不同。成本领 先战略与差别化战略面向 全行业 ，在整个行业的范围内进 行活动。而集中型战略则是围绕一个 特定的目标 进行密集 型的生产经营活动，要求能够比竞争对手提供更为有效的 服务。公司一旦选择了目标市场，便可以通过产品差别化 或成本领先的方法，形成集中型战略。 （ 3）适用范围 具有完全不同的用户群 在相同的目标市场群中，其他竞争对手不打算实行重 点集中的战略 企业的资源不允许其追求广泛的细分市场 行业中各细分部分在规模、成长率、获得能力方面存 在很大的差异。 （二）企业发展战略 1. 成长战略 （ 1）集中式成长战略 指在原有产品基础上，集中发展成为系列产品，或开 发与原有产品相关联的产品系列。（长虹电器） （ 2）纵向整合式成长战略 即向原企业产品的上游产业或下游产业发展。 （ 3）多元化成长战略 即企业在原产品或产业的基础上，向其他不相关或不 密切相关的产品和产业发展，形成通常所说的 “多角化经营 ”的格局。（海尔） 2. 维持战略 当市场相对稳定，且被几家竞争企业分割经营时，处 于其间的企业常常采取维持性战略，即坚守自己的市场份 额、客户和经营区域，防止企业利益被竞争对手吞噬，同 时保持警惕，防止新的竞争对手进入市场。 常用的方法：培养客户的忠诚感、维护品牌的知名度 、开发产品的独特功能、挖掘潜在的顾客等。 3. 收缩战略 当企业的产品进入衰退期或因经营环境变化而陷入危机 时，企业可以采取收缩战略以扭转局面。常用的收缩战略 ： （ 1） 转向 ：放弃当前经营的产品产业而转入其他经营领 域。 （ 2） 转移 ：即将已呈颓势的产品产业转移到其他发展相 对落后的地区，本地的 “ 瘦狗产品 ” 可能在其他地方就成 了 “ 明星产品 ” 。 （ 3） 破产 ：即通过清算破产彻底退出某一产品或产业的 经营，以避免进一步损失。 （ 4） 移交 ：即将企业的经营管理权交给其他企业，依靠 他人走出困境，经营管理权的移交常通过兼并、合资、托 管、租赁等方式完成。 4. 重组战略 指企业通过资产重组的方式寻求发展战略，常见的资 产重组方式有： 兼并 ：即一家企业收买另一家企业，被收买企业的法人 主体被撤销，整体并入收买企业。 联合 ：即两家以上的企业合并在一起，组成新的企业， 原企业法人主体撤销，全部并入新的企业。 收购 ：即一家企业对另一家企业的股权进行收买，直到 达到控股，从而控制被收购企业。 （三）企业文化战略 企业文化是指一个企业长期形成的并为全体员工认同 的价值信念和行为规范。密执安大学的奎因认为，企业文 化可以根据两个轴将其分为四大类，如下图： 灵活性 外向性 稳定性 内向性 发展式企业文化大家庭式企业文化 官僚式企业文化 市场式企业文化 1. 发展式企业文化 强调创新和成长，组织结构较松散，运作上非条规划 。 2. 市场式企业文化 强调工作导向和目标的实现，重视按时完成各项生产 经营目标。 3. 大家庭式企业文化 强调企业内部的人际关系，企业像一个大家庭，员工 像一个大家庭里的成员，彼此相互帮助和相互照顾。 4. 官僚式企业文化 强调企业内部的规章制度，凡事皆有章可循，重视企 业的结构、层次和职权，注重企业的稳定性和持久性。 第二节 企业人力资源战略分析 一、人力资源战略的内涵 企业人力资源战略是企业科学地 分析、预测 组织在未 来环境变化中人力资源的供给与 需求 状况， 制定 必要的人 力资源获取、利用、保持和开发策略， 确保 组织在需要的 时间和需要的岗位上，对人力资源在数量上和质量上的需 求，使组织和个人获得不断的发展与 利益 ，是企业发展战 略的重要组成部分。 二、 人力资源战略的分类 （一）美国康奈尔大学的研究 1. 引诱战略 主要是通过丰厚的薪酬去引诱和培养人才，从而形成 一支稳定的高素质的员工队伍。常用的薪酬制度包括利润 分享计划、奖励政策、绩效奖酬、附加福利等。 2. 投资战略 这种战略主要是通过聘用数量较多的员工，形成一个备 用人才库，以提高企业的灵活性。这种战略注重员工的开 发和培训，注意培育良好的劳动关系。 3. 参与战略 这种战略要求员工具有较大的决策参与机会，使员工 在工作中有自主权，管理人员更像教练一样为员工提供必 要的咨询和帮助。采取这种战略的企业很注重团队建设、 自我管理和授权管理。 （二）史戴斯和顿菲的研究 人力资源战略可能因企业变革的程度不同而采取以下 四种战略：家长式战略、发展式战略、任务式战略、转型 式战略，见下表所示： 表史戴斯和顿菲的人力资源战略分类 变 革程度 管理方式 人力 资 源 战 略 基本 稳 定，微小 调 整 指令式管理 为 主 家 长 式 战 略 循序 渐进 ，不断 变 革 咨 询 式管理 为 主， 指令式管理 为辅 发 展式 战 略 局部改革 指令式管理 为 主， 咨 询 式管理 为辅 任 务 式 战 略 总 体改革 指令式管理与高 压 式管理并用 转 型式 战 略 第三节 人力资源战略与企业经营战略的整合 一、人力资源战略与企业基本竞争战略和文化战略的配合 基本 竞 争 战 略 文化 战 略 人力 资 源 战 略 成本 领 先 战 略 官僚式企 业 文化 引 诱 式人力 资 源 战 略 产 品差 别 化 战 略 发 展式企 业 文化 投 资 式人力 资 源 战 略 集中型 战 略 大家庭式企 业 文化 参与式人力 资 源 战 略 二、人力资源战略与企业发展战略的配合 （一）集中式发展战略与家长式人力资源战略的配合。 （二）纵向整合式发展战略与任务式人力资源战略的配合 。 （三）多元化发展战略与发展式人力资源战略的配合。 第四节 人力资源规划 一、人力资源规划的基本内涵 1. 定义 人力资源规划是指为了实现企业的战略目标，根据企 业的人力资源现状，有科学地预测企业在未来环境变化中 的人力资源供求状况，并制定相应的政策和措施，从而使 企业的人力资源供给和需求达到平衡，并使企业和个人都 获得长期的利益。 2. 人力资源规划的作用 （ 1）人力资源规划是企业制定战略目标的重要依据。 任何企业在制定战略目标时，首先需要考虑的是组织 内拥有的以及可以挖掘的人力资源。一套切实可行的人力 资源规划有助于管理层全面、深入地了解企业内部人力资 源的配置状况，进而科学、合理地确定企业的战略目标。 （ 2）人力资源规划是企业满足组织发展对人力资源需 求的重要保障。 （ 3）人力资源规划能使企业有效地控制人工成本。 (链 接 ) （ 4）人力资源规划有助于满足员工需求和调动员工的 积极性。人力资源规划展示了企业内部未来的发展机会， 使员工充分了解自己的哪些需求可以得到满足以及满足的 程度。 二、人力资源规划的程序 一个企业要想有效实现自身的战略目标，必须制定合 理的人力资源规划。一般而言，人力资源规划的程序如下 图： 收集研究相关信息 人力资源供求预测 人力资源规划的制定 人力资源规划的执行 1. 收集研究相关信息 信息资料是制定人力资源规划的依据。一般情况下， 与人力资源规划有关信息资料包括三个方面： （ 1）经营战略 弄清企业的经营战略是制定人力资源规划的前提。企 业的经营战略主要包括：战略目标、产品组合、市场组合 、竞争重点、经营区域、生产技术等。这些因素的不同组 合会对人力资源规划提出不同的要求。 （ 2）经营环境 制定人力资源规划还要受到企业外部环境的制约，如 相关的经济、法律、人口、交通、文化、教育等环境，劳 动力市场的供求状况，劳动力的择业期望等。 （ 3）人力资源现状 分析企业现有的人力资源状况是制定人力资源规划的 基础。要实现企业的经营战略，首先应对企业的人力资源 现状进行调查研究，即地现有人力资源的数量、素质结构 、 使用状况、员工潜力、流动比率等进行全面的统计和科学 的分析。 2. 人力资源供求预测 在收集和研究人力资源供求有关的信息后，就要选择 合适的方法，对人力资源的供求进行预测，即了解企业对 各类人力资源在数量和质量上的需求，以及能满足需求的 企业内外部人力资源供给情况，得出人力资源的净需求数 据。 3. 人力资源规划的制定 这是一项具体而细致的工作，包括制定人力资源总体规划 和各项业务计划，并确定时间跨度。 （ 1）人力资源规划的内容 人力资源规划主要包括两部分内容： 人力资源总体规 划 和 人力资源业务计划 。其中，人力资源总体规划是人力 资源管理活动的基础。它是指在规划期内人力资源管理总 目标、总政策、实施步骤以及总预算的安排。人力资源业 务计划包括：人员配备计划、人员补充计划、人员使用计 划、人员培训计划、绩效考评计划、薪酬激励计划、劳动 关系计划和退休解聘计划等。每一项业务计划也都由目标 、政策、步骤及预算等部分构成。见表 2-1所示 ：（ 链接 ） （ 2）人力资源规划的政策和措施 人力资源规划的政策和措施是人力资源规划的重要组 成部分，它的作用是对人力资源供求进行综合平衡。人力 资源供求预算结束后，往往会出现三种供求不平衡的结果 ：人力资源供大于求；人力资源供小于求；人力资源总量 平衡，结构不平衡。所以对于以上三种不平衡的情况，必 须分别制定相应的人力资源政策和措施予以调节。（ 链接 ） （ 3）人力资源规划的制定 典型的人力资源规划应该包括以下基本内容：规划的 时间段、规划的目标、目前情景分析、未来情景分析、具 体内容、规划制定者、规划制定的时间等。 4. 人力资源规划的执行 （ 1）实施 实施是人力资源规划执行中最重要的步骤。实施前要 做好充分的准备工作，实施时应严格按照规划进行，并设 置完备的监督和控制机制，以确保人力资源规划实施的顺 利进行。 （ 2）审查与评价 通过审查与评价，可以调整有关人力资源方面的项目 及其预算，控制人力资源成本；可以听取管理人员和员工 对人力资源管理工作的意见，动员广大管理人员和员工参 与人力资源管理，以利于调整人力资源规划和改进人力资 源管理。 （ 3）反馈 对审查与评价结果进行及时的反馈是实行人力资源规 划不可缺少的步骤。通过反馈，我们可以知道原规划的不 足之处，对规划进行动态的跟踪与修改，使其更符合实际 ，更好地促进企业目标的实现。 第五节 人力资源预测 一、人力资源需求预测 1. 定义 人力资源需求预测指根据企业的发展规划和企业的内 外条件，选择适当的预测技术，对人力资源需求的数量、 质量和结构进行预测。 2. 影响因素 影响企业人力资源需求预测的因素可以从内外部因素 考虑： 第一，企业内部因素。企业内部因素主要包括企业规 模的变化、经营方向的变化、技术与管理的变化、人员流 动比率等。 第二，企业外部因素。影响人力资源需求的外部因素 主要包括经济、政治、法律、技术和竞争者等。外部因素 的影响多是间接的，通过内部因素而起作用。例如，经济 环境的变换会影响企业的规模和经营方向，技术环境的变 换会影响企业的技术水平等，从而间接地影响了企业的人 力资源需求。 3. 预测方法 （ 1）定性分析预测法。 管理人员判断法 是指企业内的管理人员凭借个人的经 验和直觉，对企业的人力资源需求进行预测。这是一种简 单的方法，主要用于短期预测。这种方法既可以单独使用 ，也可以与其他方法结合使用。 德尔菲法 用于人力资源预测的具体操作过程是： 确定预测目标，以问卷形式列出一系列有关人力资 源预测的具体问题； 广泛选择深入了解人力资源问题的专家，并取得他 们的合作；并向专家们发出问卷，请他们独立思考并书面 回答； 将专家们的意见进行归纳，并将综合结果反馈给他 们； 请专家们根据对那的结果重新思考，允许他们修改 自己的预测并说明原因； 重复进行第 3步和第 4步，直到专家们的意见趋于一 致； 用文字、图表等形式将专家们的预测结果予以