第五章 连锁企业人员招聘

第五章 连锁企业人员招聘 主要内容 n 招聘求职者 n 挑选求职者 5.1 招聘求职者 n 招聘方案的目标 n 解释涉及规划招聘战略的选择 n 讨论各种招聘方法 开篇案例 肯塔基大学医院获取竞争优势 问题：在面临护士严重短缺情况下 进行招聘 肯塔基大学医院 (the University of Kentucky Hospital)受到补充人员的约束， 面临着扩张和护士的严重短缺。在 1 9 9 0 年前 4个月它需要雇佣 2 0 0名护士，在一 个已经充满竞争的市场上如何能够招聘到 如此多的护士呢？ 解决办法：一个雇员举荐运动 医院组织了一个特别工作组来研究该问 题并提出一个解决方法。特别工作组开发了 “ 肯塔基蓝色 ”（ Kentucky Blue）雇员举荐运动 ，这个运动将奖给那些招聘到新员工的雇员 一些奖品，奖品的范围从沙滩毛巾和免费晚 餐到费用已付可去世界上任何岛屿度假的巨 奖，巨奖的赢得者将通过抽签来产生。 为了宣扬这项计划，医院创作了一种一 大群海豚在清澈的蓝色水中游泳的标识，这 种视觉资料出现在徽章、小册子、海报上。 首次的集会在医院的自助食堂举行，雇员们 一面把皮肤晒黑、享受着海岛风情的甜点和 免费的午餐，一面聆听着这项计划。 该雇员举荐运动的实施效果 拿该医院人力资源总监的话来说，这是 “ 我们曾做过的最有效的招聘运动。 ”该医院满 足了它的人员需求，因而允许它更好地满足 其病人的需要。此外，这项运动也是十分划 算的，以前的招聘方案每雇佣一个人要花费 2 400美元，而 “肯塔基蓝色 ” 每招聘一个人只花 8 3 7美元，总共节省了 67 000 多美元。因为此 项方案如此成功，所以医院决定来年再实行 。 思考 n 企业有哪些招聘员工的方法？ n 有效的招聘方法能为公司带来什么好处？ 一、招聘方案的目标 n 有效的招聘方法能帮助公司利用有限的人力 资源成功地进行竞争，为使竞争优势最大化 ，公司必须选择能快速和经济地挑选出最佳 候选人的招聘方法。因此招聘方案有 5个目标 ： 1) 达到成本效率。 2) 吸引高度合格的候选人。 3) 帮助确保那些被雇佣的个人留在公司。 4) 帮助公司努力遵守非歧视法律。 5) 帮助公司创造一支文化上更加多样化的劳动力 队伍。 .达到成本效率 n 每雇佣一个人的 招聘成本 通常等于一个新 雇员年薪的 三分之一 n 招聘期间发生的费用包括 广告成本 、招聘 者和候选人的 旅途费用 、 可能的举荐或签 约受雇的提成 、 代理或搜寻公司的费用 、 招聘者的工资和津贴 以及 经理的时间 ，全 部招聘成本会相当地高 n 如果一个公司能找到一种限制招聘成本的 方法而未降低生产率，那么竞争优势就增 强了 招聘成本实例 n 不同的 招聘工具 使招聘成本不一，以 1998年人 力资源招聘市场报价为例： 国际展览中心招聘会费用（ 4展位及广告公司布展 费用） 1万元 /次 北京青年报 1/4通栏广告 2万元 /次 猎头公司推荐成功 1名候选人 该职位 30%的年薪 名牌大学校园招聘会 2千元 /校次 人力资源工作人员工资成本 n 1999年所进行的 北京外商投资企业薪酬调 查 统计结果，在薪酬水平上， 一般专员（ Specialist）月薪收入 约 2000-50000元 ， 主管、主任、督导（ Supervisor）月薪收入 约 3500-7000元， 经理（ Manager）月薪收入 约 5000元 -12000元， 高级经理（ Director）月薪收入 约 7000元 -20000 元。 招聘 1名中级职员仅筛选 面试环节的内部 招聘成本 工作流程 参与者 时间 （小 时） 小 时 工 资 （元） 成本 （元） 1 筛选简历 ，确定面 试 人 选 秘 书 1名 4 12 48 2面 试 准 备 招聘 经 理 1名 1 50 50 秘 书 1名 1 12 12 招聘 经 理 1名 2 50 100 3面 试 初 选 （ 10名候 选 人） 同事 1名 5 20 100 主管 1名 5 30 150 经 理 1名 5 50 250 4参加笔 试 （ 5名候 选 人） 招聘 专员 1名 2 20 40 5面 试终选 （ 3名候 选 人） 主管 1名 2 30 60 经 理 1名 2 50 100 部 门经 理 1名 2 80 160 成本 总计 1070 纽约 “零钱储蓄银行 ”所使用的招聘 战略 工作热线是一种语音邮件系统，它允 许求职者通过拨打适当的电话号码来了解 工作空缺情况，似乎符合某个空缺岗位资 格的电话求职者被安排一次面试。安装电 话系统要花费 1 500美元，不再会发生另外 费用 (除了追溯信息、记录新的每周工作清 单和会见可行的候选人所花费的时间 )，因 此投资回报远超过 2 4 0 0 ！ 2. 吸引高度合格的候选人 n 人力资源部门必须确保它们的招聘努力达到 足够的合格求职者数量，且它们还须采取行 动以提高那些最佳求职者接受他们提供的工 作的可能性。 工作空缺通告（公布工作空缺信息，刺激求职者 申请职位的兴趣） 影响工作接受决策（传达给候选人的信息、候选 人被招聘的方式。） 3. 通过使用现实的工作预览改进留 人比率 n 在大部分组织中，流动经常发生在新雇佣的 人员之间，即那些仅工作 6个月的人中间。 n 通过给求职者更多实际的关于工作和组织的 信息 (不好的以及好的 )，向求职者提供现实 工作预览 ( R J P )能降低流动率。 n 降低流动率能节省大量的开支，一项研 究表明，在这种公司中， R J P预期降低 2 4 的流动率，导致每年平均节省 271 600美元。 4. 做到依法办事 n 组织把招聘的努力集中在一些未被充分使 用的群体上，有助于防止歧视指控。 5. 创造一支文化上更加多样化的劳 动力队伍 n 一个公司吸引未被充分使用群体成员的成功与 否主要取决于在招聘过程中对待这些候选人的 方式。 一些雇主已经开始把招聘努力瞄准了合格的残疾 工人。 Kreonite 就是这样一个胶片制造商，在增加 了残疾雇员的数目之后， K r e o n i t e的人员流动 率从 3 2降低到 1 0 % 1 2 。 “快餐业已经找到了能生产的和成本低的年纪较大 的工人，年纪较大的工人产生一种稳定的效果， 并带来了良好的职业道德。 二、 招聘规划 n 有效的招聘要求作大量和仔细地规划。下图指 出了有效规划过程的途径，它包含了许多步骤 ，这些步骤按此种方式又有几种重要决策点。 步骤 1：识别工作空缺 n 组织应试图在员工声明辞职之前识别工作 空缺。 n 人力资源管理部门应计划出短期和长期的 未来空缺。未来空缺预计提供给组织必要 的时间来筹划和完成招聘战略 n 人力资源规划至少要回答以下问题： 新近已纳入预算的职位不久是否有空缺？ 合同是否涉及到额外雇佣需求的谈判？ 在以后几个月中预期流动的人员数量是多少 ？ 步骤 2：决定怎样填补工作空缺 （ 1）核心人员和应急人员 n 以 “传统 ”方法所雇佣的员工构成了 核心人 员 ，他们出现 在组织的工资表上 并被认为 是 “长期员工 ”。 n 应急人员 虽然为公司工作，但并 不在公司 的工资表上 ，相反，他们被代理人雇佣再 以固定费用临时性地 “租借 ”给公司，工人 的薪水和津贴由代理人支付。 使用应急人员有的优点 n 应急员工的数目能够根据业务条件的变化很容 易地增加或减少。 n 减轻了公司人力资源管理的许多负担，代理人 行使了与工资单、保险管理、津贴相关的行政 工作，代理人也要去筛选和雇佣工人。 n 节约成本 使用应急人员有的缺点 n 较低的忠诚度或承诺。 n 在完成同样工作的情况下，由于应急人员 比核心人员取得更好的工资，这种不公平 在核心人员中可能会引起怨恨。 （ 2） 内部招聘和外部招聘 n 当组织雇佣核心人员时，必须决定是用目 前的雇员去填补空缺的工作还是用组织外 部的求职者。 n 在大部分公司，外部招聘主要仅限于入门 水平工作，高于入门水平的工作通常通过 晋升的方法用目前的雇员来补充。 内部招聘的优势 n 雇主已经很熟悉内部候选人的资格。 n 内部招聘花费较少。 n 内部招聘能更快地填补工作空缺。 n 内部候选人更熟悉组织的政策和实践，因 此需要较少的定向和培训。 外部招聘的情形： n 入门水平的工作 n 需要外部人员给组织带来新的理念和创新 。 n 没有合格的内部候选人申请。 n 组织需要增加它在某个特殊的未被充分使 用群体中的雇员百分比。 步骤 3：辨认目标总体 n 具体说明对工作人员的要求； 工作职责、报告关系、薪水等级和新员工所 必需的能力 (如：教育、经验、知识、技能和 能力 ) n 决定是否瞄准求职者总体的某个特定细分 。 步骤 4：通知目标总体 n 招聘途径： 工作张榜、报纸广告、校园面 谈等 n 在通知过程中将求职者 人数限制在一个可 控的规模 。 阻拦不合格的求职者的最好方法是在空缺职 位通知中 清楚地描述工作资格 步骤 5：会见候选人 n 对最合格的候选人进行面试和其他评价程 序。这些程序是为挑选和招聘目的服务的 从挑选的角度看，它们给公司一个进一步评 价候选人资格的机会 从招聘的角度看，他们给侯选人提供一个更 多的了解就业良机的机会。 三、 内部招聘方法 n 电脑化的职业生涯信息系统 n 主管推荐 n 工作张榜 n 职业生涯开发系统 1.电脑化的职业生涯信息系统 n 在人力资源信息系统中能加以存储的关于 每位雇员工作技能的信息，如果工作出现 空缺时，计算机搜寻技能文件，以便为空 缺工作辨认拥有所需技能的雇员。 电脑化的职业生涯信息系统的优缺点 n 1) 优点 用这种方法能很快找到候选人。 n 2) 缺点 在计算机数据库中存储的技能清单 只限于客 观或实际的信息 ，如教育程度、资格证书、 上过的训练课程及所掌握的语言。较为主观 性质的信息 (如：人际技能、判断力、正直 )被 排除了。然而对许多工作来说，这类信息是 至关重要的。 2. 主管推荐 n 1) 优点 受主管们的欢迎。 n 2) 缺点 主管的推荐通常很主观，因此易受偏见和可 能歧视的影响。一些合格的雇员可能会被忽 视， 3. 工作张榜 n 典型的工作张榜系统是将工作空缺通知贴出以 使所有雇员都能看到。通知描述工作、薪水、 工作日程和必要的工作资格。所有拥有这些资 格的雇员都可以申请或 “投标 ”该职务。人力资 源管理部和 /或雇用经理筛选这些申请；最合 格的申请人被选中进行面试。 工作张榜优缺点 n 1) 优点 提高了公司 最合格雇员将被考虑 从事该工作的可能 性。 给雇员 一个对自己职业生涯开发更负责任的机会 。 能使雇员离开一个 “糟糕 ”的工作环境。同理，它促 使现任主管更有效地管理以免雇员 “跳槽 ”。 n 2) 缺点 该职位在较长时间内可能保持空缺，因为用这种方 法填补空职要 花费较长的时间 。 主管施展计谋试图 “打败系统 ”，从而雇用他们事先 选择的人。 某些雇员由于缺乏明确方向而在工作中跳来跳去。 那些申请被拒绝的雇员可能会疏远组织。 4. 职业生涯开发系统 n 企业不是鼓励所有合格的雇员来竞标一项 工作，而是将 “快车道 ”或高潜能的雇员置 于职业生涯路径上接受培养或训练以适应 特定目标的工作。 国外某公司管理者继任图 总裁 人事副总裁 K.艾迪生 C.胡斯 S.佛兰奇 执行副总裁 H.格兰德 D.斯诺 E.法莱 营销副总裁 S.马拉尔 M.莫雷尔 F.葛兰德 财务副总裁 G.斯莱特 C.沃德 家用电扇部经理 D.斯诺 J.詹姆士 R.加佛斯 空调机部经理 R.德佛斯 工业电扇部经理 E.法莱 R.加佛斯 F.葛兰德 人事经理 C.胡斯 A.凯特 财务经理 C.沃德 W. 韦克斯 H.罗斯 财务经理 M.佩普 人事经理 S.佛兰奇 T.史密斯 J.琼斯 销售经理 M.莫雷尔 E.冉佛罗 B.斯托莱 生产经理 R.加佛斯 C.彼特 C.康姆斯 生产经理 J.詹姆士 W. 朗格 G.佛雷斯 销售经理 F.葛兰德 S.莱莫斯 现职表现 杰出 满意 需要改进 晋升潜力 具备条件 需培训 不确定 职业生涯开发系统的优缺点 n 优点 公司的最高绩效者 (即被方案选中的人 )更可能留在 组织中。 这种系统有助于确保在某个职位出现空缺时总有准 备填补它的人。 n 缺点 未被选中进行培养的雇员可能会对组织不满且离开 组织。 因为目标职位从没出现空缺，被选中的雇员由于期 望的晋升没能兑现而可能感到灰心。 四、 外部招聘方法 n 雇员举荐 n 求职者毛遂自荐式的招聘 n 招工广告 n 就业代理机构和经理搜寻公司 n 校园招聘 1.雇员举荐 n 雇员举荐即人力资源专业人员或一线经理 要求雇员让合格的朋友和同伴申请。有时 公司会向已被实际雇用的每位推荐人提供 一个诱因，如津贴或奖金。 n 一般公司 1 5 %的劳动力是通过举荐招聘到 的。 雇员举荐的优缺点 n 1) 优点 雇员举荐的求职者一般比通过其他方式招聘到的 人员表现更好，而且在公司工作的时间更长。 雇员了解空缺的职位和候选人，因而可以准确地 判断出二者是否 “合适 ”。 雇员能成为好的招聘者还由于相信会涉及他们的 声望，他们只会努力举荐那些最高质量的求职者 。 n 2) 缺点 雇员举荐可能会成为 平等就业机会的障碍 。平等 就业机会问题可能会因为雇员更愿意举荐那些在 种族、性别等方面最类似他们自身的人而表面化 。结果，如果组织中的劳动力男性居多时，女性 和少数派可能无意中被忽视了。 2.求职者毛遂自荐式的招聘 n 组织经常收到那些对为公司工作感兴趣的 人主动提出的申请或简历。 n 求职者毛遂自荐式的招聘在薪酬政策、工 作条件、雇员关系和 /或参加社区活动方 面享有好声誉的公司里最盛行。 求职者毛遂自荐式的招聘优缺点 n 1) 优点 这种招聘方法 既有效又成本低 。另外，既然候选 人已经花时间了解过公司，他们更容易受到高度 激励。 n 2) 缺点 依靠求职者毛遂自荐方法有一个 时间问题 ：申请 和简历可能要在文件中储存一段时间。到职位出 现空缺时，许多求职者可能已找到了其他工作。 3.招工广告 n 在适当的媒体上登载广告主要依赖于招聘 的地理区域。当寻求当地求职者时，公司 可能在地方报纸上登广告、利用电视或广 播登广告，或在公告牌上放置通知。为了 覆盖较广的地域，广告可以登载在全国性 发行的报纸 (如 新华日报 ， 中国经济 报 )、杂志或因特网上。 招工广告的优缺点 n 优点 招工广告使雇主在相对短的时间内使信息达到大量 受众。 这种方法不仅有助于保证求职者数量足够 ,而且还 有助于所有被保护群体的成员有机会申请空缺职位 。 n 缺点 广告不能传达到最适合的候选人，而导致经常无效 。 招工广告受众太多，难与筛选。 n 为使其有效，招工广告必须劝阻不合格的人申 请。同时，广告必须引起合格求职者的注意并 吸引他们来工作。 4. 就业代理机构和经理搜寻公司 n 雇主通过与适当的代理机构 /公司接触并告 之工作所需的资格来开始招聘过程。代理机 构 /公司承担了寻找和筛选求职者的任务， 并向雇主推荐优秀的求职者以备进一步筛选 。 n 就业代理机构 /公司主要有 3种： 公共代理机构（劳动部门） 私人代理机构（职介所） 经理搜寻公司（猎头公司） 5. 校园招聘 n 校园招聘指公司的招聘者走访各种学院和 大学校园为要求学院文凭的职位招聘人员 。 校园招聘的优缺点 n 1) 优点 校园招聘通常用作承担像工程、财务、会计、 计算机科学、法律以及监理等领域的专业化的 初级水平 的工作。 。 n 2) 缺点 校园招聘既代价高又耗时间。每雇用一人需花 1 500 6 000美元。 招聘过程可能是相当漫长的：各公司至少提前 9 11个月就必须确定它们的招聘需求，而且正常情况 下必须等到学生毕业才能雇佣。 案例讨论 小 W刚被聘为北京的 QM家具公司人力资 源部招聘主管，上班的第一天，人力资源部经 理 H先生在将小 W介绍给各位同事之后，急着 给小 W布置了第一项任务。由于近期公司与欧 美的一些国家贸易看好，急需要懂家具会外语 的国际商务人员，另外，原来的总经理秘书 Z 小姐和办公室行政主任刚刚离职，一大堆事务 急需要处理， H经理希望 10天内落实人员事宜 。 小 W思考片刻，决定采用在 北京晚报 做招聘广告的形式完成 H经理交给的任务。小 W立刻打电话给 H经理， H经理说： “我只要尽 快到位，至于采用什么方式，你自己决定。 ”小 W很高兴，立即打开电脑，设计了一份招聘广 告，内容如下： 诚聘 北京 QM家具公司是一家集设计、生产、 销售为一体的大型家具公司，注册资金 300万人 民币，为民营企业，成立已经十年，因业务发 展需要，经北京市人事局人才市场管理办公室 批准，诚聘有志之士加盟，共创 QM未来。 国际贸易主管 3名 国际贸易专业大学本科以上学历，三年以上实际 工作经验，良好的沟通能力，具有从事家具行业经历 者优先考虑。 n 总经理秘书 1名 .大学本科以上学历，英语专业毕业优先，优秀的英 语听、说、读、写能力。 .具有三年以上相关的工作经验，熟悉外资公司的运 作方式。 . 随手笔记， 具有很强的亲和力，做事积极主动。善 于协调公司内外关系，具有很强的处理复杂事务的能 力。 n 办公室行政主任 1名 1 3年以上家具行业企业办公室行政工作经验； 2大学本科以上学历， MBA优先考虑， 40岁以上； 3优秀汉语和英语书面及口头表达能力，具有较强的 社会活动能力和组织协调管理能力； 4熟练使用各类办公设备； 5有驾驶证。 讨论 n 1、小 W在 北京晚报 刊登招聘广告是否 合适，为什么？ n 2、小 W设计的广告内容是否合理，为什么 ？如何修改？ 招聘广告现存的问题 n 没有招聘单位名称 n 言过其实，夸大其辞 n 没有对工作地点进行特别指出 n 没有关于招聘职位的工作信息 n 没有对工作性质做出明确的描述 n 对人的自然属性进行过分的限制 n 没有详细的日期限制 n 能力要求太笼统 n 要求过高或过于全面 n 对工资待遇问题不明确 问题的解决之道 n两个目的： n 一是吸引人才； n 二是宣传企业价值观与形象。 n设计原则： AIDAM n 引起注意原则 (Attention) n 产生兴趣原则 (Interest) n 激发愿望原则 (Desire) n 采取行动原则 (Action) n 留下记忆原则 (Memory) 问题的解决之道 n 有效的招聘广告要包括下列内容或信息： n 企业价值观或使命 n 企业所从事业务（包括商标与标识） n 招聘岗位信息 n 岗位名称； n 岗位目的； n 主要职责与任务； n 岗位要求； n 需申请者提供的信息 n 时间信息 n 联系信息 . 挑选求职者 n 挑选求职者 是一种预测行为，它设法预见 聘用哪一位申请者会确保工作成功。 挑选的作用 效度与信度 挑选方法 一、挑选的做用 n 提高生产率 n 依法办事 n 减少培训成本 提高生产率 n 假设一个汽车销售商需要雇佣一名销售人员来销售 新汽车。假设在它的目前的劳动力队伍中， 最好 的销售人员月销售总额为 200 000美元 ， 最差 的为 120 000 美元 。则一个优秀销售人员与一个较差销 售人员的月销售额之 差为 80 000美元 。如果这个销 售商能够雇佣到一名候选人，这名候选人能被培养 成一名优秀的销售人员，与雇佣到一名逐步变为较 差的销售人员相比，他的月销售额将高出 80 000美 元，这样 一年总计为 960 000美元 。如果这名销售商 能雇佣到 1 0名 优秀销售人员的话，那么 一年的销售 总额的增长 应归功于有效的挑选实践，其结果将是 1 0乘 960 000美元，或 将近 1 000万美元 ! 减少培训成本 n 当公司将挑选以无效的程序为基础时，新的 被雇佣的求职者将经常缺乏工作所需要的某 些知识和 /或技能。为矫正这些缺陷，这些人 将需要接受某种培训。因而，如果挑选程序 能帮助识别出那些具备进入该岗位所要求的 所有资格的求职者，那么这种准确的挑选程 序就能够帮助组织最低程度地减少或者甚至 消除对某些培训的需要 (并因此减少了培训成 本 ) n 如招聘基层主管仅考虑技术专长 二、效度与信度 n 效度 :选择手段和有关工作标准之间存在能 被证明的相关关系。 n 信度：一种手段是否能对同一事物作出持 续一致的测量。 三、挑选方法 n 申请表格 n 证明资料的核查 n 雇佣访谈 n 雇用测验 n 中心评价 n 甄别功能失调的行为 1.申请表格 n 几乎所有的公司都把要求外部求职者填写申 请表作为挑选过程的第一步。 n 工作申请表范例 n 一张填好的申请表可达到 3个基本目的。 一个是确定候选人是否符合工作所需的最低资格 要求 (如，他们是否具有所需的教育和经验 )。 帮助雇主判断求职者具有 (或不具有 )某些与工作 有关的属性。 所包含的资料可被用来 “警示 ”任何与求职者有关 的潜在问题领域。 2.证明资料的核查 n 证明资料的核查包括从求职者的前任雇主 们 (通常通过电话 )收集资料。大多数雇主 在雇佣过程的最后阶段核查求职者的证明 资料 n 证明资料核查可以达到两个重要的目的。 证实求职者提供的资料以确保他们没有伪造 资格和工作历史。 提供有关求职者工作表现的预测信息。 3.雇佣访谈 n 一次进行得恰当的访谈给求职者提供了一 个描述他们以前的工作经验、教育历史、 职业生涯兴趣、个人好恶等等的机会。这 种通过其他方式可能是困难的甚至是不可 能得到的信息，对于挑选过程通常又是关 键性的。 访谈者可搜寻 4种类型的有价值的信息 n 技术知识：关于该申请职位方面的技术知 识。（询问求职者的教育史和工作经历） n 自我评估信息：考察求职者的好恶、优点 和缺点、目标、态度及哲学。帮助雇主决 定求职者是否 “符合 ”特殊的工作背景。（ 如其职业生涯目标是否同组织所提供的机 会相一致，或者求职者是否会喜欢这项工 作） 访谈者可搜寻 4种类型的有价值的信息 n 情境信息：考察求职者在某种假设性的与特定 工作有关的情境下将如何反应。（如一个求职 者将会被问到： “假如你看到你的某个部下粗暴 地对待顾客，你将怎样做？ ”） “情境面试 ”的有 效性相当高。 n 行为描述信息：考察求职者在与过去情境及将 要面临的新工作相似的情境下是如何行动的。 （如一个访谈者会问： “告诉我上一次你遇到的 你的一个部下表现不好的情境是怎样的、你是 如何处理的、雇员的反应如何？ ”） “行为描述 访谈 ”被发现极其有效 案例 行为描述访谈在 “S. C 约翰逊父子 公司 ”的使用 约翰 . T菲力浦是 S.C 约翰逊父子公司 (S.C. Johnson and sons)的人力资源专业人员，该公司生产 “约翰逊蜡 ”。在雇佣面试中，约翰常常问求职者有关他们的意见 和哲学方面的问题 (例如， “上级应当怎样申斥雇员？ ” )。过了一阵，菲力浦先生开始认识到，这些传统类型 的问题导致了千篇一律的答案，那就是，求职者只是 把他想听的东西告诉他。 因此，菲力浦先生改变了他进行访谈的方法。他 现在使用行为描述问题，其主要集中于求职者曾经做 过的事情上，而不是他应该做的事情上。具体地说， 他要求求职者描述他们在实际情景中是怎样做的 (例如 ， “给我一个你申斥雇员时的具体例子。你采取的是什 么行动？你行动的结果是什么？ ” )。他相信这种类型 的问题可以帮助面试者避免千篇一律的回答，并且这 样可以获得有关求职者资格的更加准确的印象。 行为描述问题的使用帮助菲力浦先生识别 了高水平的求职者，否则他们就可能被忽略掉 了。有这样一个例子，一个只有表演经验的妇 女同几个有经验的求职者竞争一个销售员职位 ，菲力浦正在寻找一个有经验的销售人员，并 对她表示怀疑，但是这个妇女的面试特别的好 ，虽然她没有过去的销售经验可讨论，但她过 去在相关背景中的行为 (例如，劝说一位制片 人给她一角色 )使菲力浦相信，她拥有成功地 完成销售工作所需要的特点。她就这样得到了 这份工作，并最终打破了所有的销售记录！ .雇用测验 n 心理能力测验 n 人格测验 n 工作样本测验 心理能力测验 n 入门工作 n 不要求特殊的、与工作有关的技能 n 通过测验确定求职者能否成功的学会工作技能 l 例题：个海盗抢到了颗宝石，每一颗都一样 的大小和价值连城。他们决定这么分：第一步，抽签 决定自己的号码（、）；第二步， 首先，由号提出分配方案，然后个人进行表决， 当且仅当超过半数的人同意时，按照他的提案进行分 配，否则他将被扔入大海喂鲨鱼；第三步，号死后 ，再由号提出分配方案，然后人进行表决，当且 仅当超过半数的人同意时，按照