第六章 培训与开发

第六章 培训与开发 本章学习目标 理解培训的内涵、目的和意义 了解培训的投资分析方法 掌握培训需求分析和培训效果评估的方法 理解培训的主要形式和主要内容 了解培训的一般过程 第一节 培训与培训的投资分析 一、培训的内涵、目的和意义 二、员工培训的投资分析 对企业组织而言， 培训可以发掘人的 潜能，发挥人才作 用，为组织目标的 实现服务 就员工个体而言， 培训可以使员工 适应新环境，掌握 新技术，了解不断 更新的组织任务， 应付要求更高的 挑战性工作 培训是根据 企业的实际 工作需要， 为提高劳动 者素质和能 力而对其 实施的培养 和培训 员工培训的主要目的 培训作为一种继续教育、终生教育，可以弥 补学校教育的不足，使员工在经济、技术的 不断发展变化中，通过完善自身的知识结构 、能力结构，大大提高企业或个人的工作绩 效水平。 培训可以增强组织或个人的应变、适应和创 造能力。 培训可以有助建立优秀的企业文化，提高和 增进员工对企业的认同感和归属感。 员工培训的意义 员工培训是出人才、多出人才、出好人才的 重要途径。 员工培训是迎接新技术革命挑战的需要。 员工培训是调动员工积极性，满足员工发展 需要，使员工潜在能力外在化的手段。 员工培训是保持企业竞争力的最合算的投资 手段。 员工培训的投资分析 员工培训本身的特点决定必须核算这种 培训的投入和产出，核算效用与费用的关系 ，要求员工培训的投入能够以受训者技能提 高和所生产的产品或收益得到回报，乃至更 多的产出为前提条件。 现假定一个企业在无培训条件下，假设劳动与 产品市场完全竞争，当边际产品等于工资时，即企 业向劳动付出的工资等于其边际生产率（或边际产 品收益）。此时，企业出现了均衡，用符号表示如 下： 公式 1： MPt=Wt 其中： MPt 表示边际生产率（或边际产品 收益） Wt 表示工资（或企业专业） t 表示时间 此式表明在无培训条件下，企业收支均衡每 个时期的均衡点取决于该时期 W和 MP的流量。 如果企业开展员工培训，必然会提高现期支付 和降低现期收益，但必然同样会在以后某个时期大 幅度地提高未来收益和降低未来支出。此时，企业 不必强求每一时刻的收支平衡，而只要求在整个时 期收支达到均衡即可。 公式 2： 其中： MPt 表示某一时刻的收益 r 表示市场贴现率 t 表示时间 Wt 表示某一时刻的支出 如果只在初期给予培训，那么初期的支出就等 于工资加培训费用，其它没有培训时期，其支出将 只等于工资，而所有时期的收益将等于边际产品， 于是上述公式可写成： 公式 3： 其中： MP0 表示员工工作初期的边际产出 W0 表示员工初期的工资 K 表示企业为员工培训作出的投资 公式 4： 把公式 4代人公式 3则有 公式 5： MP0+G1=W0 K 然而，由于机会成本的存在，即企业作出培训投资决策时 ，付出的代价还包括工人为培训付出的时间、精力和其他损失以 及企业为其失去的工时等。定义 C为培训的机会成本与实际费用 之和，则公式可以改为： 公式 6： MP0 +G=W0+C 公式 7： G C=W0-MP0 公式 7揭示：当 G=C时，即当培训的收益等于培训的成本时 ，员工的初期工资与初期的边际产品才会相等；当培训的收益小 于培训的成本时，即 G C时，初期边际产品值就会大于工资； 当培训的收益大于培训成本时，即 G C时，初期边际产品值则 小于初期工资。 第二节 培训的原则、形式和体系 一、员工培训的原则 二、员工培训的形式 三、培训的体系 员工培训的原则 理论联系实际，学以致用的原则 因材施教的针对性原则 专业知识技能培训与企业文化培训兼顾的原 则 全员培训与重点提高的原则 前瞻性与持续性原则 员工培训的形式 新员工的培训 在职培训 离职培训 模块式技能培训（ MES） 新员工的培训 新员工培训 文 化 培 训 业 务 培 训 企业文化价值观 规章制度 企业环境及其产品 生产工艺和流程 生产经营活动、经验和教训 开展对新员工的 “传、帮、带 ”活动 在职培训 在职培训 不脱产的一般 文化教育 岗位培训教育 换岗培训 夜大、业余自修大学或通 过电大、 函大、走读大学等 “五大 ”形式 将某员工安排到另一个新的工作岗位， 补充员工必要的新知识、新技术、新 能力 完善、更新员工的知识结构， 使之 与不断变化着的生产实际、 组织 目标相适应。 离职培训 离职培训就是让员工离开工作岗位到大 学或其他单位亦或在本单位专职学习一段时 间，一般在半年、一年或更长时间内。离职 培训的方法可包括课堂教学、影视教学或模 拟教学等。 课堂教学特别适合于传授专门知识给员 工，可以有效地增进员工解决技术上问题的 技能，影视教学适合手示范技术； 模拟教学可以帮助提高职员协调人际关 系和解决问题的技能，其方法可以采取案例 分析、角色扮演等进行。 模块式技能培训（ MES） MES是 Modules Of Employable Skills的缩写。 译为模块式技能培训。它是国际劳工组织在 7O年代 收集和研究世界发达国家各种先进培训方式的基础 上开发的一种新的技能培训方式。每一个模块由若 干个学习单元组成，技能摸式就是用模块来表示的 工作规范。一项工作可以由一个或几个技能模块组 成。 模块是在特定的职业领域和工作范围内，每一 项工作划分成符合实际工作程序和工作规范的，易 于被企业和受训者所接受的若干部分中的一部分。 培训的体系 一个典型的企业培训体系： 既应该涵盖纵向的各层次员工即从最高层管 理者至一线员工的培训，也应该包括横向的 即各经营管理职能部门的培训； 既应该在内容上进行从一般文化及基础知识 教育、专业知识培训、操作技能培训、法律 政策及制度培训到职业道德、及文比传统的 培训，也应该在时间、形式上灵活地采取长 短不一、企业内外、离职在职等多种形式结 合的方式。 第三节 培训的过程管理 一、培训的过程及其组织的管理 二、培训的组织和管理 培训的过程 按照培训的时间序列和内在逻辑，我们 通常将一个完整的培训周期进行如下划分： 需求分析 反馈 目标达成 效果评价实施 培训的需求分析 通常培训来自三方面的需求分析：员工 的需求分析、工作任务的需求分析与组织的 需求分析。 员工的需求分析：通过对员工的能力素质和 技能的分析 ，确定培训人选。 作任务的需求分析：这类分析明确地说明各 项工作的任务要求、能力要求和其他对人员 素质的要求。 组织的需求分析：组织的长期目标与短期目 标决定了开展培训的深度。 培训的实施 这一阶段的工作要针对培训的需求特点 ，制定具体的培训方法和手段。然后，按照 设计完成的培训计划，实施具体的培训。 特点： 对培训的技术性要求较强，也很具体； 要求时间上的保证、资金上的保证。 培训效果的评价 培训效果的评价可以包括以下四个方面： 第一层次评估受训者的反应：实际上是测量受 训者对于培训项目的满意度。 第二层次学习：确定受训者通过培训，学到了 什么知识、技能、能力、态度等。 第三层次行为：受训者在实际工作中是否有意 识的运用他 /她在培训中所学习到的东西，接受培训 后行为发生的改变程度。 第四个层次 结果：衡量了培训对组织产生的积 极效果。 培训目标的达成阶段 主要从四个方面进行考察。培训的有效 性是对培训总体目标达成状况的反映。培训 的有效性是指接受培训的人员是否出现了明 显的工作绩效的提高、工作能力的改变。从 组织的角度分析培训目标的达到状况，既要 看其对组织内部的影响，同时，也需要分析 培训对不同的、相关的或相联的组织会带来 什么样的影响。 培训的反馈 任何有目的的行为都须将其结果反馈到 初始状态以考察其目的达到与否。培训也是 如此，将培训的目标达到状况反馈到培训与 开发的需求分析上，只有满足了需求的培训 才能宣告一次培训过程的有效终结。 培训的组织和管理 为搞好员工培训，必须系统规划、落实责任、 制定政策、创造条件、改进方法、及时考核。 系统规划 从企业战略出发，满足组织及员工两方面需要 ，考虑企业资源条件及员工素质基础，考虑人才培 养的超前性及培训结果的不确定性，确定员工培训 的目标（规模及水平）、选择培训内容及培训方式 。 落实责任 员工培训必须有组织保证，为此必须明确员工 的培训责任。 制定政策 为调动培训对象的积极性，要制定一套激励政 策，立足于培训与使用相结合、培训与未来收入相 结合，培训与奖励相结合。 创造条件 积极投入，首先是人员投入，员工培训要选拔 教员，其次是时间与资金的投入。 改进方法 应当根据不同的培训对象和培训目标，选择适 当的方法，努力采用现代教育的思想和方法手段， 尤其要注意解决培训内容的实用性，克服培训过程 中反应用培训中所学知识的心理障碍。 及时考核 通过对培训效果进行评价考核，可以不断改进 员工培训的组织管理，人员培训的考核就是对培训 的质量和效果进行分析。通过考核增进受培训人员 提高自身知识、技能的自觉性，有效实现培训的组 织目标，使员工行为与组织要求相吻合。 第四节 人力资源开发 人力资源开发这一概念是由美国乔治 华盛顿大 学的教授里奥纳德 纳德勒提出来的。纳德勒对人力 资源开发的定义是：第一，由雇主提供的有组织的 学习体验；第二，在一段特定的时间内；第三，其 目的是增加雇员提高自己在职位上的绩效和发展个 人的可能性。美国培训与开发学会（ American Society of Training and Development）对人力资源 开发的定义是： “人力资源开发是综合利用培训与开 发、职业生涯开发、组织开发等手段来改进个人的 、群体的和组织的效率。 ” 开发与培训的比较 培训 开发 重点 时间 安排 有效性 指标 学习特定的行为和 动作；演示技术和 流程 理解信息概念和内容； 培养判断力；拓展完成 任务的能力 短期 长期 绩效评估、成本 收益分析、考 试通过率或认证 企业需要用人时，能获 得合格的人才；可以从 内部提拔人才；赢得以 人力资源为基础的竞争 优势 在职辅导培训 在职辅导培训是最普遍的人力资源开发方法， 这种辅导培训方法既可用于操作技能的培训，也可 用于管理技能的培训。员工在在职辅导培训中主要 是通过观察和模仿来获得从事某项工作所需的技能 。采用该项培训方式的优缺点如下： 优 点 缺点 由于学 习环 境与工作 环 境是 统 一的，学 习 效果的 转 移很高； 由于不需要 对 培 训设备 进 行另外的投入，培 训费 用 较 低。 受到培 训场 所条件的限 制； 对 培 训 者的要求很高； 培 训 者可能将一些不良 习惯带 入培 训 中来。 工作轮换 工作轮换是指企业有计划地按照大体确定的期限 ，让员工轮换担任若干种不同工作的做法，是一项成本 较低的组织内部调整和变动。该项方法的优缺点如下： 优 点 缺点 丰富 员 工的工作内容，减少工作中的枯 燥感，使 员 工的 积 极性得到提高； 扩 大 员 工所掌握的技能范 围 ，使 员 工能 够 很好的适 应环 境 变 化，也 为员 工在内部 的提升打下基 础 ，不少大的公司内部提升 的管理人 员 都要求有在几个不同的部 门 或 职 位工作的 经验 ； 减少 员 工的离 职 率，很多 员 工离 职 都是 由于 对 目前的工作感到 厌 倦，希望 尝试 新 的有挑 战 性的工作。如果能 够 在公司内部 提供 给员 工流 动 的机会，是他 们 能有机会 从事自己喜 欢 的有挑 战 性的工作，他 们 也 许 就不到公司外部 寻 找机会了。 员 工到了一个新的 岗 位，需要 时间 去重 新熟悉工作，因此在 员 工 轮换 到新 岗 位的 最初一段 时间 ，生 产 力水平会有所下降； 需要 给员 工提供各种培 训 以使他 们 掌握 多种技能，适 应 不同的工作，因此所需要 的培 训费 用 较 高； 工作 岗 位的 轮换 是 牵 一 发 而 动 全局的， 因 为变动 一个 员 工的工作 岗 位就意味着其 它相关 联 的 岗 位会随之而 变动 ，增加了管 理人 员 的工作量和工作 难 度。 继任计划 继任计划是指确定和持续追踪高潜能员工的过程 。 具体来说，开发高潜能员工要经历以下三个阶段 ： 在组织中选择一批高潜能员工。这些员工或是以 优异的成绩完成学业或是有出色的工作表现，同时 要通过相关的心理测试。 高潜能员工开始接受开发活动。确保他们具有良 好的口头和书面交流能力、人际交往能力和领导能 力。 由组织中的最高管理者来确认这些员工是否适应 企业文化，并了解其个性特征是否能代表企业形象 。 角色扮演 角色扮演最常用的方法是让受训者根据简单 的背景材料（如剧本或规定的情景）扮演分配给 他们的角色。角色扮演的优缺点如下 ： 优 点 缺点 具有互 动 性和行 为 性。角色扮演 让 受 训 者 积 极的参与到整 个培 训过 程中，并 对 受 训 者的行 为 演示 给 予指 导 ， 实现 了 培 训 者与受 训 者之 间 的双向互 动 。 教会受 训 者 换 位思考。受 训 者通 过 扮演与 实际 工作 岗 位不 同的角色，可以学会从他人的立 场 考 虑问题 ，以及在生活 中如何与他人 进 行更好的交流， 进 而加深彼此之 间 的理解 ，增 强 合作精神。 重塑或改 变 受 训 者 态 度或行 为 。角色扮演可以使受 训 者 对 过 去 类 似行 为 或者做法 进 行反思，在此基 础 上 认 真思考并 实 践新的行 为 和做法，从而达到重塑、改 变 其 态 度或行 为 的目的，有助于促 进 新想法、新策略的 产 生。 在角色扮演中角色扮演者所能 获 得的情景信息是比