第十三章 竞争性市场营销战略

第 十三 章 市场竞争 战略 的选 择 “ 日本汽车 以集 团 式的方式進入市 场 他們 测量 、拍照、 绘图 、 纪录 一切他們可以 纪录 的事情。他 們提出的 问题总是精确 的切中要 点 。他們令人 惊讶 的打 开 美 国 市 场 ” David Halberstam 知己知彼，百战不殆！ 孙子兵法 科特勒论营销： 忽略了竞争者的公司往往成为业绩差的公 司；拷贝竞争者的公司往往是一般的公司； 而获胜的公司往往在引导着它们的竞争者。 l诱使你的竞争者不要投入在那些你想 要投入的产品、市场和服务 这是 策略的基本原则。 Bruce Henderson， BCG创始人 本章主要内容 第一节 竞争者分析 第二节 基本竞争战略 第三节 市场地位与竞争战略 第一节 竞争者分析 一、 识别竞争 者 1、 产业竞争观念 2、市场竞争观念 公司名称 产 品 导 向定 义 铅 笔公司 我 们 生 产 学生 铅 笔 自行 车 公司 我 们 生 产 加重自 行 车 灯具公司 我 们 生 产 白 炽 灯 泡 酒厂 我 们 生 产 低档白 酒 产品导向 需要导向 公司名称 需要 导 向定 义 产 品种 类 书 写用品公司（ 原 铅 笔公司） 我 们满 足 书 写 需要 铅 笔、 钢 笔、 圆 珠 笔、毛笔 短程交通工具公 司（原自行 车 公 司） 我 们满 足短程 交通需要 自行 车 、助力 车 、 摩托 车 照明用品公司 （原灯具公司） 我 们 消除黑暗 灯具、 发 光涂料、 夜 视镜 佐餐 饮 料公司 （原酒厂） 我 们 提供佐餐 饮 料 白酒、啤酒、 红 酒 、黄酒 顾客导向 公司名称 顾 客 导 向定 义 产 品种 类 学生用品公司（ 原 铅 笔公司） 我 们满 足中小 学生学 习 需要 铅 笔、 打字机 、 书 包、笔盒 、 实验 用品 婴 幼儿用品公司 （原玩具公司） 我 们满 足 婴 幼 儿的成 长 需要 玩具、 连环 画 、服装、食品、 日用品 二、判定竞争者的战略和目标 （一）判定竞争者的目标 （二）判定竞争者的战略 （三）竞争者的优势及劣势 三、判断竞争者的市场反应 从容型竞争者 选择型竞争者 凶狠型竞争者 随机型竞争者 强竞争者与弱竞争者 近竞争者与远竞争者 “好 ”竞争者与 “坏 ”竞争者 可供攻击和 回避的竞争 者的类型 四、确定攻击对象和回避对 象 第二节 基本竞争战略 l 成本领先战略 l差异化战略 l目标聚集战略 l 竞争优势理论 竞争优势理论 l 竞争环境理论 （ 20世纪七十 八十年代） l 核心能力理论 （ 20世纪九十年代早期）： l 协同竞争理论 （ 20世纪九十年代后期）： 竞争环境理论 安德鲁：公司能够做的（组织的优势和劣 势）和可能做的（市场机会和环境威胁） 的相互匹配 SWOT 分析法 波特：以现代产业组织理论的 “结构 行为 绩效 “模型为基础，强调产业结 构决定产业的竞争状态，结构力量决定产 业平均利润，进而对每个公司利润率有重 大影响。这种分析将重点放在选择适当的 产业及该产业最富吸引力的竞争定位上。 核心能力理论（哈默） l所谓核心能力，是指组织中的集体学 习，尤其是如何综合各种生产技巧和 集成多种技术，以及工作的组织协调 和共同价值的传递。 核心竞争能力的管理 识别： 1。是否是竞争差异化的有效 来源？是否使企业具有独特的竞争性 质而难于被对手模仿？ 2。是否存在 顾客可感知的价值？ 3。是否实现了 范围经济？表现在是否覆盖了多个部 门或产品？是否提供了潜在的进入市 场的多种方法？ 形成：首先要求对何种竞争能力应构建和 支持有一致的看法；其次是负责能力形成 的管理队伍要稳定 . 应用：争取取得范围经济效应 巩固：企业高层管理者对核心能力保护和 加强始终给以高度警惕，原因： 1。客观 上随着时间推移，核心能力往往会演变成 一般能力； 2。主观上，如没有专门的经 理全面负责能力的管理、部门之间的沟通 或交流障碍、缺乏进一步的资助等 . 协同竞争理论 l竞争与合作相统一 成本领先战略 l成本领先战略主要依靠追求规模经济、 专有技术和优惠的原材料等因素，以低 于竞争对手或低于行业平均水平的成本 提供产品和服务，来获得较高的利润和 较大的市场份额。 适用条件 l产品市场需求具有较高的价格弹性 l产生差异化的途径很少 l价格构成市场竞争的主要因素 l购买转换成本较低 成本领先战略的实现途径 l实现规模经济 l做好供应商营销 l塑造成本企业文化 l生产技术创新 差异化战略 l指企业就消费者广泛重视的某些方面 在行业内独树一帜，使企业产品、服 务或形象与众不同，以一种独特的定 位满足客户的需求。 差异化战略的实现途径 l 产品差异化：形式、特色、性能质量、 耐用性、可维修性、风格、设计等。 l 服务差异化：订货、交货、安装、客户 培训、客户咨询、维修保养、多种服务 等。 l 人员差异化：礼貌、沟通、反应迅速等 。 l 营销渠道差异化 l 形象差异化 目标聚焦战略 l 指企业在详细分析外部环境和内部条件 的基础上，针对某个特定的顾客群、产 业内的一种或一组细分市场开展生产经 营活动，充分发挥企业资源效力，为这 个市场的消费者提供量体裁衣式服务， 赢得竞争优势。 目标聚焦战略两种形式 l 成本聚焦战略 l 差异化聚焦战略 第三节 市场地位与竞争战略 市场占有率划分法 l 市场领导者（ market leader） l 市场挑战者 （ market challenger） l 市场跟随者 （ market follower） l 市场补缺者 （ market nicher） 市场挑战者 l 指在行业中占据第二位及以后位次，有能 力对市场领导者和其他竞争者采取攻击行 动，希望夺取市场领导者地位的公司。 为挑战而生为挑战而生 市场跟随者 l 指那些在产品、技术、价格、渠道和促销 等大多数营销战略上模仿或跟随市场领导 者的公司。 平平淡淡才是真平平淡淡才是真 市场补缺者 市场补缺者：专门为规模较小的或大公 司不感兴趣的细分市场提供产品和服务的 公司 不以利小而不为 假设的市场结构 40% 30% 20% 10% 市场主导者 市场挑战者 市场追随者 市场利基者 一、 市场主导者战略 l扩大市场总需求 l保护现有市场份额 l扩大市场份额 一、扩大市场总需求 （一）开发新用户 1、转变未使用者 2、进入新的细分市场 3、地理扩展 （二）寻找新用途 （三）增加使用量 1、提高使用频率 2、增加每次使用量 3、增加使用场合和机会 4、有计划废弃 阵地防御 l 指围绕企业目前的主要产品和业务建立牢 固的防线，根据竞争者在产品、价格、渠 道和促销方面可能采取的进攻战略而制定 自己的预防性营销战略，并在竞争者发起 进攻时坚守原有的产品和业务阵地。 侧翼防御 l 指企业在自己主阵地的侧翼建立辅助阵地 以保卫自己的周边和前沿，并在必要时作 为反攻击地。 以攻为守 l 指在竞争对手尚未构成严重威胁或在向本 企业采取进攻行动前抢先发起攻击以削弱 或挫败竞争对手。（先发制人） 反击防御 指市场领导者受到竞争者攻击后采取反击措 施。 l 正面反击：与对手采取相同的措施。 l 攻击侧翼：选择对手的薄弱环节加以攻击 。 l 钳形攻势：同时实施正面攻击和侧翼攻击 。 l 退却反击 l 围魏救赵 机动防御 指市场领导者不仅要固守现有的产品和业务 ，还要扩展到一些有潜力的新领域，以作 为将来防御和进攻的中心。 l 市场拓宽 l 市场多元化 收缩防御 l 指企业主动从实力较弱的领域撤出，将力 量集中于实力较强的领域。 防御战略 进 攻 者 （ 3）以攻为守 （ 4）反击防御 防御者 （ 1） 阵地 防御 （ 2）侧翼防御 （ 5）机动防御 （ 6）收缩防御 三、扩大市场份额 l经营成本 l营销组合 l反垄断法 50% 100%75%0 25% 理想的市场份额 市场份额 盈利能力 凡是在市场份额方面的得益的公司，均在以 下三个领域内胜过竞争对手。 l 新产品活动 l 相对的产品质量 l 营销费用 巴泽尔和威尔塞默 二、 市场挑战者战略 一、确定战略目标与竞争对手 l 攻击市场领导者 l 攻击规模相同但经营不佳、资金不足的公 司 l 攻击规模较小、经营不善、资金缺乏的公 司 2、选择进攻战略 密集原则 正面进攻 侧翼进攻： “以弱胜强 ”原则 包围进攻：多个领域同时发动进攻 迂回进攻：最间接的进攻战略。绕过敌方并攻 击容易进入的市场。 游击进攻：对对手不同领域进行小的、断断续 续的功绩。 迂回进攻的三种方法 1、多样化地经营无关联产品 2、进入新的地区市场以求多样化发展 3、引入新技术以取代现有产品 防守者（ 1）正面进攻 进攻战 略 进 攻 者 （ 3）包围进攻 （ 5）游击进攻 （ 3）侧翼进攻 （ 4）迂回进攻 三、 市场跟随者战略 （一）紧密跟随 （二）距离跟随 （三）选择跟随 四、市场补缺者战略 l 最终用户专业化 l 垂直专业化 l 顾客规模专业化 l 特殊顾客专业化 l 地理市场专业化 l 产品或产品线专业化 l 产品特色专业化 l 客户定单专业化 l 质量 价格专业化 l 服务专业化 l 销售渠道专业化 拓展知识 孙子兵法与营销战 略 近年来，很多管理学学者发现企业竞争与战争 有很多相似的地方，他们已经将 孙子兵法 的理 念应用于管理运作上。美国营销大师菲利浦 科特 勒也曾在其 营销管理 一书中，探讨了兵法在营 销中的应用。 我们从 孙子兵法 这本超凡的中国古籍中， 归纳出一些策略营销的智慧。下表列出了进行营销 策略规划时的各步骤及相关的 孙子兵法 原则。 步骤一 形势分析 多算原则 “夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者 ，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎。 ”（ 计篇 ） 比较原则 “知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负； 不知彼，不知己，每战必殆。 ”（ 谋攻篇 ） “知地知天，胜乃可全。 ”（ 地形篇 ） 形势分析的主要目的是收集和提供充足而合适的资 料，以便营销人员能订立企业的未来营销目标和制定达 成这个目标的营销策略。形势分析应包括三部分：市场 分析（知地知天），竞争者分析及自我分析（知己知彼 ）。 步骤二 订立营销目标 慎战原则 “兵者，国之大事，死生之地，存亡之道 ，不可不察也。 ”（ 计篇 ） 根据形势分析，营销人员需要为企业未来 一年、三年或五年订立营销目标。通常，一个 企业可同时有多个目标，例如增加销售额、市 场占有率及盈利等。 孙子兵法 指出营销战 的目的虽然在于增加企业的利润（非利不动） ，但同时亦引用 “慎战原则 ”，指出营销战的成 败对企业的重要性。 步骤三 制定营销策略 兵力原则 “故用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则分之， 敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之。 ”（ 谋攻 篇 集中原则 “我专为一，敌分为十，是以十攻其一也，则我众 而敌寡，能以众击寡者，则吾之所与战者约矣。 ”（ 虚实篇 ） 攻守原则 “不可胜者，守也。可胜者，攻也。守则不足，攻 则有余。善守者，藏于九地之下；善攻者，动于九天 之上，故能自保而全胜也。 ”（ 形篇 ） 主动原则 “凡先处战地而待敌者佚，后处战而趋战者劳；故 善战者，致人而不致于人。 ”（ 虚实篇 ） 速战原则 “兵闻拙速，未睹巧之久也。 ”（ 作战篇 ） 奇兵原则 “凡战者，以正合，以奇胜。故善出奇者，无 穷如天地，不竭如江河。 ”（ 势篇 ） “攻其无备，出其不意。 ”（ 计篇 ） 哈佛大学教授迈克尔 波特在其 竞争优势 一书中，曾经指出企业可以通过以下策略来建立竞 争优势：差异化、低成本、集中策略。相对波特， 孙子兵法 提出一个更广泛的架构以建立竞争优 势，包括集中实力、以众欺寡、攻守有序、主动出 击、速战速决和攻其不备。 步骤四 策略评估 计谋原则 “上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。 ”（ 谋攻篇 ） 面对不同的营销策略，营销管理人员在决策时要有 所取舍。 孙子兵法 指出最佳的策略就是以最小投入 达到最大利益的策略，故上兵伐谋，不战而屈人之兵， 善者之善也。 步骤五 策略执行 领导原则 “将军之事，静以幽，正以治。 ”（ 九地篇 ） “令之以文，齐之以武，是谓必取。 ”（ 行军 篇 ） 同心原则 “上下同欲者胜。 ”（ 谋攻篇 ） 权变原则 “水因地而制流，兵因敌而制胜，故兵无常势， 水无常形，能因敌变化而取胜者，谓之神。 ”（ 虚 实篇 ） 孙子兵法 指出，成功的策略执行有赖以下 三个重要因素：冷静公正的营销主管、上下一心的 企业员工和随机应变的