联想专业序列能力体系参考2005

1 联想专业序列能力体系介绍 An Introduction to Legend Competency Systems * 2 介绍内容 专业序列及胜任能力介绍 项目背景及胜任能力模型设计思路 胜任能力的评估方法 胜任能力模型的应用 Q&A 3 介绍内容 专业序列及胜任能力介绍 项目背景 及胜任能力模型设计发展思路 胜任能力的评估方法 胜任能力模型的应用 Q&A 4 将现有组织结构中具有相同或相近 专业资质 要求的岗位归并成一 类岗位群组，称之为 “专业序列 ” 每个专业序列具有其独特的胜任能力结构组合和描述 联想专业序列分类总表 .xls 什么是专业序列 5 Hewitt Associates 什么是胜任能力 知识与 技能 6 什么是胜任能力 核心胜任能力是用行为方式描述出来的员工需要具备的知识， 技巧和工作能力的。这些行为应是 可指导的，可观察的，可衡 量 的，而且是对个人发展和企业成功极其重要的。 多块拼图组成成功的共同语言。 7 个人因素： 态度与思维方式 技能与知识 经营结果 能有什么产出？ 业绩 工作内容 /责任： 职位说明书 业绩目标 WHAT? HOW? 胜任能力与岗位职责的关系 8 工作职责 /说明书 : 从工作的职能上说 明工作的内容，包 括业绩目标 概括地说明负责的 领域 说明交付什么工作 成果 例如：人力资源招 聘岗位的岗位说明 书： 负责通过适当途径 完成公司人员配置 与猎头公司联络， 招聘高级人才 . 胜任能力 列出某职位所需的 必要技能和要求， 说明 “如何 ”才能做 好某份工作 主要以行为方式描 述能力 例：为完成与猎头 的联系，具备的行 为： 了解市场上猎头公 司的情况 了解猎头公司的行 业特长以及服务方 面的优缺点 建立猎头公司的筛 选机制 . 专业胜任能力与岗位说明书 9 介绍内容 专业序列及胜任能力介绍 项目背景 及胜任能力模型设计发展思路 胜任能力的评估方法 胜任能力模型的应用 Q&A 10 项目背景 联想集团的经营目标与战略发生转变 高科技、 IT服务和国际化是联想集团的未来愿景，也是联想 三年规划中进行战略转型的核心 以客户为中心发展新业务并拓展新能力 建立以能力体系为核心的人才选拔、激励、储备和培养等人力 资源管理体系 11 与经营目标和战略相统一的能力体系 经营目标 /结果 经营策略 人员要求 敬业的员工 满意的客户 基于能力发展 的人才策略 组织结构 激励机制 学习发展 绩效管理 人员配置 12 项目目的 构建适应联想发展的专业序列能力体系 开发评估工具量表 对现有人员进行能力盘点 多方面应用评估盘点结果 13 专业序列能力结构示意图 联想全员核心胜任能力 序列通用胜任能力 序列专业胜 任能力 序列专业技术能力 在某个特定角色或工作中 所需的特殊的 、独特的 技 能。 序列通用胜任能力 在多个角色中都需要的技 巧和能力，但重要程度和 精通程度有所不同 ； i 联想全员核心胜任能力 是公司价值观，文化及业 务需求的反映，应在全体 员工身上表现出来； 14 联想专业序列胜任能力模型 联想全员核心胜任能力 大客户直销 序列 企业发展目标和经营目标实现 IT 咨询序列 该序列通用能力 渠道销售 序列 客户关系能力 项目管理能力 信息技术能力 业务流程分析应用能力 该序列通用能力 市场信息分析能力 产品知识技术能力 渠道规划建设能力 渠道管理支持能力 该序列通用能力 市 场 信 息 分 析 能 力 产 品 知 识 技 术 能 力 客 户 关 系 管 理 能 力 销 售 业 务 管 理 能 力 营销策划实施能力 15 胜任能力体系的发展方法 联想 IT服务的 业务战略 、 关键能力、经营目标 联想访谈：关注对 经营产生影响的行为 IT行业数据库 以行为描述表 现 的专业技术胜任能力 代表行业标杆 具有联想特色 16 胜任能力体系 的发展方法 通过各个层面访谈 所收集到的信息是建立 胜任 能力 模型 的基础 目前联想 IT咨询 序列的 基础 能力 目前联想 在该 序列的高 绩效 表现者 联想 IT服务 业务 发展所要求的能力 基本的专业 胜任 能力 突出 的专业 胜任 能力 潜在的专业胜任 能力 17 发展胜任能力模式的流程 了解经营目标 企业的经营大 目标 部门小目标的 具体内容 部门如何对大 目标有所贡献 部门对员工的 要求 确定胜任能力 从部门管理者 角度了解某岗 位的基本职责 和关键技能 了解某岗位的 工作流程 了解某岗位与 其他部门 /岗 位如何合作 定义胜任能力 从岗位执行者 身上了解岗位 工作内容 从执行者身上 了解岗位所需 关键技能 寻找关键的行 为方式 寻找其他数据 进行参照比较 确认胜任能力 数据分析及总 结发现的问题 从多方利益相 关者处获得确 认 如有必要，可 继续进行胜任 能力的评估和 发展 18 能力体系的发展思路也就是访谈的主线 序列的存在目的 做 ？工作 人 = 能力 1、该序列对公司经营的作用是什么？ 2、该序列在公司的价值定位是怎样的？ 1、序列中的所有岗位可以分为几类？ 各需要做哪些工作？ 2、序列内的核心业务流程是怎样的？ 1、为完成这些工作，序列内员工应具备 哪些能力？ 2、序列内每类人员的能力要求怎样？ 19 介绍内容 专业序列及胜任能力介绍 项目背景 及胜任能力模型设计发展思路 胜任能力的评估方法 胜任能力模型的应用 Q&A 20 胜任能力的评估方法 对不同性质的胜任能力采用不同的方法评估 联想全员核心胜任能力：按照员工在行为方式的表现频率 序列通用能力：按照员工在行为方式的表现频率 序列专业技术能力：由经理 /专家根据 专业技术能力层级描 述 进行评估和专家评审确定 21 专业技术胜任能力的专家评审 专业技术胜任能力按照如下步骤： 各处 /部门业务经理先根据专业技术能力模式评估本处 /部门参评人员 各部门内部组成评议小组审核部门内初评结果 根据总体初评结果，找出 “高能力层级 ”人员提交 “专家评议委员会 ”再次面试评定 “专家评议委员会 ”组成、评议流程和职责 候选人按标准模版准备自述材料 不同领域专家组成 “专家评议委员会 ”：外请 +联想专家结合 为每位候选人安排 30分钟专家面试评定过程：包括 5分钟自述、 20分钟专家提问和答辩、 5分钟表决 将专家意见汇总，向管理层汇报， HRD备案 严格把关、保证质量和公平公正 22 介绍内容 专业序列及胜任能力介绍 项目背景 及胜任能力模型设计发展思路 胜任能力的评估方法 胜任能力模型的应用 Q&A 23 人力资源计划 招聘 绩效管理 薪资 职业发展 培训 领导能力培养 接班人计划 领导胜任能力模 型 以胜任能力为基 础的培训发展 以胜任能力为基础的工资提升 胜任能力与绩效 目标结合 职位的胜任能力 行为评估面试 组织差距分析 以胜任能力为基础的职业发展阶段 专业序列胜任力模型 全员核心胜任力模型 领导胜任力 模型 胜任能力与人力资源管理体系 人力资源计划 招聘 绩效管理 薪资 职业发展 培训 领导能力培养 接班人计划 24 专业序列能力体系的应用 胜任能力的最突出的作用是指导培养与发展 帮助任职者本人以及任职者的上司了解如何可以将工作完成 得更好 突出最关键的行为 基本原理 ： “每件小事组合在一起就可以有所作为 ” “Small Things make the difference”. 胜任能力模型可以用来作为员工能力评估的主要工具，但还应 当指出这样的评估目的还是为了今后的培养和发展 25 能力盘点与分析 员工：能力现状、差异及发展方向 组织 ：了解组织整体能力状况，制定能力提高和人才培养策略 专业能力 层级 A C D 员工 A B C 组织 B D 26 盘点结果的应用：人才分布图 C:发出警告、 进行指导、 安排不同职位 C-:淘汰这部分 人员 A:计划职位提升或 特殊项目 B:不动这部分 员工，管理他们 的薪资基于合理水平 A+: 制定相应的职业 发展计划 给予他们奖励 A: 明确能力发展重 点以提升整体能力 绩效 能力 低 中 高 中 高 最 差的 10%员工 最优秀的 10%员工 低 27 基于胜任能力的招聘 基于胜任能力的 行为面试评估法 过去的绩效能最好地预测未来的绩效 评估手段 0.480.61 0.050.19 行为面试评估 非行为面试评估 与绩效的相关系数 资料来源：创造基于能力的企业文化 28 基于胜任能力的招聘 行为面试评估法 应聘者： * 应聘职位： IT咨询项目经理 29 岗位及需要的胜任能力层级 要求的胜任能力 现场系统工程师 I II III IV 专业胜任能力 产品应用设计 现场安装 现场分析 生产绩效监控 /评估 生产过程中的合作 通用能力 构建外部关系 /网络 培训 口头沟通 书面沟通 C D C C C B A C C D E D D D C B C C B C B B B B - B B A A A A B A - A B 专业序列能力体系与岗位设计 专业序列 岗 位 30 岗位及需要的胜任能力有效性层级 要求的胜任能力 现场系统工程师 I II III IV 专业胜任能力 产品应用设计 现场安装 现场分析 生产绩效监控 /评估 生产过程中的合作 通用能力 构建外部关系 /网络 培训 口头沟通 书面沟通 C D C C C B A C C D E D D D C B C C B C B B B B - B B A A A A B A - A B 专业序列能力体系与岗位设计 B2 C3 C2 B3 C1 B3 B1 B1 评估简介 岗位 : 现场系统工程师 II 员工姓名 : * 目前岗位级别 : JG IV 31 以胜任能力为基础的员工职业发展 自我了解 (绩效层级 ) 实际绩效层级 评估结果的四个范畴 高 高 32 以胜任能力为基础的员工职业发展 （案例） 一级 五级四级 三级 二级行政支持序列 销售序列 咨询顾问序列 项目管理序列 六级 十级九级 八级 七级 六级 十级九级 八级 七级 十级九级 八级 七级 不同级别 的评估程序 不同 每一级别 对应的薪酬 范围一致 针对不同 序列不同级 别有不同的 培训 员工可在 不同序列间 平级跳动（ 如从咨询序 列跳到项目 管理序列） 33 员工职业发展计划 内容： 1、职业抱负 - 一年、三年、五年职业抱负 - 实现抱负的工作计划 2、个人能力优势 - 能力优势 - 利用优势的行动计划 3、个人能力发展需求（包括知识、技能 ） - 能力发展需求 - 改进需求的行动计划 - 需要的支持 - 衡量标准 员工姓名： 主管姓名： 受聘日期： 职位： 部门 /地区： 填表日期： 34 员工职业发展的主要辅助工具 员工发展 辅助工具 在职培训 /辅导 正规培训 岗位轮换 指导 以课堂、书本和计 算机的形式对特定 知识和技能的正规 培训 通过岗位轮换和特 殊任务达到明确的 发展目标 为员工长期的职业 发展提供指导和支 持 在工作中不断给予 反馈和辅导，以提 高员工业绩 35 以胜任能力为基础的培训 （案例） 分析员 副董事 项目经理 咨询员 董事 BCR New Analyst Training BAT BCR MMBA LW PWI FSW EMB ELW CLW 行业会议 36 以胜任能力为基础的培训 （案例） 37 胜任能力在绩效管理中的应用 单纯的业绩评估 将能力评估导入绩效管理 能力评估 资产负债表： 评估工作取得成功所应具备 的总体能力 业绩评估 损益表： 评估阶段所取得的业绩 38 胜任能力在绩效管理中的应用 直线上级和员工共同确定： 1、绩效目标： SMART原则 2、 能力发展目标： 利用关键行为 方式为能力发展目标制订有针 对性的行动步骤 绩效计划 评 估 实施： 跟踪和指导 1、评估内容： 业绩的完成 能力的发展 2、评估人： 员工自评 直线上级评估 3、评估周期： 半年一次 4、达成结果： 明确每一个员工 当前状态与组织 之间的关系 1、跟踪记录目标进展 情况和行动步骤的 实施情况 2、及时解决妨碍目标 达成的问题 3、当环境发生重大变 化时对目标进行调 整 39 胜任能力在绩效管理中的应用 （案例） The Performance Management 40 1 2 3 4 5 6 项目支持 I 运营支持 I 项目支持 II 运营支持 II 员工顾问 运营支持 III 顾问 员工项目经理 市场 /销售支持 I 运营经理 I 技术专家 II 高级顾问 项目经理 市