第四章人力资源规划3

第 4章 人力资源规划 本章重点 人力资源规划的含义 人力资源规划的作用、内容 人力资源规划的程序 人力资源供需预测的程序 人力资源供需的综合平衡 2 本章框架 引导案例 4.1 人力资源规划概述 4.2 人力资源规划环境分析 4.3 人力资源信息系统 4.4 人力资源预测与平衡 4.5 人力资源规划的编制与应用 课后参考案例 本章共计 4课时 3 视频 请观看视频并指出视频中存在何种 人力资源管理的问题？ 看视频 ，回答 问题噢 ！ 4.1 人力资源规划概述 4.1.1 人力资源规划的含义 是指根据企业的战略规划及其内外环 境的变化，对企业未来 HR需求 和 供给 状 况的分析及预测，并通过 HRM使之 平衡 的过程。 4.1.2 人力资源规划的作用 HR规划是企业发展战略总规划的核心要 件； 是企业 HRM决策的基础，确 保 企业发展 中 HR的 需求 ； 可降低企业 HR成本，提高 HR的利用效率 ； 4.1.3 人力资源规划的分类及内容 1.按其规划期限有短、中、期长之分 （ 1）短期规划 （ 2）中期规划 （ 3）长期规划 2.人力资源总体规划 （ 1）对各种 HR的需求和配置的总框架； （ 2）有关 HR的重要方针、政策、原则； （ 3）确定 HR投资预算。 2.人力资源业务规划 （ 1）人员补充计划； （ 2）人员使用计划； （ 3）人才接替及提升计划； （ 4）教育培训计划； （ 5）薪资激励计划 （ 6）劳动关系计划 4.1.4 人力资源规划的原则 1.与内外环境相适应； 3.与企业战略目标相适应； 4.企业与员工共同发展。 4.1.5 人力资源规划的程序 企业经营战略企业经营环境 企业现有 HR HR供求预测、比较及综合平衡 企业 HR总规划及业务计划的制定 企业 HR计划实施、监督、评价 人力资源规划的程序 4.2.1 企业外部环境分析 1.经济环境 （ 1）经济形势 （ 2）劳动力市场供求关系 （ 3）消费者收入水平 4.2 人力资源规划环境分析 2.人口环境 （ 1）人口规模 （ 2）年龄结构 （ 3）劳动力质量和结构 3.科技环境； 4.政治和法律环境； 5.社会文化环境。 4.2.2.企业内部环境分析 1.企业的一般特征； 2.企业的发展战略； 3.企业文化； 4.企业自身人力资源系统； 5.企业的组织类型。 4.3.1 工作流分析 4.3 人力资源的存量分析 A B C D E 人力配置、负荷率 工作流 1.0 4.3.2 岗位配置分析 W1 W2 W3 C T S M 待分配 78 582 200 100 50 75 35 5 W1 50 50 W2 600 28 572 W3 200 8 192 C 100 T 60 2 8 50 S 80 75 5 M 35 35 使用 资源 类别 人数 类别 人数 W1:非熟练工， W2:熟练工， W3:技工； C:员工， T:工程技术人员了 ， S:专业管理人员， M:管理人员 4.3.3 冗员分析 企业冗员 =全部职工 -实际需要 -合理储备 （ 1）素质与工作不相适应的人员 （ 2）素质与工作相适应但超编 4.3.4 素质分析 （一）个人的思想觉悟和企业的群体文化 （二）员工的知识技能水平 （三）群体的知识及技能结构 （四）员工队伍的整体素质评价 4.4.1 人力资源需求预测 1.人力资源需求预测的含义 人力资源需求预测指企业为实现既定 目标而对未来所需员工数量和种类的估算 。 4.4 人力资源预测与平衡 2.影响企业人力资源需求的因素 （ 1）员工的工资水平； （ 2）企业的销售量； （ 3）企业的生产技术； （ 4）企业的人力资源政策； （ 5）企业员工的流动率。 3.人力资源需求预测的程序 （ 1）根据未来生产经营状况，确定职务 编制和人员配置； （ 2）进行 HR盘点，统计出人员的 缺编、 超编 以及 是否符合职务资格 要求； （ 3）与各部门管理者进行讨论，修正统 计结论，其结果 为 现实 HR需求 ； 3.人力资源需求预测的程序 （ 4）对预测期内 退休 的人员进行统计； （ 5）对未 来 离职 情况进行预测； （ 6）汇总得出企业整体人力资源需求预 测 4. 人力资源需求预测方法 （ 1）经验预测法； （ 2）上级估算法； （ 3） 替换单法 ； （ 4）德尔菲法； 4.4.2 人力资源供给预测 1.人力资源供给预测的含义 指企业为实现其既定目标，对未来一 段时间内企业 内部 和 外部 各类人力资源补 充来源情况的预测。 2.人力资源供给预测的作用 （ 1）检查现有员工填充空缺的能力； （ 2）明确哪些员工将被晋升、退休或被辞退 ； （ 3）明确哪些工作的辞职率、开除率和缺勤 率异常或存在绩效、劳动纪律等问题； （ 4）及时地为空缺岗位提供合格的人力补给 。 3.企业内部人力资源供给预测方法 （ 1）技能清单法 是一个反映员工工作能力特征的列表 ，这些特征包括员工的培训背景，工作经 历，持有的资格证书以及工作能力的评价 等。 （ 2）人员核查法 通过对企业现有人力资源的数量、质量、 结构和在各职位上的分布状态进行核查，从而 掌握企业可供调配的 HR拥有量及其利用潜力。 （ 3）马尔科夫模型 用于预测等时间间隔点上各类人员的分布状况。 商店 管理者 商店管理 者助理 地区 管理者 部 门 管理者 销 售 协 会 流出 商店管理 者 (n=12) 商店管理 助理 (36) 地区管理 者（ 96） 部 门 管理 者（ 288 ） 销 售 协 会（ 1440 ） 预测 T1 期供 给 量 15 41 92 301 1072 351 岗位 T0员工数 90% 11% 83%11% 8%66% 10% 72% 6% 2% 16% 74% 20% 15% 6% 10% 6 30 46 14 2 1 288 4 11 63 29 8 207 11 106686 某零售公司马尔科夫分析 某公司人力资源部采用马尔科夫分析法对下一年的人力资源 情况进行预测。下面是该公司近年来的人员变动情况表。 职务 初期人 历年人员调动概率 (每年 ) 员数量 经理 科长 业务员 离职 经理 10 0.7 0.0 0.0 0.3 科长 20 0.1 0.8 0.05 0.05 业务员 80 0.0 0.05 0.8 0.15 总人数 110 如果下一年企业经营的规模不变，按照马尔科夫分析法对需 要从外部补充的人员进行估计，正确的数量是（）。 (A) 经理 2人 (B) 科长 0人 (C) 业务员 l4人 (D) 总人数 l6人 你会吗？ 4.4.3 人力资源供需综合平衡 1. 人力资源供给小于需求时的政策制定 (1)把内部富余人员安排到人员短缺的岗位上去 ; (2)培训员工 ,使他们胜任短缺的重要岗位 ; (3)鼓励员工加班加点 ; (4)提高员工的工作效率 ; (5)聘用兼职人员 ; (6)聘用临时人员 ; (7)聘用正式职工 ; (8)把一部分工作转包给其他公司 ; (9)减少工作量 (产量 销量 ); (10)添置新设备 ,用设备来减少人员的短缺 . 1-4上策 ,5-7中策 ,8-10是下策 . 1. 人力资源供给小于需求时的政策制定 2.人力资源供给大于需求时的政策制定 (1)扩大有效业务量 ; (2)培训员工 ; (3)提前退休 ; (4)降低工资 ; (5)减少福利 ; (6)鼓励员工辞职 ; (7)减少每个人的工作时间 ; (8)临时下岗 ; (9)辞退员工 ; (10)关闭子公司 . 1-2上策 ,3-8中策 ,9-10下策 . 2.人力资源供给大于需求时的政策制定 4.5 人力资源规划的编制与应用 一、人力资源规划的分解 1. 战略规划 2. 战术规划 二 、人力资源规划编制的程序 三、人力资源规划的实施 用人之道 去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥陀佛，笑脸 迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很 久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙 。弥乐佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在 乎，丢三拉四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出 。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严 肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。 佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放 在同一个庙里，由弥乐佛负责公关，笑迎八方客，于是香 火大旺。而韦陀铁面无私，锱珠必较，则让他负责财务， 严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象 。其实在用人大师的眼里，没有废人，正如武功高手，不 需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键看如何运用。 谈谈 “南风 ”法则对你的启示 “南风 ”法则也称 “温暖 ”法则，源于法国作家 拉封丹写过的一则寓言：北风和南风比威力，看 谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先来一个冷 风凛冽寒 冷刺骨，结果行人为了抵御北风的侵 袭，便把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动，顿 时风和日丽，行人因为觉得春暖上身，始而解开 纽扣，继而脱掉大衣，南风获得了胜利。 手忙脚乱的人力资源经理 A背景： D集团在短短 5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名 的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了，就现 去人才市场招聘。企业日益正规后，开始每年年初定计划： 收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等， 人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初 招聘新员工。可是，因为一年中不时的有人升职、有人平调 、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且 人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结 果人力资源经理一年到头的往人才市场跑。 B问题： 近来由于 3名高级技术工人退休， 2名跳槽，生产线立即瘫 痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理 3天之内招 到合适的人员顶替空缺，恢复生产。 人力资源经理两个晚上 没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，最 后勉强招到 2名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始 了运转。人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他 说自己的分公司已经超编了，不能接收前几天分过去的 5名大 学生，人力资源经理不由怒气冲冲地说： “是你自己说缺人， 我才招来的，现在你又不要了 !”地区经理说： “是啊，我两个 月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。 ”人力资源经理 分辩道： “招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺 人，我就变出一个给你 ?” (1) 请分析造成上述案例中问题的原因 (2) 通过分析你能得出什么结论？ 3. 分析： 很多企业都出现过这种情况，以前没觉得缺人是什么大事情，什么 时候缺人了，什么时候再去招聘，虽然招来的人不是十分满意，但对企 业的发展也没什么大 的影响，所以从来没把时间和金钱花在这上面。即 使是在企业规模日益扩大以后，也只是每年年初做人力资源定编计划， 而对于人力资源战略性储备或者人员培养都没有给以足够的重视，认为 中国人多的是，不可能缺人。造成这种现象的原因是：中国市场在 20世 纪 90年代以前处于机会主义时期，企业的成功往往不需要战略，抓机会 、抓资源、抢速度、快节奏成为