非人力资源经理的人力资源管理2

非人力 资 源 经 理的人力 资 源管理 -人力 规 划（人 员 配置） 杨 玻 女士 毕业 ： 东北财经大学工商管理学士 北京大学光华管理学院 EMBA 现任职： 湖南运达实业集团 董事 湖南运达酒店管理有限公司 总经理 现担任： 中国国家级星评员 中国国家级星评员监督员 WELCOME 欢欢 迎迎 2 本次学习的关键点： 认识非人力资源经理的人力资源管理 ？ 了解人力规划？ 管理就是管理就是 “借力借力 ”艺术。艺术。 借谁的力借谁的力 4 5 楚汉相争刘邦为什么能够取天下？ 夫运筹帷幄之中，决胜于千里之外， 吾不如 子房 。镇国家、抚百姓、给馈 饷、不绝粮道，吾不如 萧何 。连百万 之军，战必胜、攻必取，吾不如 韩信 。此三者皆人杰也 ,吾能用之，此吾 所以取天下也！项羽有一范增而不能 用，此其所为我擒也 ！ 史记 .高祖本记 从这个意义上讲，管理主要就是做人的 工作！ 任何经理，他的第一要职就是人力资源 管理之职！ 人力资源管理绝非人力资源经理一家之 责！ 酒店中的责任 高层 中层 基层 战略研究 人力资源管理 目标执 行 30% 50% 45% 20% 55% 100% 哈佛商业评论 高层 管理者 中层 管理者 人力资源 管理部门 角色定位： 人力资源战略的制定者、人 力资源政策的指导者、人力资源管理文 化（氛围）的倡导者、人力资源政策与 制度的自我管理者 角色定位： 人力资源政策和制度的 执行 者 、人力资源管理具体工作的实施 者 、 人力资源管理氛围的 营造者 。 角色定位： 人力资源政策与制度的制订 者、人力资源管理意识与技能的培训者 、人力资源管理实施的监督者、人力资 源管理氛围的营造者 人力资源管理的核心 用人 核心 算人 识人 育人裁人 留人 人力资源管理内容 人力规划 与配置 员工关系 能力开发 智力开发 绩效评估 与管理 招聘面试 与管理 培训开发 与管理 激励与潜 能开发 职业规划 与管理 人力资源经理 非人力资源经理 人力资源管理 q 开展招聘活动，扩大应聘人 员队伍 q 进行初步筛选并将合格的候 选人推 荐给部门主管 q 甄选过程的酒店协调工作 q 甄选技术的开发 q 说明工作对人员的要求，为 人力资 源部门的选聘测试提供依据 q 面试应聘人员并作出录用决 策 招聘 与 录用 q 汇总并协调各部门的人力资 源计划 q 制定企业的人力资源总体计 划 q 了解企业整体战略和计划并 在此基 础上提出部门的人力资源 计划 q 激发员工潜能 人力资源 规划 q 工作分析的酒店协调 q 提供工作分析的方法和工具 q 根据部门主管提供的信息写 出工作 说明 q 对所有岗位的工作职责和范 围作出 说明，为工作分析人员提供 帮助 q 协助工作分析调查 工作分析 人力资源经理的角色直线经理的角色职 能 互动：绩效管理中的不同角色 人力资源经理 直线经理 互动：绩效管理中的不同角色 人力资源经理 开发绩效考核系统 为评估者及被评估 者提供培训 监督和评价该系统 的实施 参与规划员工发展 直线经理 设定绩效目标 提供绩效反馈 填写评分 参与规划员工发展 针对绩效考核系统向 HR 提供反馈 q 实施工作评估程序，决定每 项工作在酒店的相对价值 q 开展薪资调查，了解同样或 近似 的职位在其它酒店的工资水 平 q 在资金和工资计划方面向一 线经理提出建议 q 开发福利，服务项目，并跟 一线经理协商 q 向人力资源部门提供各项工作 性质及相对价值方面的信息，作为 薪酬 决策的基础 q 决定给下属奖励的方式和数 量 q 决定酒店要提供给员工的福 利和服务 薪酬 管理 q 建立培训体系和定向文件 q 根据公司未来需要，编制酒 店人员 的发展 计划 向总经理提出 建议 q 在酒店质量持续改进和团队 建设的方针和规划方面充当信息 源 q 根据酒店及工作要求安排员工 ，对员工 进行 指导和培训 q 为新的业务的开展评估、推荐 管理人员 q 进行领导和授权，建立高效的 工作 团队 培训 与 发展 人力资源部门的角色直线经理的角色职能 小结： 你中有我，我中有你。 规则的制定者与操作的执行者。 酒店的代表，员工的代表。 人力资源是酒店生存的命脉。 人力资源管理的实战要素 人力资源规划 酒店设定 工作分析 人才招聘 员工培训 薪酬管理 绩效激励 企业文化 案例研讨：张经理的烦恼 2010年可谓是张经理 “ 不平凡 ” 的一年：首先是 本部门引入了 2个高学历的空降兵，但 “ 水土不服 ” ，不到 3个月就走人了，而且留下许多的非议与 问题 -紧接着，自己用心培养的优秀人才也提出 离职；更让人伤心的是：上年度部门统计数据显 示，本部门新员工离职率高达 40%，现有人员比例 1/3以上是 80-90后，很多事情都想不到一起去， 等等，苦哇 -问题：新年伊始，张经理所在部门 的人力资源管理工作应该从哪里入手呢？ 张经理的问题清单： 问题 分析 新员工 3个月 “闪人 ” ？ 优秀员工要求 “闪人 ” ？ 部门离职率 40% ？ 很多事情无法贯彻 ？ 影响酒店管理酒店因素 维度 要素 维度 要素 战略 战略目标 领导 领导方式 理解认同 决策过程 核心能力 指挥协调 酒店体系 酒店体制 控制 机构与职位设置 促进变革 职责 决策结果 权限与授权 沟通 沟通渠道 业务流程 反馈 部门协作 管理制度 计划与目标管理 文化 价值理念 规章制度 酒店认同 价值评价 工作积极性 薪酬分配 工作氛围 机会分配 创新意识 鼓励学习的措施 发挥专长 冲突容忍度 成长发展 危机意识 对学习的领导 学习氛围 鼓励学习的措施 酒店诊断方式 深度访谈 问卷调查 使用工具 RUC酒店诊断调查问卷 RUC酒店诊断调查问卷分析报告 使用工具 酒店诊断调查问卷 酒店诊断调查问卷分析报告 人力资源规划 人力资源规划 是根据酒店的战略目标， 科学预测酒店在未来环境变化中人力资源的 供给与需求状况，制定必要的人力资源获取 、利用、保持和开发策略，确保酒店对人力 资源在数量和质量上的需求，使酒店和个人 获得长远利益。 人力资源规划的内容 总规划：总目标、总政策、实施步骤和总预 算； 各项业务计划：员工招聘计划、员工发展计 划员工使用计划、员工培训 计划薪资与福利政策、绩效 激励政策，等等。 三个层次的人力资源规划 制定长期战略 酒店的环境与 实力研究 酒店使命宗旨 战略、目标 制定中期规划 规划方案所需 的资源 酒店策略 新项目开发 制定短期计划 预算 酒店与个人的 工作目标 项目计划安排 预测需求 员工数量 员工结构 资源净需求 分析问题 需求分析 外部因素分析 内部供给分析 制定行动方案 招聘 提升与调动 培训与发展等 酒店规划程序 人力资源规划程序 人力资源规划的基本程序 外在环境 经营战略 酒店环境 人力资源现状 调查分析 人力资源需求预测 （各级、各类） 人力资源供给预测 （内部、外部） 预测供需 人力资源总规划 各项人力业务计划制定规划 人力资源规划的实 施、评估与反馈实施评估 人力资源需求调查 酒店酒店结构设置、职位设置及其必要性； 现有员工的工作情况、定额及劳动负荷情况 ； 未来的生产任务计划，生产因素的可能变动 情况。 人力资源需求预测方法 一、主观判断法：德尔菲法 二、定量分析预测法 工作负荷法 趋势预测法 主观判断：德尔菲法 德尔菲法是一种直观型的预测技术，是 “ 专家集 体咨询 ” 的方法，它根据对影响酒店的内部因素 的了解程度来选择多个专家，他们可以是酒店内 的成员，也可以来自酒店外部。 这种方法是在每个专家均不知除了自己以外的其 他专家的任何情况下进行的，因而避免了人际关 系、群体压力等缺点，也解决了难以将专家在同 一时间集中在同一地方的问题。 主观判断：德尔菲法 运用德尔菲法需要注意的问题： 要向专家提供充分且完备的信息，以使其能够作 出判断，例如生产安排情况和生产趋势。 所提出的问题应该是他们能够答复的问题。 不要求精确。允许专家粗估数字，并请他们说明 预估数字的肯定程度； 尽可能简化，特别是不要问那些没有必要的问题 ； 保证所有专家能从同一角度去理解员工分类和其 他定义； 向高层领导和专家说明预测的优点，以争取他们 的支持。 定量分析预测法 工作负荷法： 按照历史数据，先算出对某 一特定的工作每单位时间（如每天）的每 人的工作负荷（如产量），再根据未来的 生产量目标（或劳动目标）计算出所完成 的总工作量，然后根据前一标准折算出所 需的人力资源数。 趋势预测法： 根据过去一段时间的历史数 据资料，然后用回归分析方法求得趋势线 ，将这条趋势线延长，就可预测未来的数 值。 案例：客房服务员每人生产率测算 第一步 : 根据 部门的工作标准，决定清洁一间客房 所 需时间 =27分钟 第二步：测定全天工作时间 8小时 60分钟 =480分钟 第三步：测定清洁客房可用时间 班 前 准备 -20分钟 补充物品及其他 服务 -30分钟 班后准备 -20分钟 清洁客房 有效时间 =410分钟 第四步：根据有效时间和工作标准，计算生产率的 标 准 410分钟 27分钟 =15.2间 案例：餐厅员工生产率测算 4/15 4/16 4/17 4/18 4/19 客人数 38 60 25 45 50 员工数 4 4 4 4 4 客人 /员 工 9.5 15 6.3 11.3 14.3 测评 工作顺 利，正 常 太紧张 ，不能 提供良 好的服 务 太多的 空闲， 低效率 正常， 合理 整个班 次工作 过重， 客人数 量过多 综合评 语： 根据餐厅的服务标准和质量要求，每位服务员 的可服务人数大约 10人，当客人增加时许多客 人等待时间过长，反之时间被浪费，效率低 人力资源总体规划 与酒店的总体规划有关的人力资源规划目标 、任务的说明； 有关人力资源管理的各项政策策略及其有关 说明； 内部人力资源的供给与需求预测，外部人力 资源情况与预测； 人力资源净需求。 人力资源净需求表 工作类 别 1。现有 人员 2。 计划 人员 3。 余缺 预期人员的损失 11。本期人 力资源净需 求4。调 职 5。升 迁 6。辞 职 7。 退休 8。 辞退 9。其 他 10。 合计 高层 主管 部门 经理 部门 员工 合计 工作分析 工作分析 ： 是对酒店中某个特定工作职（岗） 位的目的、任务、或职责、权力、隶属关系、 工作条件、任职资格等相关信息进行收集和分 析，并据此编制职位说明书或职位操作手册。 工作描述：确定工作的具体特征； 任职说明：找出工作对任职人员的各种要求 。 为何需要工作分析 是人力资源规划的基础； 有助于选拔和任用合格人员； 有助于设计积极的员工开发计划； 为绩效考评提供标准和依据； 有助于实现公平报酬； 有助于人力资源开发管理之整合功能的实现； 实现人力资源调控的基本保障。 工作分析的 过 程 准备阶段 调查阶段 分析阶段 完成阶段 发展趋势 反馈信息 影响工作分析的因素 合理的操作流程 既定的质量标准 操作人员的经验、知识、培训和工作状态 准备阶段 组成由工作分析专家、岗位在职人员、上级主管参 加的工作小组； 确定调查和分析对象的样本，同时考虑样本的代表 性； 利用现有文件与资料（如岗位责任制、工作日记等 ）对工作的主要任务、主要责任、工作流程进行分 析总结； 把各项工作分解成若干工作元素和环节，确定工作 的基本难度； 提出原来的任职说明书主要条款存在的不清楚、模 棱两可的问题，或对新岗位任职说明书提出拟解决 主要问题。 调查阶段 编制各种调查问卷和调查提纲； 到工作场地进行现场观察，观察工作流 程，记录关键事件，调查工作必需的工 具与设备，考察工作的物理环境和社会 环境； 对主管人员、在员工中广泛进行调查问 卷，并与主管人员、 “ 典型 ” 员工进行 面谈，收集有关信息，做好面谈记录； 分析阶段 仔细审核、整理获得的各种信息； 创造性地分析、发现有关工作和工作 人员的关键成分； 归纳、总结出工作分析的必需材料和 要素。 完成阶段 根据工作分析规范和经过分析处理的信 息草拟 “ 工作说明书 ” 将草拟的 “ 工作说明书 ” 与实际工作对 比； 根据对比的结果决定是否需要进行再次 调查研究； 修正 “ 工作说明书 ” ； 形成最终 “ 工作说明书 ” ，并应用于实 际工作，同时注意收集应用的反馈信息 ，不断进行完善和修改。 员工招聘 确保酒店发展所必需的高质量人 力资源； 弥补酒店内人力资源供给不足； 为酒店注入新的管理思想； 个人发展目标和酒店目标的统一 ； 扩大酒店的知名度； 有利于劳动力的合理流动。 员工招聘程序 人力净需求 工作分析 招聘计划 计划审批 发布招聘信息 应聘者申请 招募 预审发面试 通知 面试考试体检、资料核 实 甄选 选拔 安排 试用 正式录用 录用 评估 评估 招聘过程中用人部门和人力资源部门 的工作职责分工 用人部 门 人力 资 源部 门 1、招聘 计 划的制定与 审 批 3、招聘 岗 位的工作 说 明 书 及 录 用 标 准的提出 4、 应 聘者初 选 ，确定参加面 试 的人 员 名 单 2、招聘信息的 发 布 3、 应 聘者申 请 登 记 ， 资 格 审查 5、通知参加面 试 的人 员 7、 负责 面 试 、考 试 工作 6、面 试 、考 试 工作的酒店 8、个人 资 料的核 实 、人 员 体 检 9、 录 用人 员 名 单 、人 员 工作安排及 试 用期 间 待遇的确定 12、正式 录 用决策 14、 员 工培 训 决策 16、 录 用 员 工的 绩 效 评 估与招聘 评 估 17、人力 资 源 规 划修 订 10、 试 用合同 签订 11、 试 用人 员报 到及生活方面安置 13、正式合同的 签订 15、 员 工培 训 服 务 16、 录 用 员 工的 绩 效 评 估与招聘 评 估 17、人力 资 源 规 划修 订 人员招募 招聘计划的制定与审批 招聘信息的发布：范围、时间、层次性 应聘者提出申请 内部招募 提升 工作调换 工作轮换 内部人员重新聘用 内部招募的优点 为酒店内部员工提供发展的机会； 为酒店节约了大量的招聘费用； 简化了招聘程序，为酒店节约了时间，省去了 许多不必要的培训项目； 减少了酒店因职位空缺而造成的间接损失； 由于对内部员工有较为充分的了解，使得被选 择的人员更加可靠，提高了招募的质量。 外部招聘 广告 学校 猎头 网络 招聘会等 招聘结果的成效评估 1、成本效益评估 招聘成本：招聘总成本、招聘单位成本 成本效用评估：录用人数 /招聘总成本 2、录用人员数量评估 录用比：录用人数 /应聘人数 100% 招聘完成比：录用人数 /计划招聘人数 100% 应聘比：应聘人数 /计划招聘人数 100% 3、录用人员质量评估 员工培训的目的 育道德 建观点 传知识 培能力 诊原因 培养解决问题的能力 找问题 列主次 作权衡 出对策 定决策 付实施 三维学习立方体模型 自主 沟通 实践 F C E D G B H A 人力资源培训（ HRT） 系统模型 培 训 体 系 核 心 模 块 培训规划 课程体系 讲师队伍 三级 与一级体系接口 制度 讲师 培训课程 ELN学习平台 问题清单 效果评估 二级 一级 方法库 素材库 案例库 声像库 试题库 游戏训 学习手册 民间土方 激励的形式 外在报酬：是指员工因受雇佣而获得的各种形 式的收入，包括薪酬、奖金、福利、津贴、股 票期权及以各种间接货币形式支付的福利等。 内在报酬：是指由于员工自己努力工作而受到 晋升、表扬或受到重视等，从而产生的工作的 荣誉感、成就感、责任感。薪酬制度概述 薪酬的实质 薪酬：对个人贡献的回报而得到的各种类型的酬 劳，这种贡献包括他们实现的绩效、付出的努力 、时间、学识、技能、经验与创造。薪酬实质上 是一种公平的交换或交易，同时是一个员工工作 与责任的象征。由以下三部分组成： 工资 奖励 福利 薪酬制度概述 合理的薪酬制度 公平性 竞争性 激励性 经济性 合法性薪酬制度概述 员工福利制度 福利类型 占总劳动成本 % 退休金与各类保险费 12.1 有资事假病假及其他休假 9.5 社会保险失业补助及其他法定福利 9.0 午间休息，上洗手间等付薪的停工时间 3.5 其他金钱性与服务性福利 2.5 小计 36.6 员工福利制度 福利制度的作用 能吸引和保持住人才。 对企业生产率提高与运营成本的降低，都有着 间接而巨大的积极作用。 员工福利类型 经济性福利 额外金钱性收入 超时酬金 住房性福利 交通性福利 教育培训性福利 饮食性福利 医疗保健福利 意外补偿金 离退休福利 带薪节假 文体旅游性福利 金融性福利 其他生活性福利 非经济性福利 咨询性服务 保护性服务 工作环境保障 中国特殊国情确定的某些 福利 酒店需要绩效管理 资金、人员、技术、信息支持 酒店的使命 酒店发展战略 酒店的目标 业务单元的目标 每个职位的责任 个人的绩效 团队的绩效 酒店的绩效 绩效管理概述 权然后知轻重 度然后知长短 物皆然 心为甚 孟子 绩效管理：人力资源管理的核心 企业战略目标 人力资源规划 人员招聘选拔 绩效指标的形成 绩效管理 酒店体系 职位评估 薪酬体系 培训与开发 目 标 管理 工作分析 建立有效的绩效管理体系 有效的绩效考评体系要基于企业的 战略目标。 规范员工的行为。 激励、指导员工为实现企业的目标 而努力。 保障员工的应有权益。 正确处理 “ 个体考核 ” 和 “ 实体考 核 ” 的关系。 绩效管理的关键要素 关注与目标相关的工作职责及贡献和产出。 开放沟通的行为将持续贯穿绩效管理活动的 全过程。 绩效评估之后必须伴随有绩效的改进与提高 的计划和行动。 绩效考评的核心内容 工作业绩 工作态度 工作能力 为人品行 做人个性 绩效考评内容 明晰员工的工作业绩 工作效率 工作效益 工作任务 绩效考评内容 关键绩效指标（ KPI） 关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩 效的定量化或行为化的标准体系。 关键绩效指标体现对酒店目标有增值作用的 绩效指标。 通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与 管理人员就可以进行工作期望、工作表现和 未来发展等方面的沟通。 绩效指标设定 设定关键绩效指标的程序一 第一步：确定工作产出 确定工作产出的基本原则 增值产出的原则 客户导向的原则 结果优先的原则 设定权重的原则 制订客户关系示意图 绩效指标设定 秘书 经理 业务人员 财务部 秘书职位的客户关系示意图 起草日常信件、通知等 录入、打印文件 收发传真、信件 接待来访客人 提供相关财务数 据和票据 差旅安排 会议后勤 其他日常服务 绩效指标设定 设定关键绩效指标的程序二 第二步：建立 评 估指 标 确定评估指标的基本原则（ SMART） Specific 具体的 Measurable 可度量的 Attainable 可实现的 Realistic 现实的 Time-bound 有时限的 关键绩效指标的类型 绩效指标设定 关键绩效指标的类型 指标类型 举例 证据来源 数量 产量 业绩记 录 销售量 财务 数据 利润 质量 破损率 生产记 录 独特性 上级 评估 准确性 客户 评估 成本 单位产品的成本 财务数 据 投资回报率 时限 及时性 上级评 估 到市场时间 客户评 估 供货周期 绩效指标设定 设定关键绩效指标的程序三 第三步： 设 定 评 估 标 准 指标与标准 指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量 或评估 标准指的是在各个指标上分别应该达到什么 样的水平绩效指标设定 业绩考评标准 诸多工作要素得到 良好贯彻 的状况（卓越标准） 示例 诸多工作要素达到可以接受的状况（基本标准） 绩效指标设定 某电器厂 2000年前六个月产品质量不良率的事实 ： 按照一周的时间来计算不良率，良好的状况是不良率为 1%，一共有两周达到这个标准。 在前六个月中，只有一周的单周不良率最高为 9%。 除了上述三周以外，其他各周的不良率在 2% 8%之间， 其中， 2%有三次， 8%有两次。 根据过去六个月的不良率统计，单周不良率的平均值为 5%。 2% 3%设为最优。 绩效指标设定 有效的业绩考评标准 业绩标准是基于工作而不是工作者。 业绩标准是可以达到的。 业绩标准是应该得到大家认可的。 业绩标准应当是经过同意而制定的。 业绩标准是可以改变的。绩效指标设定 常用的绩效考评标准 等级 分值 优 良 中 差 3 2.4 3.0 1.6 2.3 0.8 1.5 0 0.7 4 3.1 4.0 2.1 3.0 1.1 2.0 0 1.0 6 4.8 6.0 3.6 4.7 2.3 3.5 0 2.2 7 5.7 7.0 4.6 5.6 3.5 4.5 0 3.4 10 7.6 10 5.1 7.5 2.6 5.0 0 2.5 分段式标准 绩效指标设定 常用的绩效考评标准 考核要项 考核标准 计分 指挥协调能力 能指挥协调员工 50 能指挥协调项目 +20 能指挥协调系统 +30 评语式标准 1.积分评语标准 累计积分评语标准 等分积分评语标准 考核要项 分值 考核标准 用人能力 4 A掌握本部门分类人员的长处 ,合理安排 ,得 1分 ; B能够注意培养人才 ,得 1分 ; C能够识别人才 ,有选拔下属员工的先例 ,得 1分 ; D能够用人 ,正副领导之间相互尊重 ,共事较好 ,得 1分。 绩效指标设定 常用的绩效考评标准 考核内容 考核要项 考核标准 能力 责任性 坚持以责任为中心，热爱本职工作，不拖拉，不相互扯皮推卸责任。 敏感性 主动准确吸收利用先进经验，对事务反应敏捷。 处事能力 办事讲速度，充分利用时间，处事既有原则又不乏灵活。 评语式标准 2.期望评语标准 绩效指标设定 常用的绩效考评标准 内容 考核要项 考核标准 能力 信息沟通 能力 信息沟通的方向常常是： 下级接受信息的态度： 向上传递信息的准确性： 量表式标准 向下 多数向下 有上有下 上下左右 报有怀疑 可能怀疑 小心翼翼 乐于接受 一贯不准确 时常不准确 一般准确 几乎总是准确 绩效指标设定 常用的绩效考评标准 考核要项 个人素质 考核要点 擅长 交际 责任感 强 纪律性 强 劳动热情 高 学习热情 高 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 孤独 弱 弱 低 低 对比式标准 绩效指标设定 常用的绩效考评标准 行为特征标准 5 营业员了解到附近的商场也卖完了，就再通过业务部 门同百货公司联系了解什么时候，什么商店有货，然后 再告诉客户。 4 营业员打电话到附近商场，了解一下是否有货，然后 告诉顾客。 3 营业员说，我们商场卖完了，你到附近的商场去看看 ，或许有。 2 营业员说，刚卖完，您过几天再来看看。 1 营业员说，卖完了，说完就走了。 0 营业员不理睬顾客，不耐烦地走开了。 绩效指标设定 常用的绩效考评标准 目标管理标准 在不增加成本的前提下，保持生产差错率不高于 3%。 在不增加成本的前提下，提高每个组员（包括本 人）的平均产量，一季度末之前至少提高 10%， 二季度末之前提高到 20%。 在现有培训费用预算内，完成对本小组至少两名 组员的培训，使他们能够胜任各项主要工作。 绩效指标设定 常用的绩效考评标准 被考核职位：行政秘书 A.打字速写 权重 30% 评价等级： 1 2 3 4 5 以每分钟 60个字的速度按照适当的格式准确 地将来自以下各个方面的指令打成文件：口头指 示、录音记录、手写笔记、总经理手写材料、手 写会议纪要；打印通知、会议议程、工作日程等 内部材料；打印商业协会调查；汇总和打印经营 报告和其他各种报告，包括文本和表格；打印从 报刊杂志摘选下来的文章；整理和打印文件、备 忘录、文件副本以及其他依据要求打印的文件。 评语： 工作模拟标准 1：未能达到工作要求 2：基本达到工作要求 3：全部达到工作要求 4：很好地达到工作要求 5：超过了工作要求 绩效指标设定 酒店目标分解 工作单元职责 P D C A 绩效计划 绩效实施与管理 绩效评估 绩效反馈面谈 绩效期间 评估结果使用：员工发展计划、培训、薪酬、人事变动、酒店诊断 绩 效管理工作 流程 图 绩效管理过程 一、绩效计划 绩效计划是关于工作目标和标准的契约 员工在本次绩效期间内所要达到的工作目标是什 么？ 达成目标的结果是怎样？ 这些结果可以从哪些方面去衡量，评判的标准是 什么？ 从何处获得关于员工工作结果的信息？ 员工的各项工作目标的权重如何？ 绩效管理过程 （一）绩效计划 绩效计划是一个双向沟通的过程 管理者 下属 o酒店整体的目标是什么 o我们业务单元的目标是什 么 o对下属的期望是什么 o对下属工作应制订什么样 的标准 下属 管理者 o自己对工作目标和如何完 成工作的认识 o自己所存在的对工作的疑 惑或不解之处 o自己对工作的计划和打算 o完成工作需要的资源 绩效管理过程 （一）绩效计划 参与和承诺是制订绩效计划的前提 员工参与 正式承诺 绩效管理过程 （二）绩效实施与管理 绩效实施与管理中的误区 绩效管理重要的是计划和评估，中间的过程是员 工自己工作的过程。 对员工绩效的管理就是要监督、检查员工的工作 ，要时刻关注员工的工作过程。 认为花费时间做记录是一种浪费。 绩效管理过程 （二）绩效实施与管理 绩效实施与管理过程实际上是持续的绩效 沟通过程，通过持续的沟通对绩效计划进行调 整。沟通的方式有： 正式的沟通方式 书面报告：工作日志、周报、月报、总结等 会议沟通 面谈沟通 非正式的沟通方式 走动式管理 开放式管理 工作间歇时的沟通 非正式活动 绩效管理过程 驿站传书 背景：模拟古时的文书传递，将报告通过驿站一站一站地 传递，最终交给需要的那个人。 目标：我会给最后一个人一组数字，他要将这些数字依次 传递给最前面的人，最前面的人将结果写在黑板上，我会 纪录时间，传递准确和快速的队取得优胜。 规则： 所有人不得发出任何声音 成员间不得传递任何物品 前面的人不许回头 后面的人不许将手伸到前面人面前 不得利用任何工具 管理沟通游戏 （三）绩效评估 绩效评估的方法 评级量表法 强迫分布法 个体排序法 配对比较法 人物比较法 绩效管理过程 评级 量表法 考核要素 第一次考核 第二次考核 第三次考核 事实依据 知识技能 30 24 18 12 06 S A B C D 30 24 18 12 06 S A B C D 30 24 18 12 06 S A B C D 理解力 30 24 18 12 06 S A B C D 30 24 18 12 06 S A B C D 30 24 18 12 06 S A B C D 判断力 30 24 18 12 06 S A B C D 30 24 18 12 06 S A B C D 30 24 18 12 06 S A B C D 表达力 30 24 18 12 06 S A B C D 30 24 18 12 06 S A B C D 30 24 18 12 06 S A B C D 纪律性 30 24 18 12 06 S A B C D 30 24 18 12 06 S A B C D 30 24 18 12 06 S A B C D 协作性 30 24 18 12 06 S A B C D 30 24 18 12 06 S A B C D 30 24 18 12 06 S A B C D 积极性 30 24 18 12 06 S A B C D 30 24 18 12 06 S A B C D 30 24 18 12 06 S A B C D 各次得分 评语 S 极优A优 B良 C中 D差 最终得分 一次 +二次 +三次 档次划分评语 S： 200分以上 A： 180-199分 B： 126-179分 C： 84-125分 D： 42-83分最终档次 S A B C D 168 162 192 174 绩效管理过程 强迫分布法 为了避免由于大多数员工都得到比较高的等级而没有把绩效优秀的员 工区分开来，可以使用强迫分布的方法，即对各个等级的人数比例作 出限制，例如： 等级 卓越 优秀 良好 需改进 不足 比例 10% 20% 45% 20% 5% 绩效管理过程 强迫分布法（考虑部门团