薪酬与绩效管理体系设计方案

北京汽车制造厂有限公司 薪酬与绩效管理体系设计方案 2004年 10月 25日 Date 1保密文件 版权所有 北京汽车制造厂有限公司薪酬与绩效考核管理体系设计方案 一、北汽人力资源管理体系现状分析 二、北汽薪酬体系优化方案 三、北汽绩效管理体系优化方案 目录 Date 2保密文件 版权所有 北京汽车制造厂有限公司薪酬与绩效考核管理体系设计方案 完整的人力资源管理主要包括以下内容 人力资源战略与人力资源规划 职位描述体系、岗位分析与评估、素质评价体系基础性工作 日常性工作 指导性工作 其他辅助、支持的活动辅助性工作 招聘 与 调配 岗位的 人才储备 员工的 职业发展 培训管理 薪酬管理 绩效管理 Date 3保密文件 版权所有 北京汽车制造厂有限公司薪酬与绩效考核管理体系设计方案 由于北汽以前缺乏真正意义上的人力资源管理，所以目前人力资 源管理流程的各方面都急需提升 组织及岗位设计 为各岗位 设计清晰 的职责目 标 人才招聘 根据人力资源规 划，确定清晰的 招聘计划和流程 人员配置 公平，公开，公正 的定岗系统。该系 统包括提升，淘汰 与轮换三种相互影 响的机制。 绩效评估与报酬 完善考评体系和薪资、 奖惩制度，并全面评估 工作业绩，公平地实施 奖惩和淘汰 人员发展 各级领导与人事部 门应帮助员工制定 职业发展和培训计 划 人力资源管理 缺少公司发展的长期规划，导 致人力资源规划缺失 缺少轮换与淘汰机制，不 利于公司内部的人员发展 及合理流动 缺少公司发展的长期规划，从而 无法根据未来的发展需要制定相 应的员工培训和职业发展计划， 忽视了对内部职工的培养 几乎没有考评；没有具体的业绩指标 作为考评的依据；薪资及奖惩制度不 尽合理没有与考评结果相关，难以起 到良好的激励作用 ； 组织结构设计不尽合理， 岗位职责划分及描述尚未 建立 Date 4保密文件 版权所有 北京汽车制造厂有限公司薪酬与绩效考核管理体系设计方案 北汽的当务之急是尽快建立和完善人力资源管理的框架体系以支 撑公司的发展战略 组织和岗位设 计体系不健全 缺乏系统的员工长期 发展计划 工资及报酬体 系不完善 缺乏合理的人员考 评与选拔体系 难以形成优胜劣汰 和人才辈出的机制 难以吸引、留住优秀人 才和调动员工的积极性 员工技能难以满足企业 和自我发展的需要 Date 5保密文件 版权所有 北京汽车制造厂有限公司薪酬与绩效考核管理体系设计方案 北汽需要加强人力资源管理中的指导性工作和基础性工作，以提 高人力资源管理的有效性 p 根据公司战略规划的要求，制定人力资源战略和人力资源规划，并将人 力资源战略和规划工作制度化 p 逐步完善人力资源战略和规划的制定方法和流程 p 逐步完善岗位标准体系 完善岗位分析方法和流程 建立完整的职位描述体系 建立完善的岗位分类标准 建立岗位价值评价体系 提高人力资源管理的有效性 n 定期制定或更新人力资源战略和规划，使日常的人力资源管理工作的目标更加 明确，增加工作的有效性 n 有更加完善的岗位标准体系，可以提高人力资源管理工作的准确性和可靠性 Date 6保密文件 版权所有 北京汽车制造厂有限公司薪酬与绩效考核管理体系设计方案 转变用人观念，建立灵活的人员招聘与调配机制，全面提升企 业的人力资源素质 灵活的招聘机制 灵活的人员调配机制 p 拓宽招聘渠道建立以校园招聘与社会招聘 共同发展的格局 p 优化公司招聘流程和方法，确保招到最合 适的人才 借助中介机构进行人才测评 引入小组讨论、压力面试、专业面试等人 才选拔方法 p 建立人员能进能出，岗位能上能下的人力 资源调配理念 p 人才配置做到优势互补，结构合理，形成 合力 p 建立中高层管理人员的任期制度和竞争上 岗制度，提高竞争意识 p 人才选用不求全责备，无功即过，鼓励多 出成绩；允许犯错误，但不允许犯同样的错 盘活公司的人力资源 不断优化公司的人力资源 Date 7保密文件 版权所有 北京汽车制造厂有限公司薪酬与绩效考核管理体系设计方案 关心员工的职业发展，逐步建立后备人才的培养机制，以保持 公司人力资源的可持续发展 员工的职业发展规划 关键岗位的后备人才机制 p 建立员工职业发展规划 建立岗位的职业发展路径 针对优秀员工设计个性化的职 业发展通道 员工职业发展与受过的培训、 工作业绩、能力、态度及教育 背景和工作经验挂钩 p 建立员工培养计划 建立专业的培训生计划 从大学招募有潜力的学生 通过轮岗培训，培养公司的高 素质专业人才 p 让每个员工了解自己的未来 p 基于岗位分析，确定所有岗位的任职要求 p 确定关键岗位目录 p 基于员工职业发展规划确定可向本岗位发 展的岗位 p 制定关键岗位后备人才规划 招聘规划 培训规划（包括转岗培训） 转岗规划 p 让关键岗位有连续的人才梯队 不断吸引优秀人才加入北汽 保持公司人力资源的可持续发展 Date 8保密文件 版权所有 北京汽车制造厂有限公司薪酬与绩效考核管理体系设计方案 完善绩效导向和发展导向的员工培训体系，将员工个人的发展 与公司的发展密切联系在一起，引导员工为公司创造更多价值 绩效导向的培训 发展导向的培训 p 培训对象主要是有潜能的员工 工作业绩突出但是能力有待提高的员工 工作能力强工作业绩有待提高的员工 工作能力和工作业绩都有提高潜力的员工 p 培训类型 为提高员工工作效率而进行的技能培训 为提高员工工作能力而进行的能力拓展培 训 p 培训应与员工的绩效考核挂钩 p 绩效导向的培训不主张培训没有潜能的培训 p 员工发展导向 培训对象主要指将被赋予更大责任的 业绩和能力都突出的员工，或者有潜能 承担更大责任的员工 培训要根据员工的职业发展规划，设 计针对性的培训 p 公司发展导向 根据未来人才需求开展培训 根据未来岗位的要求，设计针对性的 培训 员工为公司创造更多的价值 Date 9保密文件 版权所有 北京汽车制造厂有限公司薪酬与绩效考核管理体系设计方案 建立体现岗位价值与工作业绩的宽带薪酬体系，增强薪酬的公 平性与激励性 p 重新设计薪酬体系，加大岗位工资在薪酬所占比例，让薪酬与岗位价值更加匹配 p 设计宽带薪酬体系，突破 “岗变薪变 ”的固有体制，实现薪酬的 “小步快跑 ”，增加薪 酬的激励效果 p 增加员工薪酬与工作业绩的挂钩程度，加大工作业绩不同的员工之间的薪酬差距 体现价值的薪酬体系，增强公平性 建立工作业绩导向的宽待薪酬体系，增强激励性 Date 10保密文件 版权所有 北京汽车制造厂有限公司薪酬与绩效考核管理体系设计方案 建立以实现绩效与选拔人才为目标的绩效管理体系 实现绩效的绩效管理 选拔人才的绩效管理 p 针对员工和部门设计量化的 KPI考核体系 ，将公司目标进行量化分解 p 定期对员工进行量化的业绩考核，并将 考核结果与其薪酬挂钩，督促其实现业 绩目标 p 在绩效考核过程中与被考核员工进行绩 效面谈，寻找改进员工绩效的方法，保 证员工绩效的持续改进，进而使公司整 体的绩效持续改进 p 通过业绩考核区分员工的业绩水平 p 通过能力考核区分员工的能力水平 p 选拔业绩水平和能力水平都优秀的员工 作为提拔对象，承担更大的责任，为公 司创造更多的价值 p 逐步淘汰业绩和能力都落后的员工 激励员工实现绩效目标 提拔人才为公司多做贡献 Date 11保密文件 版权所有 北京汽车制造厂有限公司薪酬与绩效考核管理体系设计方案 占企业员工少数的关键人才决定了大部分的企业业绩，因此对 关键人才的储备、激励是人力资源管理的重点 公司业绩 关键员工公司员工 加强对关键人才的人力资源管理可以为公司创造更大的价值 p 进行关键人才规划 p 建立关键人才储备计划 p 建立向关键人才倾斜的薪酬体系 p 建立向关键人才倾斜的培训体系 p 加强关键岗位和人才的绩效管理 20%的关键员工决定了 80%的公司业绩 Date 12保密文件 版权所有 北京汽车制造厂有限公司薪酬与绩效考核管理体系设计方案 为尽快培养一支相对稳定的高素质人才队伍，北汽需要尽快搭建 三个基本的人力资源平台，完善运行机制，使企业需要的人才进 得来、留得住、用得好 调整原有工资体系，在纵向分级与横向分档上设计合理的浮动空间，形成具有激励性的上 升 梯度 确定合理的固定工资与变动工资的比例结构，并根据不同部门、岗位的性质加以适当调整 改善现有福利机制，加强非资本性激励因素，增强企业凝聚力 建立清晰明确的岗位考评标准，形成权责相当，奖惩分明的制度 建立客观合理并结合个人业绩和能力评估标准，作为薪酬调整和职务任免的决策基础 将考评或考核的结果有机地与薪酬体系挂起钩来，并与员工的职业发展紧密联系 考评或考核的结果将作为人员晋升、任免的基本参考标准，以建立公平有序的内部竞争机制 明确岗位设置，编制关键岗位职位说明书，针对岗位需求招聘企业急需的人才 优化人员招聘流程，制定相关的人力资源管理制度，使之有章可循 制定明确可行的人员能力评估标准，使之成为人员选拔的基本标准 充分结合各项评估结果，制定公平合理的晋升准则与途径，培养并发掘一批具有管理潜质的 优秀人才 薪酬体系 绩效考评体系 人员评价和 选拔体系 Date 13保密文件 版权所有 北京汽车制造厂有限公司薪酬与绩效考核管理体系设计方案 目录 一、北汽人力资源管理体系现状分析 二、北汽薪酬体系优化方案 三、北汽绩效管理体系优化方案 Date 14保密文件 版权所有 北京汽车制造厂有限公司薪酬与绩效考核管理体系设计方案 北汽现行薪酬体系存在诸多问题，难以起到明显的激励作用，成 为人才招聘引进的关键障碍之一 现行的薪酬体系不能满足薪酬设计的四个基本原则 现行的工资 报酬体系不 科学、不完 善 缺乏客观、清晰的岗位评价和人员业绩、能力评 价，很容易造成内部公平问题 中层管理岗位薪资定位缺乏市场竞争力， 导致管理人员 的积极性严重受挫和难以吸 引外部优秀人才。 工资体系过于简单，无法体现不同岗 位价值的差异，绩效工资没有考虑岗 位的工作性质和不同员工系列的薪酬 期望，且未能与岗位责任挂钩，使得 员工的业绩无从比较，无从考核，也 就无法形成内部良性竞争机制 工资体系及职能岗位的设置 未能考虑到 合理的浮动空间，缺乏激励性。 奖惩制度不完善，奖惩缺乏明确的依 据，具有较大的随意性 ，难以起到应 有的激励作用 。 公平性 激励性 竞争性 系统性 Date 15保密文件 版权所有 北京汽车制造厂有限公司薪酬与绩效考核管理体系设计方案 p 薪资确定以岗位相对价值为依据，从而解决分配上的内部 公平性问题。 p 通过职等、职级的划分和绩效工资的引入构建了薪资合理 的浮动空间，从而解决了企业内部的激励机制问题。 p 岗位的薪资确定参照市场标准，解决人才吸引和保持方面 的问题。 p 业绩至上 p 责任与职业化精神 p 培育执行文化 为满足企业发展战略对各类人才的迫切需要，北汽薪酬体系的改 革应着眼于三个方面 理顺机制 转变观念 p 建立以岗位绩效工资为基础的薪酬管理体系，使公司的薪 酬管理逐步走上系统化、规范化的轨道。完善体系 Date 16保密文件 版权所有 北京汽车制造厂有限公司薪酬与绩效考核管理体系设计方案 现阶段进行薪酬改革的主要目标 薪酬改革目标之一 构建充满活力的竞争机制 良好的内部竞争机制是实施公司长远发 展战略， 把握市场动态的前提 良好的内部竞争机制才能调动员工的积 极性、创 造性，发挥人力资本的潜能，为公司创造价值 良好的内部竞争机制是吸引人才，培养 人才、保 留人才的制度保障 培养 Date 17保密文件 版权所有 北京汽车制造厂有限公司薪酬与绩效考核管理体系设计方案 现阶段进行薪酬改革的主要目标 薪酬改革目标之二 建立奖优罚劣的薪酬体系 p 强化竞争机制：引导和创造内部竞争气氛， 通过内部竞争形成提升外部竞争力的强大动力 p 完善激励功能：通过差别激励，让最优秀的 员工得到最优厚的报酬，充分挖掘员工创造价值 的潜能 p 落实淘汰措施：通过规范化的考核程序，淘 汰不合格的员工，优化员工的整体素质，提升公 司整体的竞争优势 激 励 淘 汰 竞争 竞争 竞争 Date 18保密文件 版权所有 北京汽车制造厂有限公司薪酬与绩效考核管理体系设计方案 现阶段进行薪酬改革的主要目标 薪酬改革目标之三 实现公司人力资源管理的良性循环 p 给优秀的人才以脱颖而出的机会，吸引人才、留住人才 p 价值最大化：员工满意、客户满意、公司业绩提升、公 司价值提升、员工价值提升 薪酬优 成本降 业务增 人员精 新人严格把关 淘汰不合格人员 实行总量控制， 管住人头总数， 降低成本 优秀员工每年都 可以 得到加薪机会 员工素养提升 队伍士气提高 业绩持续增长 基于三大机制的薪酬体制改革 Date 19保密文件 版权所有 北京汽车制造厂有限公司薪酬与绩效考核管理体系设计方案 我们为北汽设计的薪酬激励体系具有四大特点 薪酬激励体系 公平客观 留足空间 在薪酬设计过程中，项目组根据岗位 相对价值和市场工资水平对岗位标准 工资做出了细致调整，该岗位标准工 资范围充分体现了岗位间工作本身的 差别与公司人力资源的战略导向 在 薪酬激励体系中，每个岗位都有自己 对应的发展空间，与绩效考核结合，给 所有员工设计了可见的职业发展基础， 在相同的规则下，通过努力，员工可实 现自身与公司共同发展，形成激励员工 奋发向上的机制 每半年进行一次岗位标准工资调整， 根据业绩水平确定工资等级增加幅度 ，形成持续不断的强化与激励，业绩 越突出，薪资涨幅越大，业绩水平符 合要求者可以获得忠诚敬业工作带来 的对应奖励 小步快跑 为了减小薪酬激励体系改革难度， 减少改革带来的振荡，实现平稳过 渡，新体系既考虑到企业的未来发 展和市场行情，提升了大部分关键 岗位的薪酬竞争力，又照顾到既有 历史现实，将现有员工的总薪酬变 化控制在可以接受的范围内 瞻前顾后 Date 20保密文件 版权所有 北京汽车制造厂有限公司薪酬与绩效考核管理体系设计方案 根据北汽的实际，新华信设计了五种基本的薪酬模式 薪酬模式 薪酬 结 构 适用 岗 位 备 注 年薪制 基本年薪 绩 效年薪 总 裁、 执 行 总 裁 事 业 部 总经 理 总 部 职 能中心 总监 基本年薪按月 发 放 绩 效年薪根据 绩 效考核情况 计发 ，建 议 每 半年 发 放一次 超 额奖 励根据超 额 比例由 总 裁批准从超 额 利 润 中提取一定比例，年 终统 一 发 放 等 级 工 资 制 基本工 资 绩 效工 资 季度（半年） 奖 总 部部 门经 理、事 业 部科 长 车间 主任、 车间 副主任 销 售部 经 理、 产 品 经 理、 产 品区 域 经 理 一般管理人 员 、技 术 人 员 、后勤 服 务 人 员 绩 效工 资 与 绩 效考核挂 钩 ，按月 发 放 销 售提成制 基本工 资 提成 销 售 业务 代表 基本工 资 可参照当地平均工 资 计 件工 资 制 基本工 资 计 件工 资 生 产 工人 基本工 资 与 岗 位系数挂 钩 协议 工 资 制 基本工 资 绩 效工 资 公司当前 发 展急需的中高 层 管理 人 员 、高 级 技 术 人 员 具有丰富 经验 的 销 售管理人 员 、 营销 管理人 员 、售后服 务 管理人 员 和采 购 管理人 员 外聘 专 家、 顾问 协议 工 资 由集 团 高 层 与其商 议 决定 试 用期 满 可根据 岗 位需要分 别转 入年薪制 或等 级 工 资 制 Date 21保密文件 版权所有 北京汽车制造厂有限公司薪酬与绩效考核管理体系设计方案 北汽高层管理人员薪酬模式：年薪制 充分 调动高管工 作积极性 体现管理 要素价值建立 对等激 励约束机制 引导经营者以公司长期利益为奋斗目标 说明： p 工作业绩需要半年或者一 年时间才能衡量的高层管 理岗位，采取年薪制管理 的方法； p 实行年薪制的员工其年薪 每年调整一次 Date 22保密文件 版权所有 北京汽车制造厂有限公司薪酬与绩效考核管理体系设计方案 年薪划分为基本年薪、绩效年薪两部分，年薪与部门经营目标紧 密挂钩，高级管理人员标准年薪的确定以年度经营目标的实现为 基本前提，超额奖励部分另行计算 基本年薪 绩效年薪 p基本年薪是年薪制员工的基本收入，按月发放 p占标准年薪的 30% 50% p绩效年薪是指根据绩效考核情况来计发的标准年薪的浮动部分 p绩效年薪占标准年薪的 50% 70% p绩效年薪根据绩效目标达成情况确定，其目标包括产销量、销 售收入、成本费用、质量等 标准年薪 Date 23保密文件 版权所有 北京汽车制造厂有限公司薪酬与绩效考核管理体系设计方案 年薪应当体现出不同高层管理人员的岗位价值，并与绩效目标紧 密挂钩 执行总裁 事业部总经理 职能中心总监 基本年薪比例 绩效年薪比例 总裁 30 70 30 70 30 40 50 60 70 50 建议年薪总额 40 80万 30 60万 30 60万 15 30万 2005年建议年薪 60万 45万 20 40万 12 18万 Date 24保密文件 版权所有 北京汽车制造厂有限公司薪酬与绩效考核管理体系设计方案 根据岗位承担的责任差异，同类岗位的起始年薪应有所区别 事业部总经理 40万 20万 职能中心总监 营销事业部 朝阳制造事业部 n 划分为 A、 B、 C三档 n A档起始年薪 18万 n B档起始年薪 15万 n C档起始年薪 12万 说明： p 实行年薪制的员工其年薪总额由总裁确定，相互之间应当保密 p 不符合岗位任职条件、破格使用的人员，其年薪应降低一档起薪 30万 顺义制造事业部 Date 25保密文件 版权所有 北京汽车制造厂有限公司薪酬与绩效考核管理体系设计方案 高管以下员工采取等级工资制，根据岗位性质可划分为五大类 管理系列： 技术系列： 销售系列： 生产系列： 后勤系列： p主要是总部与事业部的职能管理人员，包括总部职能中心副总监、部门经理、 副经理、科长、副科长及一般管理人员 p主要是总部与事业部直接从事技术工作的一般技术人员，包括产品工程 中心、质量管理中心、综合管理中心的技术人员，事业部的技术服务人 员和质量技术管理人员 p营销事业部的副总经理、销售分公司经理、各职能部室经理、产品经理、区 域经理、售后服务经理、科长及一般管理人员等 p制造事业部的副总经理、车间主任、车间副主任、工段长 p总部与事业部的后勤服务人员，包括食堂工作人员、门卫、保洁员、接听员、 接待员 Date 26保密文件 版权所有 北京汽车制造厂有限公司薪酬与绩效考核管理体系设计方案 等级工资制岗位标准工资划分为基本工资、绩效工资两部分 p 基本工资按月发放 p 占标准工资的 50% 80% p 绩效工资与绩效考核结果挂钩，根据绩效考核情况计发 p 绩效工资占标准工资的 20% 50% 基本工资 绩效工资 标准工资 Date 27保密文件 版权所有 北京汽车制造厂有限公司薪酬与绩效考核管理体系设计方案 管理系列划分为副总监级、经理级、副经理级、主管级、专员 级 5个职等和 18个职级，员工月标准工资具有较大的带宽，为工 资体系的改革和员工工资的晋级留下充裕的空间 职 系 职 等 职级 级 差 月 标 准工 资宽 度 正常晋级 幅度 调 整 频 次 基本工 资比例 绩 效工 资比例 备 注 管理 系列 副 总监级 4级 1000 9000 10000 500 与考核挂 钩 ， 一年 调 整一次 60 % 40 % 基本工 资 按月 发 放， 绩 效工 资经 考核后 发 放3级 8000 9000 2级 7000 8000 1级 6000 7000 经 理 级 4级 500 5500 6000 250 与考核挂 钩 ， 一年 调 整一次 60 70% 30 40%3级 5000 5500 2级 4500 5000 1级 4000 4500 副 经 理 级 4级 400 3600 4000 200 与 绩 效考核挂 钩 ，一年 调 整 一次 65 75% 25 35%3级 3200 3600 2级 2800 3200 1级 2400 2800 主管 级 3级 300 2400 2700 150 与 绩 效考核挂 钩 ，半年 调 整 一次 80% 20%2级 2100 2400 1级 1800 2100 专员级 3级 200 1600 1800 100 与 绩 效考核挂 钩 ，半年 调 整 一次 85% 15%2级 1400 1600 1级 1200 1400 Date 28保密文件 版权所有 北京汽车制造厂有限公司薪酬与绩效考核管理体系设计方案 技术系列划分为技术员级、助理工程师级、工程师级、副主任 工程师级、主任工程师级 5个职等和 17个职级 职 系 职 等 职级 级 差 月 标 准工 资宽 度 正常晋 级 幅 度 调 整 频 次 基本工 资比例 绩 效工 资 比例 备 注 技 术 系列 主任工 程 师 3级 500 7000 7500 250 与考核挂 钩 ，一 年 调 整一次 70% 30% 基本工 资 按月 发 放， 绩 效工 资经 考核后 发 放 2级 6500 7000 1级 6000 6500 副主任 工程 师 4级 400 5200 5600 200 与考核挂 钩 ，一年 调 整一次 70% 30%3级 4800 5200 2级 4400 4800 1级 4000 4400 工程 师 4级 400 3600 4000 200 与考核挂 钩 ，一 年 调 整一次 80% 20%3级 3200 3600 2级 2800 3200 1级 2400 2800 助理工 程 师 3级 300 2400 2700 150 与考核挂 钩 ，半 年 调 整一次 80% 20%2级 2100 2400 1级 1800 2100 技 术 员 3级 200 1600 1800 100 与考核挂 钩 ，半 年 调 整一次 80% 20%2级 1400 1600 1级 1200 1400 Date 29保密文件 版权所有 北京汽车制造厂有限公司薪酬与绩效考核管理体系设计方案 销售系列划分为部门经理、产品经理、区域经理、主管、专员 5 个职等和 17个职级 职 系 职 等 职级 级 差 工 资宽 度 正常晋级 幅度 调 整 频 次 基本工资 比例 绩 效工资 比例 适用 岗 位 销 售 系列 副 总经 理 4级 1000 11000 12000 1000 与考核挂 钩 ，一年 调 整 一次 50% 50% 营销 事 业 部副 总经 理3级 10000 11000 2级 9000 10000 1级 8000 9000 经 理 5级 1000 9000 10000 500 与 绩 效考核 挂 钩 ，一年 调 整一次 50% 50% 销 售分公司 经 理、副 经 理4级 8000 9000 3级 7000 8000 2级 6000 7000 1级 5000 6000 科 长 4级 500 4500 5000 250 与 绩 效考核 挂 钩 ，半年 调 整一次 60% 40% 各 产 品大区 经 理、省区 经理、地区 经 理3级 4000 4500 2级 3500 4000 1级 3000 3500 主管 3级 500 3000 3500 200 与 绩 效考核 挂 钩 ，半年 调 整一次 70% 30%2级 2500 3000 1级 2000 2500 专员 3级 200 1600 2000 100 与 绩 效考核 挂 钩 ，半年 调 整一次 80% 20%2级 1400 1600 1级 1200 1400 Date 30保密文件 版权所有 北京汽车制造厂有限公司薪酬与绩效考核管理体系设计方案 生产系列划分为制造事业部副总经理、车间主任、车间副主任、工 段长 4个职等和 14个职级 职 系 职 等 职级 级 差 月 标 准工 资宽 度 正常晋级 幅度 调 整 频 次 基本工资 比例 绩 效工资 比例 适用 岗 位 生 产 系列 副 总经 理 4级 1000 8000 9000 500 与考核挂 钩 ，一年 调 整 一次 60% 40% 制造事 业 部 总调 度 长 、技 术 副 总 、 质 量副 总 、技改副 总3级 7000 8000 2级 6000 7000 1级 5000 6000 车间 主任 4级 1000 6000 7000 200 与 绩 效考核挂 钩 ，一年 调 整一次 70% 30% 车间 主任3级 5000 6000 2级 4000 5000 1级 3000 4000 车间 副主任 3级 500 4000 4500 250 与 绩 效考核挂 钩 ，半年 调 整一次 70% 30% 车间 副主任2级 3500 4000 1级 3000 3500 工段 长 3级 200 3500 4000 200 与 绩 效考核挂 钩 ，半年 调 整一次 70% 30% 工段 长 2级 3000 3500 1级 2500 3000 Date 31保密文件 版权所有 北京汽车制造厂有限公司薪酬与绩效考核管理体系设计方案 后勤系列不再划分职等，而是直接划分为 10个职级 职 系 职 等 职级 级 差 工 资宽 度 调 整 频 次 适用 岗 位 后勤 系列 不再划分 职 等 10级 200 1800 2000 表 现 特 别优 秀者 经 主管部 门领导 提名和 执 行 总 裁 审 批后可上 调 一 级 工 资 食堂工作人 员 门卫 接待 员 接听 员 保 洁员 库 房管理 员 设备维 修工 电 工 机修工 试车员 等后勤人 员 和生 产辅 助人 员 9级 1600 1800 8级 100 1500 1600 7级 1400 1500 6级 1300 1400 5级 1200 1300 4级 1100 1200 3级 1000 1100 2级 900 1000 1级 800 900 Date 32保密文件 版权所有 北京汽车制造厂有限公司薪酬与绩效考核管理体系设计方案 销售代表采取销售提成工资制，车间的生产工人采取计件工资制 销售代表：收入基本工资销售提成 职 系 职 等 职级 级 差 基本工 资 调 整 频 次 备 注 销 售 系列 销 售代表 5级 200 1600 对连续 三个月 销 售 业绩 突出者可上 调 一 级 工 资 ， 每 级 200元，上不封 顶 ； 对连续 三个月未能达到基 本 销 售目 标 者建 议 下 调 一 级 工 资 p 对销 售代表的起始工 资 定 级应综 合 考 虑 其 历 史工 资 、学 历 、能力和地域因 素； p 目前 销 售代表均 为 北汽派出人 员 ，建 议 在当地招聘一部分具有相关 资 源和一 定素 质 的人 员经总 部培 训 后派回所在地 区开展工作 4级 1400 3级 1200 2级 1000 1级 800 生产工人：收入基本工资计件工资 职 系 职 等 职级 工 资 基数 基本工 资 系数 调 整 频 次 备 注 生 产 系列 高 级 技 师 5级 参照原工 资 基数 1.8 2.0 每年确定一定比例的 生 产 工人 经 事 业 部 总 经 理特批后可 调 整 1 次工 资 对 生 产 工人的起始工 资 定 级应综 合考 虑 其 历 史工 资 、技 术 水平因素；技 师 4级 1.6 1.8 高 级 工 3级 1.4 1.6 中 级 工 2级 1.2 1.4 初 级 工 1级 1.0 1.2 Date 33保密文件 版权所有 北京汽车制造厂有限公司薪酬与绩效考核管理体系设计方案 为打开公司当前的人才供应瓶颈，改变目前人员配置中捉襟见肘 的现状，对公司急需的特殊人才可实行协议工资制 适用对象 协议工资的确定 协议工资的结构 特殊政策 (备选 ) 公司发展急需的各类中高级人才，包括： 中高层管理人员、高级技术人员 具有丰富经验或掌握相关资源的销售管理人员、营销管理人员、售后服务管 理人员和采购管理人员 由招聘小组与急需人才进行直接沟通，通过协商谈判确定协议工资总额、工 资结构和薪酬支付模式，并通过合同加以明确； 建议合同期以一年为限 基本工资绩效工资（试用期满后） 对急需人才，可以通过协商提供以下特殊待遇，以提高公司的吸引力： 为外地员工解决北京市户口； 协助解决员工的子女教育问题和家属工作问题； 为员工提供住房或临时宿舍； 为员工提供交通工具 Date 34保密文件 版权所有 北京汽车制造厂有限公司薪酬与绩效考核管理体系设计方案 建议建立总裁奖励基金，总裁奖励基金按照工资总额的一定比例 提取，以加大对关键岗位员工和优秀员工激励的力度 超额奖励 p部门超额完成绩效目标时，管理团队可以从总裁奖励基金中获得超额奖励 p公司超额完成年度经营目标时，全体员工都可以从总裁奖励基金中获得超额奖励 基本奖励 p基本奖励基金主要用于奖励完成公司计划目标的管理团队和优秀员工 p基本奖励基金可划分为总裁特别奖、销售管理奖、生产管理奖、质量管理奖、企业管理奖、 产品专项开发奖等项；总裁特别奖用于奖励工作绩效特别突出的员工，销售管理奖用于奖励 营销事业部管理团队（包括副科级以上干部），生产管理奖用于奖励顺义、朝阳制造事业部 管理团队（包括副科级以上干部），质量管理奖用于奖励在质量管理中表现出色的人员，企 业管理奖用于奖励计划财务中心与综合管理中心等从事企业管理工作的人员，产品专项开发 奖用于奖励在产品专项开发中作出贡献的技术人员与技术管理人员 p基本奖励分为半年奖励和年终奖励，以奖金（现金或购物券）的形式发放 工资总额 p公司每年的工资总额根据年度经营目标和人力成本预算确定，经总裁审批后执行 p建议设立总裁奖励基金，总裁奖励基金分为基本奖励基金和超额奖励基金两部分；建议 在工资总额之外按照工资总额 5的比例提取总裁基本奖励基金；公司超额完成年度经营 目标时，建议从超额利润中提取一定比例（ 10）作为超额奖励基金 Date 35保密文件 版权所有 北京汽车制造厂有限公司薪酬与绩效考核管理体系设计方案 员工收入的来源 高管收入基本年薪绩效年薪总裁专项奖励公司超额奖励 等级工资制员工收入基本工资绩效工资专项奖金公司超额奖励 销售提成制员工收入基本工资销售提成公司超额奖励 计件工资制员工收入基本工资计件工资公司超额奖励 基本年薪按月发放，绩效年薪每半年发放一次 超额奖励只有在公司整体超额完成年度经营目标时发放 1 2 3 4 基本工资和绩效工资当月发放，优秀员工可享受奖金 超额奖励只有在公司整体超额完成年度经营目标时发放 基本工资当月发放，销售提成次月发放 公司超额奖励只有在公司整体超额完成年度经营目标时发放 基本工资当月发放，计件工资次月发放 公司超额奖励只有在公司整体超额完成年度经营目标时发放 Date 36保密文件 版权所有 北京汽车制造厂有限公司薪酬与绩效考核管理体系设计方案 员工工资的计算 高管 等 级 工 资 制 员 工 月度实领工资基本年薪 /12 半年绩效年薪绩效年薪 X 30% X 部门 KPI评分 /100 年终绩效年薪绩效年薪 X 70% X 部门 KPI评分 /100 月度工资基本工资绩效工资 扣发的绩效工资 销 售提成制 员 工 计 件工 资 制 员 工 月度工资基本工资销售提成 月度工资基本工资计件工资 Date 37保密文件 版权所有 北京汽车制造厂有限公司薪酬与绩效考核管理体系设计方案 工资的动态管理 工资的调整规则： 影响因素 调 整方式 调 整 细则 职 位市 场 平均 水平的影响 等、 级调 整 在人才的市 场 供求 发 生重大 变动 的情况下，按照市 场 价格确定薪 资 水平 职 位 变动 影响 等、 级调 整 当 该职 位的 职 能 发 生重大 变动 ，需重新 评 估确定薪 资水平 当个人 职 位 进 行 调 整，按照新 职 位的等 级 确定薪酬 绩 效考核影响 等内 级别调 整 每季度 调 整一次，某一 职 位的封 顶 薪 级为该职 位等 级 中的最高 级 Date 38保密文件 版权所有 北京汽车制造厂有限公司薪酬与绩效考核管理体系设计方案 目录 一、北汽人力资源管理体系现状分析 二、北汽薪酬体系优化方案 三、北汽绩效管理体系优化方案 Date 39保密文件 版权所有 北京汽车制造厂有限公司薪酬与绩效考核管理体系设计方案 从北汽目前的情况来看，尚没有形成系统的绩效考核体系，绩效 考核流于形式，部门和员工的绩效考核基本缺失，整个企业的绩 效管理处于无序状态 主要 问题 没有 标 准 没有流程 奖惩 随机 执 行乏力 部 门 和 员 工的 考核没有与公 司的 经营 目 标 紧 密挂 钩 ， 执 行中也缺乏 严 格的 标 准 绩 效考核缺乏流程 指 导 ，运作不 规 范 员 工的 奖惩 缺乏依 据，随意性比 较 大 ，容易造成 员 工心 态 的失衡， 难 以收 到有效的激励 约 束 作用 绩 效考核主要依靠 公司高 层 推 动 ，相 关部 门 在 执 行中缺 乏 动 力，得 过 且 过 导 致 结 果 绩 效考核与企 业经营 目 标 脱 钩 ， 奖惩 与 员 工的 业绩 脱 钩 ， 奖优 不足， 罚 劣不 够 ， 导 致企 业执 行力急 剧 下降，企 业处 于无序运作状 态 ，企 业 的 经营战 略成 为 空中 楼 阁 ， 难 以成 为 指 导员 工工作行 为 的航 标 Date 40保密文件 版权所有 北京汽车制造厂有限公司薪酬与绩效考核管理体系设计方案 绩效考核体系设计应当从实现战略目标出发，以提升绩效为目的 q 绩效考核体系旨在体现公司的发展战略、经营目标与核心价值理念； q 强调考核体系的实效和可操作性，不过于追求精细化，以易于执行为基本设计思路； q 不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升。 出发点 目的 q 提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标； q 对员工进行合理评定，进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工效率和基本素质； q 管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有针对性地提出改进措施，提高本部门的工作效率 。 Date 41保密文件 版权所有 北京汽车制造厂有限公司薪酬与绩效考核管理体系设计方案 我们设计的绩效考核体系表现出三大特点，使得员工的调薪与晋 升、奖金的发放都有了明确的依据 奖金 业绩 调薪 态度 晋升 能力 不同的激励目标决定了不同的绩效考核内容、标准和方法，也决定了不同的薪酬激励形式 公正公开 考核程序公开透明，考核权限分工明确；考核标准明晰，评判有据 优胜劣汰 根据员工工作业绩和表现考核，根据结果决定其绩效工资和职级升降 多劳多得 随着职等升高，晋升难度加大，员工的所得与付出的比例配比较为科学 Date 42保密文件 版权所有 北京汽车制造厂有限公司薪酬与绩效考核管理体系设计方案 在部门绩效考核中，我们引入了在战略管理中行之有效的绩效考 评工具 平衡计分卡 如何使得组织成长、员 工能力提升？ 如何使得外部客户和内 部客户满意？ 财务角度 以什么样的形象展现给 投资者？ 客户角度 如何使得流程运行更有 效率、质量更高？ 流 程 角 度 学习与成长角度 战略 平衡记分卡不仅仅局限于财务指标，而是从四个不同的侧面 ，将企业的愿景和战略转化为一系列经 营管理目标和评价指标 ，有利于公司高层对企业绩效进行全方位的监控与管理 Date 43保密文件 版权所有 北京汽车制造厂有限公司薪酬与绩效考核管理体系设计方案 平衡计分卡由一系列 KPI（关键业绩指标）组成 KPI即 Key Performance Indication，中文意思是 “ 关键业绩指标 ” KPI是实施战略管理的重要工具之一，能够提高企业战略的执行能力 KPI也是组织绩效管理的核心工具，能够促使组织成员向受到组织激励的方面努力 时间类指标 质量类指标 成本类指标 数量类指标 可以从四个维 度考虑设置 KPI 指标 Date 44保密文件 版权所有 北京汽车制造厂有限公司薪酬与绩效考核管理体系设计方案 平衡记分卡的引入 管理潮流的演进： 19世 纪 初 杜邦 /通用汽 车 的投 资 回 报 率； 19世 纪 中 伴随多元化的以 预 算 为 中心的管理控制体系； 1990S 注重股 东 价 值 的 EVA管理体系； 1980S 1990S 注重 产 品 质 量：美国的 Malcolm Baldrige， 日本的 Deming Prize， 欧 洲的 EFQM的 设 立， GE6Sigma, 摩托 罗 拉的突起，但很多公司在 获奖 后不久便陷入 财务 困境； 其他 以 客 户为 中心、核心 竞 争力、企 业 流程再造， 战 略人力 资 源管理等； 结论 单 一 强 调 某一方面，不会 带 来公司全面的提升。 Date 45保密文件 版权所有 北京汽车制造厂有限公司薪酬与绩效考核管理体系设计方案 平衡计分卡的概念及发展历史 p 平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方法，其将传统的财务指标和非财务指 标结合起来评估企业的绩效，着重从以下方面进行评估： 财务角度：我们怎样满足股东的要求？ 客户角度：客户如何看我们？ 内部营运角度：我们要在哪些方面进行控制和提高？ 学习与发展角度：我们能否继续提高并创造价值？ p 1992年，由 Dr. Robert Kaplan与 Dr. David Norton在对美国 12家绩效管理成绩卓著 的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的 p 据 Gartner研究集团研究表明，到 2000年为止，财富前 1000家公司中 40%的公司在管理 体系中运用了平衡计分卡的方法 Date 46保密文件 版权所有 北京汽车制造厂有限公司薪酬与绩效考核管理体系设计方案 平衡计分卡的组成部分 一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，从四个方面分别设定有助于达到战 略目标的绩效管理指标： 学习发展类指标 例如： 新业务服务收入 内部员工满意度 部门协作满意度 员工收入 公司愿景 公司使命 公司战略 财务类指标 例如： 投资回报率 现金流量 盈利率 利润 客户类指标 例如： 客户满意度 市场份额 用户数量 平均用户收益 内部营运类指标 例如： 安全事故率 工程项目完成周期率 工程项目质量 返工率 Date 47保密文件 版权所有 北京汽车制造厂有限公司薪酬与绩效考核管理体系设计方案 平衡记分卡的特点之一 外部衡量和内部衡量之间的平衡 p 平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注重企业内部评价，扩大到企业外部， 包括股东、顾客； p 同时以全新的眼光重新认识企业内部，将以往只看内部结果，扩展到既看结果同时 还注意实现结果的企业内部过程，结果与过程并重； p 平衡计分卡还把企业管理层和员工的学习成长视为将知识转化为发展动力的一个必 要渠道。 Date 48保密文件 版权所有 北京汽车制造厂有限公司薪酬与绩效考核管理体系设计方案 平衡记分卡的特点之二 成果和执行动因之间的平衡 p 企业应清楚其所追求的经营成果（如利润、市场占有率）和产生这些成果的原因 即动因（ Drivers， 如新产品开发投资、内部运营、员工训练等）。只有正确 地找到这些动因，并实施有效的管理和考核，企业才可能有效地获得所要的成果 。 p 平衡计分卡正是按照因果关系构建的，同时结合了指标间内在逻辑关系。 Date 49保密文件 版权所有 北京汽车制造厂有限公司薪酬与绩效考核管理体系设计方案 平衡记分卡的特点之三 短期目标和长期目标之间的平衡 p 众 所周知的情 况 是企 业发 展的速度越 来 越快， 现实 已 经 使企 业 不但要重 视 短 期目 标 （如利 润 ），而且 还 必 须 看得更 远 些，以制定出 长 期目 标 （如 顾 客 满 意度、 内 部 运 营过 程、 员 工能力、信息系 统 效率），相 应 的 则 需要有一套 监 督企 业 在向未 来 目 标 前 进 的 过 程中的位置和方向的指 标 。 p 平衡 计 分卡 则 正是根据 这 一情 况 的而 设计 的， 它 完全能 够 使企 业 了解自己在 未 来 发 展的全方位的情 况 。 Date 50保密文件 版权所有 北京汽车制造厂有限公司薪酬与绩效考核管理体系设计方案 结合北汽的实际情况，为便于实施操作，以 KPI为主要工具的 绩效考核需要逐级推行，而不是一步到位，指标的设计也不宜 复杂，因此，我们对平衡计分卡进行了简化，使其更加适应北 汽绩效管理的现实需要 突出关键绩效指标 p 平衡计分卡的设计必须突出关键绩效指标。考虑到北汽当前把事业 部、职能中心作为最小的预算和核算单元，因此平衡计分卡仅运用到事 业部和总部职能中心一级 p 由于事业部和总部中心的其他二级机构只是一个执行机构和具体的 作业单元，因此建议将部门指标进行分解，简化二级部门的考核内容， 二级部门只与相关的指标挂钩，考核的重点放在工作的完成情况方面， 主要考核计划内工作和临时追加任务的进展情况、工作质量和时间节点 的控制情况，以及职责范围内管理工作的开展情况 p 为便于部门绩效考核结果的量度，减少绩效考核的主观性，确保绩 效管理的公正性，指标的选取尽量以可量化的指标为主 简化二级部门考核 以量化指标为主 Date 51保密文件 版权所有 北京汽车制造厂有限公司薪酬与绩效考核管理体系设计方案 关键绩效指标考核纬度的设计必须结合各事业部和总部各职能中 心的实际，并保持较大的一致性，各部门具体的 KPI指标需要考 虑各种相关因素慎重选取 财务 指 标 销 售指 标 管理指 标 人力 资 源指 标 财务 指 标 计 划指 标 管理指 标 质 量指 标 事业部 KPI 指标分类 总部 职能中心 KPI 指标分类 营销事业部 制造事业部 财务 指 标 计 划指 标 管理指 标 人力 资 源指 标 示意 Date 52保密文件 版权所有 北京汽车制造厂有限公司薪酬与绩效考核管理体系设计方案 建议营销事业部关键绩效指标从财务、销售、管理和人力资源四 个纬度考虑 财务纬 度（ 30分） 销 售 纬 度（ 30分） 指 标 目 标 权 重 得分 指 标 目 标 权 重 得分 销 售收入回款率 各 产 品市 场 占有率 销 售 费 用率 区域市 场 占有率 管理 费 用率 总销 售量 资 金占用达 标 率 各 产 品 销 售量 管理 纬 度（ 20分） 人力 资 源 纬 度（ 20分） 指 标 目 标 权 重 得分 指 标 目 标 权 重 得分 流程与管理制度 评审 达 标 率 人力 资 源 总 量控制率 网 络 建 设计 划完成率 急需人才招聘到位率 销 售信息反 馈 及