销售渠道管理培训

药业销售渠道整合与管理 一、渠道整合与二三级销售网络组建。 二、渠道冲货与价格体系混乱预防。 * 1 一、渠道管理整合与二 三级销售网络组建。 Date 2 第一部分 :渠道模式、问题、趋势 （一）、中国中小型药企渠道模式及问题分析 n 区域总经销模式助销：经销商做物流、资金流 企业做促销信息流。 n 区域代理助销模式：代理商做物流、资金流 企业做促销信息流。 n 区域总经销（代理）物流、资金流、促销信息流 全部由经销商或者代理商负责。 n 自建办模式：自己人员做物流资金流促销信 息流。 注意：几种模式各有优缺点，且给中间商的价格体 系和激励方法完全不同。 Date 3 （二）、 “大客户（总经销商、 代理商）炒作模式 ”现状 1、分销覆盖任务难以保证：造成广告大规模 打，一些区域却没有货物。渠道覆盖消费 者的公式是： 厂商批发商覆盖率 批发商零售商覆盖率 消费者覆盖率 90% 70% 63% 原因：业务流程、人员素质、网络现状及拓 展能力、整体服务能力（货物储运、配送 、发票）、决策水平、利益矛盾、终端促 销能力等都较低下。 Date 4 2、分销商无人做终端促销工作。 3、销售政策执行不力。 4、惰性增加，积极性难以调动。 5、管理水平低下，尤其是市场数据分 析能力缺乏，常造成积压和断货。 Date 5 选择各级经销商 （代理商）必须具备的三大件 n 有一定的资金实力、设备实力和人员实力 。尤其是人员观念、思维、发展战略。 n 有一定的适合自己产品的下线网络。 n 合作意向强，即认同、看好、配合我们企 业和我们产品和市场操作模式。否则 “强扭 的瓜不甜 ”。 Date 6 （三）、渠道发展趋势 1、大流通（独家经销、代理）密集流通（多 家代理或者二三级网络）大流通（集中为几 家大流通）。即由金字塔式向扁平式转变。（中 国中小企业目前开始只进入了第二阶段，因为这 是做深做透市场，提高分销覆盖面，发挥广告效 果，提高销量的唯一可行方法。）渠道长，无法 做到 “有得卖 “。因为省级总经销商区域一般都停 留在省会市场和部分二级市场，无法把一个企业 的产品分销到位。 目前业绩往往与经销商的数量成正比！ 2、以总经销为中心转变为以终端市场建设为中心 。终端推广、销售政策执行、促销力度、串货等 使得厂商不得不采取自己做深做透终端政策。 Date 7 （三）：渠道发展趋势（续） 3、渠道重心向下移动：大城市向二级三级市 场转移。渠道重心下移意味着经销商网络 重新整合、重组、确定：尤其是在二级市 场重新选择确定经销商，并重点扶持。 省级代理必然产生空白点。 4、渠道管理转向顾问、辅导、培训式管理， 教会经销商赚钱方法为主。即渠道转为 “协 作服务供应商 ”。 Date 8 渠道变革、整合、重组是制造商永恒的课题，现阶 段的经销商不是制造商的长久合作伙伴：原因如 下： 1、经销商重组速度加快。 2、经销商空白点过多，覆盖力有限，满足不了消 费者需求。 3、经销商人员素质低下。自我提高能力不足 4、市场开发能力不足。 5、物流能力差。 6、缺乏战略眼光，利益导向，目光短浅。 7、资信程度不是很高。 （四）：渠道整合的必要性 Date 9 第二部分：渠道管理 1、经销商经营信息变化状况管理 ： 经销商产权变革、 GSP进展、管理模式 变革、资金状况、人事变动、竞争者状况 、代理品牌变化、消费者状况、下线客户 变化状况等信息 。 一、经销商市场运作的管理：一、经销商市场运作的管理： 核心是对其市场运作的过程管理核心是对其市场运作的过程管理 Date 10 2、策略执行的管理： 警惕当面答应， 过后根本不执行和没有人执行状况。 配送、促销、人员配置、促销用品使用、 广告投入、价格政策执行、二级经销商返 利及支持等都是可能没有人执行或者执行 不到位的项目。 管理方法 n 找相应的人来做相应的事 n 四打滥缠，严防死守，不达目的誓不罢休 。 n 每件事情都随时跟综监控。 Date 11 3、动态的评估考核：经常性地对经 销商市场运行动态进行评估和考核 ，并建立评估标准，有利于及时发 现经销商在市场运作过程中存在的 问题和困难，以便及时沟通和纠正 ，有效的防范风险。 方法：定性和定量考核 Date 12 定性分析表 考核因素 定性分析指 标 权 重 企 业 政策 企 业 政策及策略的 执 行 状况 重 视 支持程度 在代理的品种中 对 我方 产 品的重 视 程度 人 际 关系 与我方市 场 代表以及二 、三 级 分 销 商的关系 对 公司的 评 价 对 企 业 及市 场 策略的 评 价 商品的 陈 列 对产 品在主要 卖场 的 货 架、排面、堆 头 的 陈 列 Date 13 定量分析表 考核因素 定量分析指 标 权 重 销 售 额 销 售 额 的月、季度、年增 长 状况 销 售 额 比率 我方 产 品的 销 售 额 在所有代 理 销 售 额 中的比重 变动 情况 货 款回收 铺 底 货 款的 变动 、回款率 商品 库 存 从 库 存 变动 与 销 售 报 表分析 判断 销 售的真 实 性 授信 额 度 授信 额 度的 变动 与 销 售 额 的 比 较 等 企 业 要根据自己的特点， 对 以上 项 目重要程度所占比重打分，以 总 分 100分 计 算， 85分以上 为优 秀， 70-85分之 间为 合格， 70分以下 是警戒 线 ，必 须对 得分低的 项 目 进 行分析、 查 找原因，并尽快沟通 解决。 Date 14 二、货款风险管理 1、管好的关键： n 一是给经销商合理的铺底货或者授 信额度。 n 二是通过销售报表定期检核授信额 度，防范风险 。 Date 15 2、授信额度的测算 根据经销商能覆盖到的终端的数 量和规模， 核定铺货数量，从而基本 计算出第一次铺货的数量，明确该市 场经销商的铺货量，经销商额度确定 后必须按合同执行，通过此方法确定 的授信额度经销商一般无可厚非。 Date 16 3、销售报表的运用 据销售季节、促销力度、新区域开 拓、产品定位、市场周期的不同，确 定的经销商授信额度变化。 市场导入 期低，市场进入成熟期，终端客户的 铺货量增加，经销商的授信额度就应 相应扩大 经理必须掌握经销商的产 品流向、销售及回款报表。要做到这 一点，从合作开始就应与经销商签定 合同，建立销售的周、月报表制度， 及时了解销售动态。 Date 17 三、经销商巩固管理 经销商巩固流程图 Date 18 第三部分：渠道整合（重组）原则与步骤 n 尽量不选省级总经销和总代理：可以按照地级市 或者一个省分为几大块市场来选经销商。例：为 什么？如何做？ n 多种模式共存原则。 n 合适原则：没有最好的渠道，只有最合适的通路 ，适合自己的才是最好的。 n 在渠道建设的过程中，开始就重视渠道调查与分 析，竞争对手分析等有效手段，找到最适合于本 企业的渠道模式，为稳定销售通路打下基础。 大小、所有制、人员、模式（医院、 OTC、市 场） 1、现阶段营销渠道模式选择原则、现阶段营销渠道模式选择原则 Date 19 2、现阶段营销渠道模式主要选择依据 n 有一定的实力：资金、设备、人员实力。 尤其是人员观念、思维、发展战略。 n 有一定的适合自己产品的下线网络和相同 水平经销商的良好关系。 n 合作意向强，即认同、看好、配合我们企 业和我们产品和市场操作模式。否则 “强扭 的瓜不甜 ”。 什么是什么是 “合适合适 ”：三大条件：三大条件 Date 20 3：渠道整合（重组）步骤 n 详细调研、确定模式：每个市场都要根据 实际情况拿出符合公司整体渠道变革策略 的分销渠道变革方案 n 充分宣导，描述前景：利用各种手段宣传 、沟通、以大成共识。 n 循序渐进、稳步实施：分为调研期宣 导期准备期实施期反馈期。 n 及时调整、巩固完善：及时根据出现的新 情况调整渠道策略。 Date 21 第三部分：渠道整合（重组）方法 （一）、渠道整合前的充分调研 1、现有渠道 SWOT分析 2、渠道整合对目标销售量完成影响大小 3、渠道主要成员对之一渠道整合可能采取 的态度分析。 4、分析企业最有资源采取那种渠道模式。 Date 22 （二）、渠道调研的方法 1、发放调研问卷。 2、电话沟通。 3、找经销商中自己熟悉的朋友了解。 4、业内人事咨询业务经理调研。 5、 直接登门拜访，开诚布公的进行商洽，获得 其提供的信息。 6、 以其他的身份和经销商进行接触，从侧面了 解他们的情况。 7、 到当地市场进行考察，评估其渠道结构，布 点情况，和厂家合作情况。 8、收集经销商的各类二手资料：比如内部文件、报刊 等。 Date 23 9、 终端拜访，直接到市场终端，进行访谈。 10、 消费者口碑，从最终消费者来，考察经销 商的经营思路和执行能力。 11、 政府部门调查。从工商、税务、银行等等 方面来进行了解其资金、信誉等等情况。 12、 亲朋好友介绍。自己人当然是可靠的，但 是往往外行人不一定能说到点子上。 13、 当地的传媒杂志，也是考察经销商实力和 情况的方法之一 14、 上网查询，现在的网络发达。 15、 请专业的咨询公司，进行当地市场调研， 这是成本最低，时间最快的方式。 Date 24 （三）、渠道整合前的沟通方法（ 1） 1、全国性或者区域性经销商渠道整合研讨会：由企 业高层领导出面演讲，并 把我们的渠道中遇到的问题， 提前告知请专家和全体经销商，然后一起研讨解决方案， 这样一可看出经销商态度、二可知道经销商的顾忌。 这样只能适得其反。 2、在线宣导：把公司整体渠道战略意图、公司政策 、渠道整合意义、具体步骤、具体做法、希望经销 商配合做什么在网站上公布，让经销商了解。 3、利用公司内部杂志、报纸或者临时性 市场快讯 等方式传播渠道整合信息。并做好说服工作，让 经销商中比较有权威的人物出面写文章，广泛散发 到经销商手中。 Date 25 4、高层给经销商的一封信。说明渠道整合的 缘起、必要性、公司举措、需要广大经销商 如何配合，可以热情洋溢、前景与困难并举 、恩威并重。 6、业务经理一对一沟通（正式和非正式并用） 。 7、通过邀请对方主要人员参加的专门的渠道整合沟 通会来沟通。我方高层可以出场。 8、树立渠道整合样本市场，组织参观学习模仿。有 人先做了其它人马上就会动摇。 （三）渠道变整合的沟通方法（ 2） Date 26 （四）、渠道整合目标 1、把总经销商变成协作服务提供商 即： 产品交易关系厂商一体化合作伙伴关系 选择经销商的标准： 规模和服务能力。 合作共同任务： 生产商、经销商共同致力于提 高运行效率、降低费用、管理市场。 生产商工作： 重视长期关系（协助其制定销售 计划和市场开拓计划 ）责任共担（完善库存 管理体系）、信用额度管理、顾问式行销。 Date 27 1、把总经销商变成协作服务提供商（续） 生产商与分销商合作模式： A、网络共享：终端客户是共同资源，企业协助分 销商共同为零售商的店内表现、加快动销速度、 加速资金回笼协同作战。 B、信息共享：市调信息、竞争形势、消费者需求 与购买动向。 C、流程优化：帮助分销商优化业务流程，提高反 应速度和服务水平。 D、共同成本控制：协助分销商管理好自己产品的 库存和二级分销商的库存。建立需求预测于补货 系统。 E、管理培训：提供全方位培训活动。 Date 28 2、把渠道拆分成密集渠道模式 A、把一个省级市场分成几大块，确定几 个经销商。（经销商无能力且不愿深 度耕耘市场时，即可通过协商达成此 项目的）。 B、协助经销商建立二级市场分销体系。 C、自己业务员直接进入二级市场建立分 销网络。 Date 29 把总经销商改成物流服务商。建立以下功 能型经销商网络： n 覆盖连锁及城市零售经销商。 n 通过批发覆盖城市周边地区和县乡的批发 商。 n 专们覆盖各级各类医院的经销商。 3、把渠道按照功能整合 Date 30 （五）、渠道整合考虑的因素 1、确定目标细分市场和各市场的营销目标。 2、分析评估经销商在该二级市场开拓市场和 管理市场的可能性和管理能力，首先看其 是否愿意开拓二级网络，其次看其是否能 够达成公司设定的二级网络覆盖各项综考 核指标和销售任务目标。 3、认真权衡，最后确定采用何种渠道整合模 式：由经销商建立分支机构（厂家协助） 还是厂家自己独立设立二级分销商或者厂 家直销连锁药店和个体药店。 Date 31 （六）、设立渠道整合专项基金 1、对愿意放弃自己覆盖能力较弱区域的经销 商给予精耕细作支持，保证其销量不下降。 2、用于寻找二级市场经销商竞赛的支持经费 3、把经销商变成协作服务型分销商所需要的 支持。 4、协助经销商建立二级分销网络的费用。 5、自己组建二级分销网络所需的资金。 6、沟通、协调、公关费用。 Date 32 （七）、防止渠道变革中的渠道崩盘 1、事先考察有可能取代现在渠道的经销商（代理 商）整体资讯状况，以防万一渠道成员反目措手 不及。 2、掌握经销商的二级网络和详细产品分销分销状 况，确知自己的市场在哪里，产品流向何方，以 便即使接过来也能顺利过渡。 3、事先有意透露一些信息出去，有意刺激经销商 （找一位总部市场部人员有意与另外一家谈判） ，并设法把信息透露出去，万一问起，经理可以 搪塞是总部行为。二是有意向经销商的个别二级 客户透露掉换和增加经销商信息。让其透露给谈 判经销商，对对方造成心理压力。需注意对经销 商问起时有合理解释才行，不至于弄巧成拙 Date 33 （八）、二级市场经销商开发流程 经销商开发流程图 Date 34 如何考察二级市场经销商 定量分析表 考核因素 定量分析指 标 权 重 地域覆盖 二、三 级 分 销 商以及零售商的 数量、 质 量 业务 范 围 业务 范 围 的吻合度、种 类 多少 、代理品牌冲突性 公司 规 模 近三年的 销 售 额 、利 润 员 工素 质 员 工的学 历 、文化水平以及培 训 状况 产 品 结 构 代理 产 品的档次、价位等的合 理程度 Date 35 定性分析表 考核因素 定性分析指 标 权 重 企 业 文化 价 值观 念和行 为 准 则 经营 管理水平 管理者的 综 合素 质 ，管理制度及其执 行情况 员 工精神状 态 工作 态 度、 员 工流 动 比率 公司的成 长 性 各 项业务 的 经营销 售状况 Date 36 二、渠道冲货与价 格体系混乱防治 Date 37 第一部分：串货原因分析 本质原因：价差与渠道重叠 Date 38 1、企业价格体系控制问题价差太大： 地区价差。 季节价差。 调价前后的价差。价格变动前信息控制 不严，造成一些经销商或者个人囤积货 物，等涨价后，他再低价出货牟利！ 大小客户价差：大客户销量大，因此可 以拿到更低价格。 串货原因之一：价差 Date 39 串货原因之二：管理失误 n 年销售目标任务过高，经销商和自己的业 务员都感到完不成任务，只有一起串货。 贴现。 n 年终为业绩，区域经理要求经销商压货， 以其它促销支持（变相降价）为条件，第 二年经销商无奈串货。 n 奖励制度设置不合理：随任务成几何基数 增加时，导致经销商为拿奖励而串货。 n 奖励采取货物方式，如果代理上区域市场 容量达到极限 ，如果想套现，必然低价串 货。 Date 40 串货原因之三：经销商利益驱动 n 为了不费力气就拿到利润，不惜降低出货价， 销到异地（尤其是销量大、终端促销做的好的 地区）去。 n 当资金困难需要套现时，也会不惜低价倾销。 n 换货：几种产品组成套装换取另外一个地区的 连一个套装。不要把我们的产品搞成带货产品 。 n 经销商放弃我们产品后者即将倒闭时，会低价 串货乱市。 Date 41 第二部分： 串货管理与控制 Date 42 控制串货方法之一：弄清货物流向 n 彻底弄清我们的产品的月分销量（注意非回款量） n 彻底弄清我们产品的季节、促销等销量变化情况 n 彻底弄清我们的货物流向。这是我们分析市场潜力 、增加销量和防止串货的前提。也是开发二级市场 优先顺序的依据之一。 n 计算我们产品的安全库存量、建议在采购时按照建 议量采购，但同时注意季节变动情况。 n 弄清我们产品在同类产品中的市场份额。打压其它 产品的进货量和扩大其进货周期。 n 控制好我们产品的价格体系。 Date 43 如何弄清货物流向 1、通过经销商的采购、配送、批发人员了解 2、通过经销商的可观人员来了解，或者亲自到仓库 去查。 3、学会电脑，定期亲自察看经销商的进销存账目。 4、通过渠道促销活动掌握批发（非连锁配送）货物 流向。比如，针对小的药店和周边地区药店批发 的经销商可以搞持续两个月的进货有奖销售活动 ！拿奖品时登记单位名称。 5、手段：物流流向费用、准确上报物流及时发货、 送给经销商最新的货物进销存管理设备和软件。 Date 44 控制串货方法之二：合理划分区域和市场 改变原来的销售区域：方法有二 1、按照商圈划分：大多数情况下，商圈和行政区 划重叠，但也有部分交叉和不一致。例如：河南 信阳、湖南的岳阳商圈上属于武汉。如果硬要按 照行政区划，串货很难避免。 2、按照经销商（代理上）已经形成的网络覆盖实 力范围划分。经销商长期经营中陷阱已经形成了 自己的覆盖网络范围。应该承认之一现实。通过 多方协调、相互妥协，最后让双方认可新的区域 。 3、按照渠道划分经销商：批发、连锁及零售、超 级大卖场。 Date 45 控制串货方法之三：制定合理的价格政策 n 价格体系尽可能全国一致、大小一致，对于重点 市场采取其它措施帮助，而不是价差。即使有价 差，也应使两地价差的获利小于在两地运输成本 即可，尽量缩小价差。 n 尽可能制定统一的出货价和零售价。强力维护价 格体系。 n 做好调价后的保密工作、安抚工作和解释说服。 杜绝调价前囤货。一般在同一天内用正式文件通 知，并给予适当比例（大家按照各自的销量，和 同一比例来配货）的原价货物，但必须按照提高 后的价格卖出，保证给经销商得到补偿的利益。 n 不搞降价促销。 Date 46 n 年终返利不要呈几何基数增加，如果年终返利幅 度大于正常销售利润水平时，代理商就可能串货 。一般应该低于 5。 n 多用过程返利，少用销量返利：比如铺货率、售 点生动化全品项进货、安全库存、遵守区域销售 、专销（不销竞品）、积极配送和守约付款等等 。过程返利既可以提高经销商的利润，从而扩大 销售，又能防止经销商的不规范运作。 n 年终奖励不奖货物。 n 激励不能变相降价或者本质上的降价。 n 不给经销商直接操作广告，以防其用此费用降价 。 控制串货方法之四：制定合理的激励政策 Date 47 案例一：某药企的返利政策 1.经销商完全按公司的价格制度执行销 售，返利 2% 。 2.经销商超额完成规定销售量，返利 1% 。 3.经销商没有跨区域销售，返利 1.0% 4.经销商较好执行市场推广与促销计划 ，返利 1%。 Date 48 案例二：某药企的过程奖 1.铺市陈列奖 在产品入市阶段，厂家协同经销商主动出击，迅速将货物送达终端。同时厂家根 据给予经销商以铺货奖励作为适当的人力、运力补贴，并对经销商将产品陈列于 最佳位置给予奖励。 2.终端渠道维护奖 为避免经销商的货物滞留和基础工作滞后导致产品销量萎缩，厂家以 “渠道维护 奖 ”的形式激励经销商维护一个适合产品的有效、有适当规模的渠道网络。 3、分销流向上报奖：按时上报每月分销流向。 4.价格信誉奖 为了防止经销商窜货、乱价等不良行为，厂家在价格设计时设定了 “价格信誉奖 ”，要求遵守价格规定出货。作为对经销商的管控。 5.合理库存奖 厂家考虑到当地市场容量、运货周期、货物周转率和意外安全储量等因素，厂家 设立 “合理库存奖 ”鼓励经销商保持适合的数量与品种。 6.经销商协作奖 为激励经销商的政策执行、广告与促销配合、信息反馈等设立协作奖，既强化了 厂家与经销商的关系，又是淡化利益的一种有效手段。 Date 49 控制串货方法之五：制定合理的目标任务 n 任务制定科学有依据，增加的销售目标任 务要有增长点和具体增加销量的方法措施 ，协助经销商努力在自己的区域完成。不 可盲目增加，一旦任务完不成时，经销商 和业务经理都会想到用串货的方法。 n 年终不要给经销商压太多的货物。 Date 50 1、让经销商拿出一定金额的钱做为不串货的 报证金，如果年终考核没有串货，则给予 高出银行利息两倍的利率，串货则利率和 报证金全部没收。 2、可在年终奖励中拿出一部分做为报证金。 控制串货方法之六：设立串货报证金制度 Date 51 拿出一定金额基金