集团公司管控架构设计

集团管控研讨 2 目录 集团管控模式介绍 范例介绍 小结 3 业务单元 A 业务单元 B 业务单元 C 各业务单 元合计 集团总部 的费用 集团总部的 价值增加 集团总部的 价值消耗 公司总体 的价值 各业务单元的价值（净现值 /贴现现金流） 集团总部的影响 集团总部必需确保 X(Y+Z) XZ 选择集团管控模式实际上是确定集团总部的角色，成功的集团总部应为整个集团带 来价值的提升 Y 4 集团总部可通过六个基本的职能来创造价值 价值创造方式 例子 设定战略方向 n 制定和执行公司策略和业务组合策略 n 帮助制定业务部门战略；制定绩效考核指标 n 分配资源 明确政策和管理风险 n 建立公司政策 /标准；管理外部关系 n 财务计划和控制 n 管理公司内部的风险 集中管理运营 n 发现并驱动运营的协同效应 n 支持各个业务部门的运作 集中管理职能 n 管理人力资源，财务等有集中服务的职能 n 提供 “ 公共事业 ” 型职能 n 发展共享服务 建立公司能力 n 发展员工技能；使最佳实践制度化 n 系统地降低成本 n 提供增值服务 n 发展管理人才 发展公司文化 n 确定和发展公司文化 n 制定和管理公司变革 5 这六个职能可以通过四类途径来实现集团总部价值 描述 例子 I. 集团总部 的举措 II. 对成员单 位的管理 III. 对协同效 应的管 理 IV. 总部的共 享职能和 服务 n 总部通过改变公司的业务 组合来创造价值 n 总部鼓励各业务部门的独 立发展 n 总部鼓励各业务部门的协 同效应的创造 n 总部提供功能上的领导 /协 调和有效成本的服务 n 买 /卖业务 n 内部创造新的业务 n 通过投资创造新的业务 n 通过整合或拆分重新定义业务 n 批准或否决业务部门战略规划 n 设定绩效考核指标并积极监测 n 审批主要的资产花费 n 雇佣 /解雇业务部门总裁 /继任人选 n 公司决策程序和架构 n 政策和指导方针 n 内部交易价机制 n 个人影响力 n 提供职能上的专业技能 n 提供更有效的服务开发和供给 n 协助各业务管理层实施独立的或关联 服务 6 根据企业业务整合度和总部运营干预度，集团总部扮演不同的角色，公司总部管控 可细分为四种类型：财务控制型、战略设计型、战略控制型和运营管理型 运营干预度运营干预度 决策制定的重 要性 / 风险 /时 间跨度 机构成熟度 业务竞争力 行业动态 业务组合 组织机构资源共享性 协同效应 总部管控角色 运营管 理型 战略设 计型 多元业务多元业务 财务方面财务方面 运作层面运作层面 战略控 制型 财务控 制型 同一业同一业务系统务系统共享技能共享技能 共享业共享业务系统务系统 战略指导战略指导 战略设计战略设计 掌控力度低 掌控力度高 资料来源： From Competitive Advantage to Corporate Strategy, M Porter, HBR May-June 1987 业务协同业务协同 程度程度 7 战略设计 n较少正规的机制来协 调 n比较适中的个人影响 力 n许多正规的机制来协调 (例如 , 内部交易定价， 政策 ) n很高的个人影响力 n没有关联影响 n共享服务仅用于独特 的或很难得到的功能 n普遍使用共享服务来获 得协同效应和规模效应 n没有共享服务 战略控制 财务控股运营管理 n较少基于战略相关性 , 技能传递的投机收购 n许多收购：基于战略相 关性，业务创造 n持续收购n较少基于降低成本 , 地域扩张进行收购 n总部审阅业务部门的 战略计划和目标 n共同制定战略计划和目 标 n没有战略规划n总部制定计划和 预算 n掌控相关界面来保 证利用协同效应 n很高程度的共享 服务 n较少出售业务n较少出售业务 n持续出售业务n很少出售业务 n总部监测关键的战略 / 财务指标 n总部监测多个财务 /运 营指标 n从上至下制定目标n总部经常检测多个 财务 /运营指标 n从长期的角度来衡量 资本花费 n从长期的角度来衡量资 本花费 n总部严格控制财务指 标 n从长期的角度来衡 量资本花费 n从短期的角度来衡 量资本花费 n可位于总部和业务部 门 n可位于总部和业务部门 n位于总部 I. 集团总部 的举措 II. 对成员单 位的管理 III. 对协同效 应的管理 IV. 总部的共 享职能和 服务 对于四种不同类型的总部管控角色而言，其创造价值方式上不尽相同 8 这四种总部的角色对下属业务关注的核心经营活动也各不相同 总部创造价值 的关键活动 n 整体战略管理 n 投资管理 n 业务单元战略及 经营计划管理 n 总部职能服务 n 整体战略管理 n 投资管理 n 业务单元战略管 理 n 总部增值服务 n 整体战略管理 n 投资管理 n 业务单元协同 n 投资管理 财务控制型战略设计型战略控制型运营管理型 9 根据管控角色的不同，可以确定集团本部在管理中担负的功能各不相同 战略 投资 计划预算 业绩监控 n 领导开发和实施 n 启动和管理投 资项目 n 制定详细的预算 计划，并负责其 实施，必要时调 整预算 n 详细审阅所有财 务和经营业务表 现（每月） n 质询业务战略和 技术 /运作的可 行性并分配资源 n 审查重大投资 的业务和功能 方面的逻辑性 n 传达预算指令， 监督实施情况 n 做出主要的收购 、投资 /撤资决 定 n 制定预算限制 和现金流目标 n 设定预算达成目 标 n 按（利润）底线 管理业务 n 提供公司战略远 景和方向以指导 业务单位运作 n 审核业务战略， 分配业务资源 n 提出 /批准收购 / 撤资 n 在批准前检查 战略投资的业 务逻辑性 n 制定预算计划， 检验预算的执行 情况 n 监控计划的实现 和主要举措及项 目的结果 n 监控关键的财务 、运作和方案指 标（每季度） 战略设计 战略控制 财务控股 运营者 10 根据管控模式的不同，可以确定集团本部在管理中担负的功能各不相同（续） 人力资源管理 协调 n 解决具体的招聘 、培训、评级和 薪酬等问题 n 管理单元之间的 协调以保证取得 协同效应和经济 效益 n 制定和协调重要 的人事政策，如 毕业生招聘 n 协调单元之间的 联系，确保相互 支持 共享服务 n 提供几乎所有的 中央服务 n 只要有协同效应 或经济效益就提 供中央服务 n 跟踪最高行政管 理人员，听取重 要继任议题意见 n 建立积极主动的 气氛 n 在非常情况下再 协调以实现战略 协同效应 n 只提供独特的和 非提供不可的中 央服务 n 招聘 /解雇 n 无 n 无 战略设计 战略控制 财务控股 运营者 11 运营管理型案例联合利华公司 公司概况 国际知名的家庭和个人用品及食品制造商和销售商，全年总销售额超过 520亿美元 ，在美国财富杂志的全球大公司排行榜上，一直位居前 50位之列。 世界第一大冰淇淋、冷冻食品、茶和香皂制造商，世界第二位的牙膏和肥皂制造 商，以及世界第三位的护发产品生产商 在 150个国家销售其家庭和个人护理类及食品类的产品，拥有多芬、家乐、立顿、 梦龙、奥妙和洁芙等著名品牌 沿革 1898年，利华兄弟公司成立，在全球建立肥皂工厂， 1917年开始涉足食品，水产 等业务领域。 1920年代，尤尼黄油公司已经开始通过兼并来实现公司的壮大。 1930年，尤尼公司和利华兄弟公司合并，成立了联合利华公司。在合并尚未成势 的年代，双方基于共同的原料，在 40多个国家的巨大市场和强大的全球销售网络 ，联合以谋求更多的发展机会 目前，联合利华集团在英国伦敦（ Unilever N.V.） 和荷兰鹿特丹（ Unilever PLC） 分设总部，分别经营食品和日化。双方具有各自的总裁，独立上市运作，但整个 公司是一个协调运作的经济实体。 12 运营管理型案例联合利华的组织结构 董事长 食品 家庭与个人保健 产品主管 工业业务集团 Diversey Lever 运营公司 成熟市场业务集团 食品和饮料（欧洲） 家庭个人护理（欧洲 ） 食品（北美） 家庭个人护理（北美 ） 运营公司 财务 人力资源 战略与技术 职能主管 新兴市场业务集团 非洲 中非及北中东 东南亚和澳大利亚 中欧与东欧 拉美 各国公司 13 运营管理型案例联合利华集团总部的关键角色及示例 特点 举例 集团总部 的举措 确定战略方向，领导开 发和实施战略 较少基于成本和地域扩 张收购，很少出售业务 制订综合性的公司业务 方针和经营目标 全方位的本土化战略和品牌管理战略 收购本地品牌并提升为国际品牌，往往通过收购、改造、推广 “ 三部曲 ” 联合利华承诺在其开展商业活动的同时建立起良好的环境保护意 识。因此，其目标是：在不影响公司合法利益的同时，保证其产 品及生产过程对环境给予积极的保护 对成员单 位的管理 倡导并领导产品的管理 和研发 负责具体的人事管理 每月集中财务和业务计 划、统计数据等，详细 审阅所有财务和经营业 务表现 在全球设立 6个科学研究发展中心，根据各地区的不同情况开发出 各种地域性的产品 解决具体招聘签约、评级薪酬和奖惩等问题；实施人才开发战略 评价经营业绩的财务指标主要有：净收益、每股收益和营业现金 流量；销售利润率；投资报酬率；市场价值经济增加值等；经营 业绩的非财务指标主要有：市场占有率、产品品质、顾客满意度 、员工积极性、创新能力和技术领导定位等 对协同效 应的管理 利用业务协同性降低采 购成本 建立 8个全球采购中心，把原材料通过地区和全球采购的方式被推 荐到联合利华全球系统，让原料供应商，成为全球经济中的长期 竞争者，为全球的业务发展带来价值和利益 总部的共 享职能和 服务 高程度的共享服务 将众多子公司中独立的 ERP系统连接起来，将资源集成和统一， 最终完成业务流程以及信息系统的统一 统一安装电脑系统，开发出文件管理系统，统一管理归类公司的 电子文件 14 战略控制型案例 GE公司 公司 概况 全球最大多元化服务及生产性公司，业务遍及 100多个国家，拥有员工近 300,000人 2004年，总销售收入达 1524亿美元，净利润达 166亿美元 2005年 “ 财富 500强 ” 排名第九，如单独排名， GE有 13个业务集团可名列世界 500强 自 1999年始，连续六年被金融时报评为全球最受尊敬公司 沿革 1892年，爱迪生通用电气公司与汤姆逊 -休斯顿公司合并，成立了通用电气公司 (GE) 1900年，科芬建立 GE层级分明 纵向组织结构纵向组织结构 。总经理下有业务、会计、生产工程、法律专利等部 门，各设副总经理直接向总经理负责。各产品生产线分别设置业务组 1950年，科迪纳重整公司结构，实现 分散经营分散经营 （ De-centralization)， 15个中央单位扩大成 46个执行 单位和 100个运作部门，包括飞机引擎、电脑、核能、航天等新市场的部门。每一个运作部门必须 自负盈亏。 1980年，杰克 韦尔奇进行 产业重组产业重组 ： GE的产业中，在市场上不是位居第一或第二的公司，都必 须整顿、关闭或出售。 1981至 1988年间，实施 扁平化管理扁平化管理 ，通过重组、退休、裁员等方式，裁减了约十万个职位，管理层 级大幅减少。 1998年，通用电气投资 210亿美元，用以开发 108项新技术，从而支持公司范围开展的 “ 全球化全球化 ” 战战 略略 和 “ 服务服务 ” 战略战略 。 15 战略控制型案例 GE公司的组织架构 16 战略控制型案例 GE公司集团总部的关键角色及示例 特点 举例 集团总部 的举措 许多基于战略相关性 和业务创造的收购和 兼并 注重业务发展的平衡 性和长期决策，较少 出售业务 GE致力于将其经营的每个业务部门做大规模，实现在全球同行中的 领先地位。收购和兼并业务可以帮助快速实现这一目标：如 1986年 收购 RCA， 包括全国广播公司； 1987年 GE财务服务公司收购加拿大 Navistar财务公司、 Gel co 公司及 D&K财务公司； 90年代初在欧洲进 行巨额投资； 1997年大举进入亚洲特别是日本市场 根据全球经济周期的变化， GE的短周期与长周期业务之间形成一种 互补、平衡的关系 对成员单 位的管理 公司总部与成员单位 共同制定战略计划和 目标 公司总部对业务部门 多个财务运营指标和 财务控制系统进行严 密监控 从长期的角度来衡量 业务发展状况和资本 花费 集团总部制定包括政策、财务、重要外部关系及资源利用等方面的 战略计划，而各业务集团根据市场情况制定销售策略、产品策略、 一般员工的任免以及经营方式 业务集团的核心管理层和总部最高领导人一起就其战略计划进行详 细的审核与讨论 总部的领导成员每年至少对各成员单位的业务状况进行 6次审核评估 ，确保及时发现问题并做出反应 财务控制权高度集中，公司总部成为投资中心：统一使用资金，包 括科研开发经费和技术改造资金；决定投资方向；审批和控制产业 集团的财务 GE的最高层领导人每年年初参加营运经理人大会，一起审查上一年 的业绩结果，为开展下一年业务而进行年度预算以及对各项资源配 置做出评估 17 战略控制型案例 GE公司集团总部的关键角色及示例（续） 特点 举例 对协同效应 的管理 通过许多正规的机制来进行协 调工作 领导人的个人影响力很高，注 重培养企业文化和凝聚力 实行 “ 执行部制 ” ，在各个事业部上再建立一些 “ 超 事业部 ” ，来统辖和协调各业务集团的活动。各业务 集团有关市场、产品技术、顾客等方面的战略决策要 分别向各执行部报告，由执行部统一进行协调，以实 现公司整体效益最大化 成立 “ 行政委员会 ” ，各个业务集团的负责人以及总 部高级主管同 “ 行政委员会 ” 一起于每一季度召开两 天的会议，共同讨论营运情形、公司目标和问题所在 ，以达到全体共识 GE历届领导人都为杰出管理人才，对公司的决策风 格和运作方式有很大的影响力。其中最突出的可数杰 克 韦尔奇 总部的共享 职能和服务 集团普遍使用共享服务来获得 协同效应和规模效应 建立完备的网络系统 ，将电子商务作为中心策略 提供大规模丰富的职员在岗培训项目。此外，大力推 行 “6 个西格码质量标准 ” 等 GE特色培训项目 服务于全公司的科研部门，构建共同的技术平台支持 专业化协作 18 战略设计型案例 HP公司 公司概况 世界上计算机和通讯产品、测量计算、成像解决方案与服务的最大供应商之一， 产值超过 470亿美元 产品范围从家庭办公、小型商业和专业人员使用的设备到精密仪器以及最先进的 特大功率计算机系统 技术服务和技术支持的范围从世界级的硬件维护和技术支持到专业服务，包括咨 询和外部采购 沿革 1939年 1月 1日两位创始戴维 帕卡德 (Dave Packard) 和比尔 休利特（ Bill Hewlett ） 创立惠普公司 1957年，惠普的目标以书面形式记载。这些目标，和惠普管理风格保持一致，形 成惠普模式。 Dave Packard 陈述了一系列企业目标来指导管理决议的确定 1968年，部门分权使得决策的制定从总裁转移到负责相关生产线的分部总经理。 首次采用组结构，通过联合独立运行部门形成相关的产品组。 2000年底，对整个集团的组织结构进行了重大改革，全球、地区和国家的组织结 构完全相同，由产品为中心来划分部门，改为以客户为中心来设立组织架构。 2001年，惠普与康柏合并，强强联合，实现资源优化配置。 19 战略设计型案例 HP的组织架构 20 战略设计型案例 HP集团总部的关键角色及示例 特点 举例 集团总部 的举措 较少基于战略相关性、技能 传递性的投机收购，有时会 考虑特殊条件下旨在市场扩 张的收购 ,注重业务发展的平 衡性和长期决策 收购 Trinagy公司，扩展其 OpenView电子化服务管理软件 收购竞争对手康柏 对成员单 位的管理 总部一般只负责审阅业务部 门的战略计划和目标 ,但在特 殊情况下会在一定程度上参 与战略计划和目标的制订 业绩监控方面，公司总部监 测关键财务指标和战略指标 从长期的角度来衡量业务发 展状况和资本花费 公司总部的领导层经常审阅评估成员单位的业务状况 ,包括业务 部门的战略计划、财务状况以及雇佣任免的情况； 在收购康柏公司，成立新惠普后，惠普公司制定了横跨软、硬 件的产品线发展计划和品牌策略，以指导各成员公司业务发展 定期发布财务报告，重点考察营业额、运营利润、每股摊薄收 益等指标； 新惠普成立后，重点监测个人计算机和服务器的市场占有率。 为各成员公司创建统一的培训平台 ,在员工培训方面进行投资。 对协同效 应的管理 很少以正规机制来协调各业 务单位运作，更多是通过企 业文化来驾驭整个管理系统 惠普文化常常被人称为 “HP Way“（ 惠普之道）。 HP Way有五 个核心价值观 总部的共 享职能和 服务 集团公司的共享服务较少 品牌价值的共享 通常情况下仅用于独特或很难获得的功能 ,如职员培训项目等 统一产品品牌，并拿掉过去标识上 2位惠普创始人的姓名，着 力强调惠普传统的创新精神 21 财务控制型案例 Thermo Electron公司 公司概况 世界最大的分析仪器制造商 整个公司 2000年的营业额达 22亿美元 含 23家公司（其中 19家上市），所有权从 51%到 93%不等 公司目前的主要业务包括生命科学、电讯、食品饮料、化学品及石油汽 油，并为多个行业提供仪器、资讯管理软体及全球服务 沿革 1956年，公司成立，主要从事生物医学设备、利用工业废热发电的设 备、环境监控设备等与热力学的应用相关的设备制造和服务 1967年，公司上市，在场外交易市场首次公开发行 1980年，热电子公司在纽约证券交易所挂牌交易 1983年，公司首次实施分拆，组建热医疗公司 (Thermedics)。 自此，热 电子公司的经营哲学发生转变，集团总部的角色开始从战略控制型向 财务控制型转变，将分拆上市视为集团经营的基本准则 22 财务控制型案例 Thermo Electron的组织架构 化纤公司 环保公司 Thermo Spectra Metrika Thermo Quest Thermo Optek Thermo Bio Thermo Eurotech Thermo Cardio Thermo Voltek Therme dics Detect ion Thermo Sentron Trex Medical Thermo Lase Thermo Remedia tion Thermo Lyte 热电子公司 分析仪器公司 医药公司电讯公司生命科学公司 医疗器械公司 生物医药 23 财务控制型案例 Thermo Electron集团总部的关键角色及示例 特点 举例 集团总部的 举措 集团总部根据市场的变化，持 续大量地进行出售子公司股份 或收购其他企业的业务 自 1983年首次实施分拆以来，公司即开始长期从事大 量子公司的分拆上市的业务。同时也收购了大量被市 场暂时低估的企业，以期在市场对其所在行业看好时 高价抛出 对成员单位 的管理 集团对下属子公司不进行战略 上的规划，将一般的管理决策 权下放给子公司领导层，总部 注重财务指标的监测和控制 热电子公司通过分拆将有关投资、研究开发和资产收 购开支的决策大部分移交给分拆出去的子公司的经理 们处理。 公司充分进入和利用资本市场，通过资本市场改善资 本分配程序，使得子公司经理人员从股东利益最大化 出发，减少工作低效率和无效率 对协同效应 的管理 各业务单元之间没有关联影响 ，基本不存在协同效应 热电子公司总部的持续大量的投机收购业务不考虑战 略的相关性，各个业务单元之间非常独立，不存在关 联影响 实际上，货币化激励和非货币化激励的措施已经在热 电子公司形成这样一种气氛，即 “ 热电子公司的分支 机构相互竞争以希望成为下一个分拆出去的公司 ” 。 总部的共享 职能和服务 公司总部不提供共享服务 总部在较短的一个时期内会向分拆出去的子公司继续 提供法律、财务和管理支持，但是从总体上说集团总 部几乎没有什么共享的职能和服务 24 不同公司总部模式的优缺点 优点 强大的运营管理支持 经营性改革与企业战 略直接有关 交叉功能协作增强 了企业适应市场改 变的能力 从上至下的控制大 大增加了兼并后经 营收益的实现 通过共享服务和分支合 并，确保不同产品和行 业的市场协作和规模经 济 在确保高度的业务单位 自主性的同时，考虑进 行战略干涉 引导业务单位对自身 的基本表现负责 与高增长战略相一致 使企业领导得以利用 不同契机，进行宏观 管理 缓减了对低价值企业 的撤资问题 缺点 由于缺乏交叉功能协 作，企业适应市场改 变的能力减弱 受传统限制的业务模 型将缩小产品、市场 和销售渠道的范围 为适应激烈的竞争变 化，文化日趋僵化 过分注重节约成本会 导致对新的市场契机 的忽视 引导业务单位对自 身基本表现的负责 能力的丧失 公司总部和支持服 务的基础架构不稳 固 随股东数量的增加 ，战略决策过程缓 慢 如果企业控制和管理程 序执行不当，潜在价值 创造存在高风险 衡量经营系统同时需要 短期和长期的重视 价值由企业形象和品牌 效应等因素衡量 以知识信息协作为基础 的财务经营会滞后现行 的实施进程 没有形成业务间协同 或规模经济 不易形成企业文化 业务单位无法在母企 业不干涉的情况下， 灵活调整自身或改善 经营和技术 财务控制型战略设计型战略控制型运营管理型 25 目录 集团管控模式介绍 范例介绍 小结 26 前期调查阶段一般采取的问卷调查、访谈和研讨会的方式 组织问卷调查 内部访谈 外部访谈 研讨会 涉及七个方面内容 ： 战略 领导 理念 /信仰 组织结构 管理流程 业务流程 人力资源 访谈对象： 企业高级管理层 -30% 职能部室负责人 -20% 职能部门员工 -10% 业务部门负责人 -30% 业务部门员工 -10% 访谈对象： 客户访谈 -直接见面 -电话访谈 供应商访谈 -直接见面 业务组织机构讨 论 业务战略讨论 企业组织机构讨 论 27 通过对现状的分析发现存在的问题，并找出问题之所在，以预算编 制为例 年度综合计划和预算工作基本上同步启动，但分别由规 划发展部和财务管理牵头负责 综合计划 / 财务预算启动 综合计划 / 财务预算编制 综合计划 / 财务预算监控 规划 发展部 财务 管理部 n 10月，规划发 展部与财务管 理部共同召开 预算启动会议 ，布置年度工 作工作 n 规划发展部下 发运作计划编 制模板，财务 管理部下发财 务预算编制表 格和模板 n 负责审核、汇总 总部职能部门、 子公司的年度运 作计划，编制年 度综合计划 n 负责审核、汇总 及平衡总部各职 能部门、子公司 的财务预算，编 制汇总的财务报 表 n 每季度监控综合 计划执行情况， 在经济运行会上 进行汇报 n 每月定期分析预 算执行情况 n 在季度经济运行 会上向公司领导 详细汇报各项预 算执行情况 计划预算 28 通过对现状的分析发现存在的问题，并找出问题之所在，以预算编 制为例 在计划预算编制过程中，规划发展部与财务管理部在工 作分工上存在一定的重复，且需要更多的沟通 综合计划与预 算的编制是同 步进行、紧密 联系的工作 存在工作重复 需要加强沟通 n 分工不明确 - 在综合计划和预算的 质询、汇总、平衡过 程中，没有清晰的界 定规划发展部及财务 管理部职责分工 n 沟通重复 - 综合计划或预算中任 何一项需要调整时， 往往需要牵动另一方 ，相关预算单位对同 样内容往往需要分别 与财务管理部和规划 发展部进行反复沟通 n 在综合计划和预算编制 过程中，任何一项变化 都可能需要规划发展部 和财务管理部的同步调 整，而仅在每月经营管 理会议上沟通，难以及 时对各项调整意见达成 一致 n 目前，规划发展部与财 务管理部在要求相关预 算单位调整之前，对调 整意见的沟通不够充分 ，存在意见分歧或反复 修改的现象 计划预算 29 通过对现状的分析发现存在的问题，并找出问题之所在，以预算编 制为例 在组织问卷调研中，多数被调研员工表示不认同目前的 计划和预算编制方法 n 65的被调研员工表示对于目前的计划和预算编制方法表示不很认同 计划预算 30 通过对现状的分析发现存在的问题，并找出问题之所在，以预算编 制为例 此外，由于部分预算单位对预算的重视程度不够，执行 过程中超预算现象较多，因此降低了预算的权威性 n 执行过程中，超预 算现象较多 n 运作计划外的活动 发生较多，预算外 审批需求比较频繁 预算编制 预算执行 n 存在一些预算单位的 运作计划和预算不准 时提交，影响整个进 度的现象 n 编制的内容准确度较 低，与执行结果存在 较大的差距 n 对一年内的运作计划 及可能发生的变化、 应变措施考虑不够周 详 n 子公司缺乏主动预算 执行分析和研究 n 预算执行监控中，规 划发展部和财务管理 部在指导子公司执行 预算方面，仍需要加 强两个部门之间沟通 预算监控 计划预算 由于上汽销售正处于业务快速发展阶段 , 会存在一些预算外和超预算的现象，因此上汽销售 更需要在预算编制过程中更多地考虑可能发生的变化及应对措施，以避免或降低可能的风险 31 通过现有的管控体系存在矛盾的剖析，找出与各业务发展和上汽销售 总体业务规划不相匹配的内容，在此基础上设计出相适应的管控体系 和管理制度来支持公司业务的发展 随着业务的复杂度增加、子公司数量的增长，延续目 前的管控幅度和管控深度对总部提出较大的挑战 目前的管控模式下，难以促进子公司发挥在自身业务 规划、管理上的自主性，对总部的依赖较多 总部职能部门之间、总部与子公司之间的职责分工不 够明确，存在重复和冲突 上汽销售的业务之间存在较多的协同效应，但目前没 有建立有效的协调机制促进协同效应 总部职能存在部分缺失，而部分现有职能需要进一步 提高能力 预算、流程、业绩监控等管理体系等仍需要完善和优 化 上汽销售管控现状的矛盾 迫切需要建立一 套与业务发展相 适应的管控体系 ，以及明晰有效 的管理制度，清 晰地界定组织和 个人职责、工作 流程和考核办法 ，以确保业务规 划的实现 32 在充分分析和借鉴所有集团管理模式的基础上，根据上汽销售的现实情况和发展目 标，毕博认为上汽销售较适合定位于战略控制型的公司 跨产品、客户和渠道的协同效应 培养核心能力或品牌等 所有的业务单位采取共同的竞争战 略 (例如：差异化或低成本战略 ) 资本运作能力 IT， 如 ERP/SCM的应用程度 或远程外包中心 共享性 集团性 总部价值 经营战略 技术性 财务控股 战略设计 战略控制 运营者 业务单位的自主权文化或能力评 判 标 准 增长的主要动力是否主要来自于收 购 管控力度由小到大 战略计划和执行能力 运营能力（如物流、生产等） 弱 弱 弱 弱 弱 弱 弱 弱 弱 强 强 强 强 强 强 强 强 强 评判项目 上汽销售的发展需求 33 在明确管控模式后， 各 层次 组织将责任分明，扮演不同的角色 n 确定公司战略方向和经营目标 n 分配资源 n 制定公司经营政策 n 提供专业化的管理职能 n 帮助 业务群组 改善经营业绩和充 分发挥各部门的聚合力 n 创造共同的公司文化和价值观 n 建立协调机制 n 建立保证实现企业目标的基础设 施 业务单位业务群组最高管理层和总部职能部门 最大限度增 加企业价值 增加销售收入 优化资产使用 有效配置 资源 职责 绩效考核 各 层次 组织 n 制定 业务群组 策略 n 获取和分配资源 n 协调 业务群组 ， 和 业务 单位之间的活动 n 发展业务和创造价值 n 对企业形象建设做出贡 献 n 建立保证实现企业目标 的基础设施 n 实施 业务群组 的经营目标 n 控制资源的使用 n 编制和改进业务流程 n 最大限度地增加盈利 增加投资回报 控制运营成本 各层次组织的分工 34 总部管控职能的调整与优化将通过总部和子公司日常管理职能的清晰划分得到体现 总部 子公司 提供信息 计划 决策 执行 监控 提供信息 计划 决策 执行 监控 战略规划 计划预算 投资管理 业绩监控 管理规划 人力资源管 理 财务管理 信息技术管 理 品牌公关 审计法务 固定资产管 理 安全管理 35 通过制度、流程体系和管理汇报关系保证职能部门对业务部门的充分支持和服务 说明 n 在管理汇报，本部门发展规划、政策制 定以及能力规划等方面，职能部门需要 向本部门领导及分管领导进行汇报 n 在业务方面，为了更好的支持业务部门 的发展，职能部门需要向业务部门提供 足够的业务支持并且业务部门的反馈意 见将作为衡量其工作业绩的重要输入和 判断依据 n 职能部门具体人员可以在职能部门或业 务部门开展工作 管理汇报 业务支持 事业部 B 销售部事业部 A 业务部门 人力资源 财务 物流商务 分管领导 分管领导分管领导 分管领导 职能部门 36 部门职能描述战略与投资部 计划 财务 部人力资源部总裁办公室 信息 技术部 商务部党群工作部 职能描述 n 制定集团的发展战略，进而制定政策和标准，协助制订并综合集团各部门的发展规划 n 根据集团业务板块的特点，不同程度地参与指导和审核板块业务战略和发展规划 n 跟踪宏观经济形势，并跟踪、分析集团及各业务板块的外部竞争环境，市场动态，行业发展趋势 ，企业竞争地位等因素 n 集团战略性投资机会的扫描和捕捉 n 对集团的核心竞争力和可持续发展能力进行动态与比较研究，提出培育集团核心能力的建议和方 案 n 负责组织研究集团治理模式、制度创新和管理变革方案 n 根据集团战略以及业务发展，提出集团的组织结构和管理流程、规章制度的调整建议 n 组织、联系、协调国内外专家、学者、研究咨询机构和中介服务组织，为集团的产业重组、中长 期投资、资本运作、国际化经营等集团重大决策活动提供研究、评估和咨询服务 战略与 投资部 战略规划 投资管理 总裁 内部审计 37 部门职能描述行政与公共关系部 计划 财务 部人力资源部信息 技术部 商务部战略与投资部 党群工作部 职能描述 n 集团的形象和品牌的宣传、推广和维护 n 协调集团的外部关系（政府、媒体、社会团体） n 集团的危机处理 总裁办 公室 政府事务 法律 公共关系 股东关系 总裁 内部审计 38 部门职能描述信息技术部 计划 财务 部人力资源部总裁办 公室 商务部战略与投资部 党群工作部 职能描述 n 负责集团信息系统的整体规划 n 制定集团的信息系统标准 n 审核下属板块的信息系统与集团信息系统的兼容性 n 负责集团信息系统的建立、维护和使用培训、支持工作 信息 技术部 业务应用 共享信息 基础设施 信息策 略规划 技术应用 总裁 内部审计 39 部门职能描述人力资源部 计划 财务 部总裁办 公室 信息 技术部 商务部战略与投 资部 党群工作部 职能描述 n 配合集团战略，提出集团人力资源战略，制定集团人力资源规划、政策和管理制度；建立人力资源管理体系 （招聘、培训、薪资、职位设计、福利设计、绩效管理、解聘等），并为板块的人力资源部门提供咨询支持 n 组织各部门制作岗位说明书；根据组织结构及人员变动情况，提出人员调配方案 n 汇总集团本部各部门用人需求，负责人员招聘工作；负责集团中层及以上人员的考核管理以及干部聘任、解 聘手续；集团本部人员劳动关系以及劳动合同管理；集团劳动争议、仲裁及工伤处理 n 制定集团培训规划，并制定计划，组织培训；集团管理团队的培养和开发；专业技术任职资格及专业职务的 评审 n 制订集团的薪酬与福利政策、制度、体系；组织、实施集团的绩效考核；劳动工资、薪金福利管理 n 负责推荐下属公司经营者人选；考核下属公司经营者；具体执行下属公司经营者任免工作 n 负责集团人力资源档案管理；建立集团人力资源数据库；集团人员的外事签证工作，办理集团范围内出国人 员的政审、护照签证工作；集团离退休老干部人员管理 人力资源部 培训 招聘 绩效考核 职业规划 薪金福利 总裁 内部审计 40 部门职能描述计划财务部 人力资源部总裁办 公室 信息 技术部 商务部战略与投资部 党群工作部 职能描述 n 制定集团财务管理制度和会计核算办法；确定集团财务信息系统要求和标准；制定集团会计机构设计原则、会计人员任用标准； 制定财务人员培训计划和培训要求 n 分析集团及下属板块公司的收入、成本、费用等情况，评价集团及下属板块企业的财务状况；定期提交财务分析情况报告 n 制定集团财务预算制度，指导下属公司预算编制，汇总、编制集团财务预算；审核下属公司预算，按照管理模式的不同分别确定 财务指标及考核办法；监控扶持、培育型公司的预算执行过程，并进行分析评价 n 确定合理的集团资本结构；负责集团资金的筹措、运作和使用，设计相关的筹、融资方案；负责集团内资金调配，以及下属公司 贷款担保事务的管理；对下属公司的资金占用情况进行不定期的分析 n 负责国家有关财务规定和财务制度的贯彻执行；对集团内采取不同管理模式的公司，制定不同的上报财务报表内容、格式、时间 等要求；负责集团本部账务处理，编制集团本部的财务报表；汇总并编制集团合并会计报表 n 按市区财政局、统计局要求，统计并汇总上报集团本部的企业财务统计报表；按税务管理部门要求，上报有关财税报表及税务其 他事宜 n 收集、整理、汇总集团产权数据、信息（包括集团板块公司对外股权投资信息）；负责集团资产产权登记和变更；按统计局、财 政局和国资局有关要求，统计并汇报国有资产保值增值情况 计划 财务 部 资金 预算 绩效 资产管理 税务 会计 总裁 内部审计 41 部门职能描述 党委办公室 计划 财务 部人力资源部总裁办 公室 信息 技术部 商务部 战略与 投资部 职能描述 n 负责集团党务工作，包括纪检、监察等 n 负责共青团、妇联的有关工作 n 工会和职代会 负责集团工会工作，以及对下属公司工会的管理 n 负责集团职代会的有关事宜 n 对内建立有特色的企业文化，结合首创实际，创办内部刊物，传递企业 内部信息以及企业简报年报的编辑和宣传 n 在企业内定期组织各种员工活动，强化企业文化和团队精神 党群工作部 妇女工作 团委 党委 宣传 纪 委 总裁 内部审计 42 计划 财务 部人力资源部总裁办 公室 信息 技术部战略与投资部 党群工作部 职能描述 n 建议将物流储运工作统一到集团公司层面，由商务部下的物流 部门负责运作管理，以加强专业化运作能力 n 在商务部门中，统筹负责销售定单的处理、客户档案和客户信 用的管理、以及供应商档案的管理工作，为将来的企业信息化 进行数据和业务准备 n 采购主要负责原辅材料及非生产性材料的采购工作，搜集、分 析市场行情，加强供应商管理工作 部门职能描述 商务部 商务部 采购 物流 贸易操作 总裁 内部审计 43 部门职能描述内部审计部 计划 财务 部人力资源部总裁办 公室 信息 技术部 商务部战略与投资部 党群工作部 总裁 内部审计 研发部 职能描述 n 制定集团内部审计制度、内部审计机构设计原则、内审人员任用标准；编制年度内 审计划，确定工作范围 n 审查集团本部和下属公司各项业务活动过程及相关财务活动的真实性、合法性、效 益性；测试并评价集团本部和下属公司内部管