项目管理课件

第一章 项目管理 概论 第一节 项目管理 概论 第二节 项目管理的特点 第三节 项目管理发展简史 第四节 商业环境变化与项目管理模式 第一章项目管理 概论 项目导读：攀登阿空加瓜山项目导读：攀登阿空加瓜山 我成功的攀登上了阿空加瓜山并顺利返回，它位于阿根廷境内，我成功的攀登上了阿空加瓜山并顺利返回，它位于阿根廷境内， 海拔海拔 22841英尺，是世界第二高峰。我们一共英尺，是世界第二高峰。我们一共 12名队员，共用了名队员，共用了 3周时间完成了这次攀登。能登上这座极少有人能够登顶的高峰周时间完成了这次攀登。能登上这座极少有人能够登顶的高峰 ，那种成功的喜悦不言自明。，那种成功的喜悦不言自明。 这次攀登活动的成功，与项目管理是一样的道理，都面临着很多这次攀登活动的成功，与项目管理是一样的道理，都面临着很多 未知的挑战和风险。首先要让所有队员明白，目标不仅仅是登顶未知的挑战和风险。首先要让所有队员明白，目标不仅仅是登顶 ，更重要的是安全返回。其次，要做好周密的计划和充足的准备，更重要的是安全返回。其次，要做好周密的计划和充足的准备 。还有，在攀登的过程中，要随时关注周围险恶环境变化和队员。还有，在攀登的过程中，要随时关注周围险恶环境变化和队员 的生理变化，例如随时调整攀登的节奏，灵活调整宿营时间，这的生理变化，例如随时调整攀登的节奏，灵活调整宿营时间，这 样既能保存大家的体力，又能最大限度的减少高原反应。样既能保存大家的体力，又能最大限度的减少高原反应。 事后得知，另外一只登山队失事了，有六名队员没能回来。这些事后得知，另外一只登山队失事了，有六名队员没能回来。这些 菜鸟菜鸟 根本就没有按照事先的计划行事，在面对突发的恶劣天气根本就没有按照事先的计划行事，在面对突发的恶劣天气 时，不是先选择安全宿营，却冒险上攀。结果不仅不能享受成功时，不是先选择安全宿营，却冒险上攀。结果不仅不能享受成功 的快乐，而且留下了永生的遗憾。的快乐，而且留下了永生的遗憾。 第一节 项目管理 概述 一、项目是改变社会与经济生活的最常用手段 “项目 ”是当代社会最普遍的经济现象，也是引用率最高的词汇之一，比 如国家在各个五年计划期间都要搞很多项目，如宝山钢铁厂、二滩水电 站、京九铁路、大亚湾核电站、三峡工程等等。 项目是人们用来改变世界的一种主要方式，不论具体任务有何不同 ，要完成这些任务的方式是相同的：项目管理。项目管理已经成为一种 最受欢迎的的工具，通过项目管理，组织、公众或个人可以改善内部 经营，快速响应外部机遇，取得技术突破，改进产品从而更有利的适应 环境变化，形成企业价值增值基础。目前，项目管理已经成为成功商业 运作模式的基本手段。 第一章项目管理的产生和发展 第一章项目管理 概论 二、什么是项目二、什么是项目 ？ 德国国家标准 DIN6901将项目定义为， “项目是指在总体上符合如下条件的具 有唯一性的任务（计划）： 具有预定的目标；具有时间、财务、人力和其他限制条件；具有专门的组织 。 ” 项目就是为完成某一独特产品、服务或成果所做的一次性努力。 项目的基本要素； 1、复杂性、一次性； 2、预算、时间和资源的限制 性； 3、目的的特殊性； 4、以客户为中心。 三、项目与作业的区别 （ 1）连续不断的、周而复始的活动，人们称之为 “作业 ”（ Operations）， 如 企业连续性的生产活动。 （ 2）临时性的、一次性的活动，人们称之为 “项目 ”（ Projects）， 如企业的 技术改造活动。 第 一 章 项目 管理概论 “项目”为一个具有开始和结束时间的任务，它需要使用一种或多种资源，具有许多个为完成该任务（或者项目）所必须完成的互相独立、互相联系、互相依赖的活动。ISO1006定义项目为：“具有独特的过程，有开始和结束日期，由一系列相互协调和受控的活动组成。过程的实施是为了达到规定的目标，包括满足时间、费用和资源等约束条件。”但这是对项目的描述，不能称之为定义。 德国国家标准DIN6901将项目定义为，“项目是指在总体上符合如下条件的具有唯一性的任务（计划）： 具有预定的目标； 具有时间、财务、人力和其他限制条件； 具有专门的组织。” 四 、项目分类的概念模型 五 、 项目对企业的重要性。 大大的缩短产品的开发周期， 准确的把握市场机会， 减低产品和技 术的复杂性， 更好地适应市场变化， 个性化服务 第二章项目与项目管理第 一 章 项目 管理概论 第二节 项目管理的特点 一、项目管理的概念 项目管理就是对项目所进行的管理，它有两层含义： 1. 它是一种管理活动。即有意识地按照项目的特点及规律所进行的组织、 实施和控制。 2. 它是一种管理科学的研究活动。即为达到最佳效果，而进行的管理理论 与方法的研究活动。 基于以上观点，我们给项目管理定义如下： 项目管理就是以项目为管理的对象，采用系统的、科学的方法，通过一 个专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、控制，以实现项目全 过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。 二 、项目管理的 生命周期 所有的项目多要经过几个阶段才能顺利完成，这几个有着明确 的逻辑顺序的阶段大体包括启动阶段 -计划阶段 -实施阶段 -收尾 阶段。这就是一个项目的生命周期 ,PROJECTLIFECYCLE. 第 一 章 项目 管理概论 第 一 章 项目 管理概论 三、项目成功的决定因素三、项目成功的决定因素 1、时间约束。、时间约束。 2、成本约束。、成本约束。 3、可测量的绩效。、可测量的绩效。 4、客户的满意度。、客户的满意度。 四、项目管理的知识体系 BMBOK 项目管理的内容主要体现在项目管理知识体系中，项目管理的知识体系首先 是美国项目管理学会（ PMI） 于 1987年提出来的， 1996年和 2000年又分别做 了修订。在这里， 项目管理的知识体系共分为 9个领域：即范围管理、时间 管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管 理和综合管理。 第三节 项目管理发展简史 一、项目管理科学的演变 第 一 章 项目 管理概论 项目和项目管理的发展是工程和工程管理实践的结果。最早的项目管理 主要起源于建筑行业 ，现代项目管理通常被认为是第二次世界大战的产物 - -美国研制原子弹的曼哈顿计划 。这些计划在 20世纪的 40 50年代还主要 应用于国防和航天等少数领域，直到 60年代美国的阿波罗登月计划成功以后 ，人们才认识到项目管理的经济意义。有资料表明： 1965年，在美国进行 “北 极星 ”核潜艇计划时，计划评审技术的发明与应用，使美国海军部门顺利的解 决了 200多个主要承包商和 11000家企业的协调问题，而且缩短了工期 25%，节 约了投资 20%。 第一章项目管理的产生和发展 第一章项目管理 概论 二、 国际项目管理组织及专业资质认证 项目管理的两大体系： IPMA 和 PMI 1、 国际项目管理协会（ Internation Project amagement Association.简称 IPMA） 创建于 1965年，总部在瑞士，其主要任务就是促进项目管理的国际化。 、 IPMA的正式会刊是 国际项目管理 。 非定期的国际年会。 IPMA对其个人会员必须经过国际项目管理专业资质认证（ Internation Project Mamagement Professional简称 IPMP）。 2、美国项目管理协会 （ Project Management Instition简称 PMI） 创建于 1969年，它在项目管理知识的研究、探索和普及过程中都扮演着重要角 色。 其最早开发了一套项目管理知识体系（ PMBOK），国际标准组织以此为框架 ，制定了 ISO10006标准。 第一章项目管理的产生和发展 第一章项目管理 概论 三、 、国际项目管理专业资质认证 IPMP在全球推行项目管理专业资质认证制度，目前已有 30多个国家认可。 专业资质分为 四级，级差档次非常大，认证注重于经验、能力的考核，强调 “ 能力 =知识 +经验 +个人素质 ”。 认证程序分为笔试、研讨会、项目报告、面试等形式。 目前 RMRC已经正式引进了 IPMP。 PMP也推行专业资质认证，但只有一个等级，相当于 IPMP的 C级 第一章项目管理的产生和发展 第一章项目管理 概论 第四节第四节 商业环境的变化与项目管理模式商业环境的变化与项目管理模式 一、新的商业环境一、新的商业环境 为了竞争，公司不得不降低成本，加速开发新产品，提高顾客的满意度。因此，为了竞争，公司不得不降低成本，加速开发新产品，提高顾客的满意度。因此， 公司理念的变化使公司结构都发生了巨大的变化。公司理念的变化使公司结构都发生了巨大的变化。 （ 1）压缩规模。）压缩规模。 （ 2）组织结构扁平化。）组织结构扁平化。 （ 3）利用外部资源。（）利用外部资源。（ 4）给职员）给职员 授权。授权。 二、二、 新项目管理新项目管理 的发展趋势的发展趋势 （ 1）以顾客为中心。（）以顾客为中心。（ 2）掌握非传统的项目管理技术。（）掌握非传统的项目管理技术。（ 3）重新定义项目经理）重新定义项目经理 。 三、 国际工程中的项目管理模式 1、 传统的项目管理方式 2、 建筑工程管理方式（ CM construction management approach） 1. 代理型建筑管理方式 (agency) 2. 风险型建筑管理方式 (at risk) 3、 三、设计 -建造与交钥匙工程（ turn-key） 方式 4、设计 -管理模式 5、 BOT（ build operate -transfer） 方式 6、 管理承包 7、项目经理制 第一章项目管理 概论 第二章 项目管理 的组织环境 任何一个项目都要根植于特定的组织环境，他的文化、结构和 战略一起组成了项目实施的环境，项目的选择首先要服从于组 织的整体战略，而他的战略目标、组织结构与文化既能支持与 推动项目管理，反之也能干扰或妨碍项目管理。 【 项目导读 】 项目管理增强联想的竞争力 联想集团是一家中国企业，但其总部设在美国北卡罗来纳州的罗利市，是世界 上四大电脑制造商之一。 2005年联想收购了 IBM的个人电脑部，并以此为跳板进行全球扩张。到目前为 止，联想在全球 66个国家设立了分支机构，在 166个国家和地区开展业务。 2007年 联想一共销售了 2000万台个人电脑，其中在中国以外的市场份额占 60 。 其实，自 2004年 联想 就已经为其全球的扩张准备了以项目管理为实现竞争优势 的关键技术。首先在确定了公司的核心战略之后，就开始组建项目管理办公室 PMO ，来整合公司的技术和服务资源 ， 协调所有公司的项目，其次，在财政预算中首次 提出专项资金用于项目管理。最后，公司还为所有员工设计了项目管理职业规划， 提出通过 PMP认证为其项目管理能力的认定标准。目前联想一共有超过 100名的专 项项目经理，几乎所有的员工都在项目小组中工作。 项目管理制度化的结果大大影响了公司的员工士气以及经营文化，特别是在整 合 IBM事业部时，效果非常明显，两个不同文化背景的企业，很快就融合到不同的 项目中去了。 第二章 项目管理的组织环境 【 项目导读 】 失乐 施乐 的 ALTO电脑 目前，全世界每年的 PC销量大约为 3亿台，这些电脑市场几乎被三星、 联想、 IBM及苹果四大品牌垄断。但是最早的电脑却与他们毫无关系，它是 美国施乐公司在 1973年就研发成功并一直在其内部使用的 ALTO。 施乐公司一直以来都为其在办公自动化方面的成就而自豪， MODEL914复 印机的发明在 1960年就奠定了施乐的领导者地位，使其一跃成为拥有十亿元 资产的超级公司。但集合了比特绘图、鼠标、苹果屏幕、图符、以及大型数 据连接、文字处理技术及激光打印技术的拥有超强能力的 ALTO却仅仅生产了 2000台，只用于公司内部使用。因为 ALTO的未来市场并没有人能过看得清楚 。 1974年王安电脑正式推出其个人计算机办公系统时，也没有引起关注。可悲 的是传统的竞争对手 IBM推出可以联机的激光复印机时，施乐也仅仅是推出 了 MODEL800磁带字处理器与之竞争。不幸终于在 1979年的冬天降临了，苹果 公司的个人 PC上市了， ALTO不再是唯一的了。 1979年年末苹果总裁 STEVE JOHBS参观 PARC（施乐公司的帕洛阿尔托研 究中心）时，看到 ALTO仍很吃惊，特别对其可以内部联网运行印象深刻，但 问到什么时候可以投入商业化时，施乐回答说 1973年就已经在公司内部运行 了。每次想到这件事乔布斯都浑身不舒服。 第 一 章 项目 管理概论 第二章 项目管理的组织环境 第一节 项目 选择与组织战略 第二节 项目组织的能力、结构与文化 第三节 项目团队建设 第二章项目与项目管理 第二章 项目管理的组织环境 第二章项目与项目管理 第二章 项目管理的组织环境 第一节 项目 选择与组织战略 一、 组织的战略计划过程 战略管理是一门科学，他要研究制定、实施与评价跨职能部门的合作 ，以使企业行为能更好的达成组织目标。通常企业的战略管理包括以 下内容； 二、项目识别与项目选择 1、项目的识别。 当一个项目方案被提出后，人们往往会优先关注的问题是； 潜在项目的市场价值？ 这个项目实施的必要性？ 它是否会遭到外部客户或内部的抵制？ 实施的资源是否充分？ 桑德项目识别模型； 实用性、功能性、灵活性、易用性、成本、可比较性。 2、项目选择。 项目选择首先应该基于每一个方案进行审查。 第二章项目与项目管理第二章 项目管理的组织环境 其次，要使用财务模型进行项目评价。 目前经常使用的方法有； 1、净现值法 （ NPV） 2、投入产出分析 （ BCR ） 3、内部收益率法 （ IRR） 4、投资回收期法 （ PP） 最后，用项目选择优化矩阵来在不同项目方案中排序选择项目。 三、项目建议书 项目需求的表达方式通常是采用项目建议书的方式 。 一般来讲，项目建议 书包括以下内容： 1）项目工作陈述。 2）项目的目标。 3）项目的规定。 4）客户供应。 5）客 户的付款方式。 6） 项目的计划进度。 7）对交付物的评价标准。 8） 有关 承约商投标的具体事项。 9）投标方案的评价标准。 10）投标书的内容。 第二章项目与项目管理第二章 项目管理的组织环境 第二节 项目的组织能力、结构与文化 一、项目的组织结构 1.项目组织的概念 组织作为一个名词，是指由有意识设定的职务或职位系统；组织作为 一个动词，是指为了达成目标，而开展的组建机构、规划机构行为，并使 之随环境变化进行调整的工作过程。 项目组织就是按照项目的目标，配备一定的人员、资源，按照某种结 构形式去工作的过程。 2、项目的组织结构 结构是组织规定的职务或职位系统架构，它影响着组织的活动效率与能力 。 组织结构包括三个关键部分； 组织结构制定了正式的汇报关系及经理或主管的控制范围。 组织结构固定了部门内部的人员、能力与工作范围。 组织结构规定了部门之间的沟通、协调和整合机制。当然也规定了部门 的利益。 3、 正式组织中的非正式组织 组织设计的目的是为了建立合理的组织机构，规范成员在活动中的关系。 设计的结果是形成正式组织。 第二章项目 管理的组织环境 非正式组织是伴随正式组织的运转而形成的。 一些正式组织的成员由于工作性质相近，社会地位相当，对一些问题的 看 法相同、或者在性格、业余爱好以及感情相投的原因，并在此基础上产生 了一些大家都愿意接受的行为规范，从而使原来松散的、随机的群体逐渐 趋向固定，最终形成非正式组织 小团体。 非正式组织的积极作用： .可以满足职工的感情需要。 .可以使人际关系更加和谐，可以加强团 队的凝聚力。 .可以帮助非正式组织的成员改善绩效。 .社会的认可或 拒绝可以左右非正式组织的行为 。 非正式组织的危害： .目标的冲突，会对正式组织的效率产生破坏性影响。 .非正式组织要 求成员保持一致性，会束缚成员个性发展。 二、组织结构的形式 1.职能型组织 职能式组织结构的主要优点是： a有利于企业的技术水平的提升。 b资源利用的灵活性与低成本。 c有利于从整体上协调企业活动。 其主要缺点是： a协调的难度。 b项目成员责任淡化 第二章项目管理 的组织环境 第二章项目管理 的组织环境 2.项目式组织 项目式组织结构图 项目型组织的优点主要是： （ a） 项目经理对项目全权负责 ;（ b） 沟通途径简洁 ;（ c） 项目式组织可 以储备某些方面的技术专家 ;（ d） 目标单一，项目组成员能够明确理解并 集中致力于单一目标，团队精神得以充分发挥 ;（ e） 权力的集中使决策的 速度得以加快 ;（ f） 命令的协调一致（只有一个上司） ;（ g） 项目式组织 从结构上来说简单灵活，易于操作。 项目型组织的缺点主要是： ( a） 资源重复 ;（ b） 为了保证项目的需要，项目经理往往提前储备一些 关键资源，而且聘用的时间较需要的时间长 ;（ c） 项目组成员要求是全才 ，对人力资源要求高 ;（ d） 容易造成组织规章制度执行上的不一致性 ;（ e ） 项目式组织结构中，项目成员与其他部门之间却有着较清楚的界限。这 种界限不利于项目与外界的沟通，同时也容易引起不良的矛盾和竞争 ;（ f ） 项目成员缺乏一种事业的连续性和保障。 3.矩阵式组织 矩阵式组织组织结构图 矩阵组织是一种项目 职能式混合结构。 它是把按职能划分的部门和按产品（或项目、 服务等）划分的部门结合起来组成一个矩阵， 使同一名员工既同原职能部门保持组织与业务 上的联系，又参加产品或项目小组的工作 。 对于矩阵结构来说，其主要特点是： （ a） 强调了项目组织是项目活动的焦点；（ b） 项目经理拥有对人员、资金等资源 的最大控制权，每个项目都可以独立地制定自己的策略和方法；（ c） 矩阵组织结构 能够对环境的变化及项目的需求作出快速地反应；（ d） 通过内部的检查和平衡，以 及项目组织和职能组织间的经常性协商，可以得到时间、费用以及运行的较好平衡 。 要使矩阵组织能够有效地运转，必须考虑和处理好以下几个问题： （ 1）如何创造一个能将各种职能综合协调起来的环境 ;（ 2）一个项目中哪个要素比 其他要素更为重要是由谁来决定的？（ 3）纵向的职能系统应该怎样运转才能保证实 现项目的目标，而又不与其他项目发生矛盾？ 第 二 章 项目 管理的组织环境 矩阵组织的优点主要有： （ a） 各职能部门之间的沟通得到加强；（ b） 项目经理对项目的成功完成负 责；（ c） 资源的重复减至最少；（ d） 项目组成员在项目完成后有个职能部 门的 “家 ”，所以比在纯项目组织中更少担心 “项目后的生计 ”；（ e） 矩阵式项 目组织中会有来自行政部门的人员，他们会在公司规章制度的执行过程中保 持与公司的一致性。 矩阵组织的缺点如下： （ a） 矩阵组织中，项目员工有两个老板。当两个老板的命令有分歧时，会 令员工左右为难，无所是从；（ b） 项目经理与职能经理的权力均衡，项目 没有明确的负责者，项目工作会受到影响。成功时，双方容易争抢功劳；失 败时，彼此又会争相逃避责任；（ c） 项目经理负责项目的行政事务，职能 经理负责项目的技术问题。项目经理必须与职能经理进行资源、技术、进度 等的磋商、谈判；（ d） 在多项目共享资源时，容易引起项目经理之间的明 争暗斗，各个项目经理都会从其本部门的局部利益出发，项目的整体利益会 受到损害。 第 二 章 项目 管理的组织环境 4. 虚拟组织 虚拟企业（ Cybercorp） 是指建立在信息、网络基础上的，各具专长的合作 伙伴企业为了某一个合作目标，共担风险、共享利益而临时组成的组织，用 互相渗透、可持续变化的结构代替了传统可界定能力的、确定的结构，快速 集成世界范围内的核心资源。 德国 Fraunhofer学会出版了 分形公司（ Fractalcompany）： 企业文化的 一场革命 一书。书中提出了一种新型的项目组织形式 分形企业，动态的 分形企业由许多不同的组成部分组成，每一个组成部分都是独立的，因此能 够自主决策；同时每一个组成部分又在更大范围的背景条件下存在，这种背 景条件是必须被遵守的。 A.通俗地讲，虚拟组织指两个以上的独立的实体，为迅速向市场提供产品和 服务、在一定时间内结成的动态联盟。它不具有法人资格，也没有固定的组 织层次和内部命令系统，而是一种开放式的组织结构，因此可以在拥有充分 信息的条件下，从众多的组织中通过竞争招标或自由选择等方式精选出合作 伙伴，迅速形成各专业领域中的独特优势，实现对外部资源的整合利用，从 而以强大的结构成本优势和机动性，完成单个企业难以承担的市场功能，如 产品开发、生产和销售。 网络的发展推动了虚拟组织的发展。 B.虚拟企业的特征 l)虚拟组织具有较大的适应性，在内部组织结构、规章制度等方面具有 灵捷性 ;2) 虚拟组织共享各成员的核心能力 ; 3)虚拟组织中的成员必须以 相互信任的方式 行动。 第 二 章 项目 管理的组织环境 5、项目组织形式的选择 第 二 章项目 管理的组织环境 第 二 章项目 管理的组织环境 三、项目管理办公室 项目管理办公室 PMO 是组织内部对项目管理进行评审或改进的中心机构 ，是用来协助项目经理完成项目目标的独立部门，任务就是为重大项目提 供项目管理的专业知识和技术。 项目管理办公室的主要任务有三个； 监测中心 -监测项目进度，测量进度与计划的偏离程度，对里程碑事件进 行重点监测，测量实施成本变化； 控制中心 -建立项目实施标准，建立项目检查、评比与调整制度等控制标 准； 资源库 -建立专业人员储备库， 专业技术储备库，物资调度中心。 尽管项目管理办公室一经建立就在 实践中显示出强大的管理优势，但 还是遭到了很多批评，批评者说， 它是一个纯粹的官僚机构。 四、组织文化 有效项目管理的三个环境变量就是企业战略、组织结构和组织文化。 一位研究组织文化的学者这样表述；始终与群体保持一致，是解决群体内部 问题和外部问题的方法，也是教导新成员如何感知、思考问题的方法。 1.组织文化常常表现为；不成文的思维方式、统一的行为规范、风格与 传统。 2.企业文化的形成原因；同样产品特征的两个公司会由于组织文化的差 异导致完全不同运行结果；一个项目内部始终充满着高涨的士气与乐观，另 一个则之中充满了抱怨与牢骚。影响组织文化形成的因素主要有；技术、外 部环境、地理位置、奖励系统、规则和程序、重要成员的作用以及关键事件 。 3.组织文化与项目管理的关系。组织文化常常在四个方面对项目管理产 生影响；部门之间相互影响、员工对目标的投入、项目计划的编制过程、绩 效评价。 第 二 章 项目 管理的组织环境 五、项目干系人管理。组织外部的环境始终是项目决策过程不能回避的重要 影响因素，干系人就是这样的外部环境中常常引起冲突的重要因素。干系人 是指那些与项目有利害关系的个人或群体，干系人分析是解决外部环境冲突 时的一个有效方法。干系人分析有助于项目的决策，同样也有助于了解项目 决策的后果。 1.识别项目干系人。 内部干系人；高层管理者、会计、部门经理、项目团队成员。 外部干系人；客户、竞争对手、供应商、政治家、消费者及其他干预群体。 2.管理干系人。 BLOCK提出了一个管理干系人的政治框架，即干系人管理的 六个步骤； 评价环境 识别主要参与者的目标 评价自己的能力 定义问 题 建立解决方案 测试并改善解决方案。 六、项目经理的角色。 1.项目经理的作用。 项目经理就是项目的负责人，他负责项目的计划、组项目经理就是项目的负责人，他负责项目的计划、组 织及实施控制的全过程，以保证项目目标的实现。织及实施控制的全过程，以保证项目目标的实现。 按照加拿大学者亨利按照加拿大学者亨利 .闵茨伯格的闵茨伯格的 “经理角色理论经理角色理论 ”，项目经理应该在，项目经理应该在 项目管理过程中做好以下工作：项目管理过程中做好以下工作： 头面人物的作用，完成若干礼仪性的职责头面人物的作用，完成若干礼仪性的职责 ；领导人的作用，即用人的职责；联络人的作用，和项目的利益相关单位保；领导人的作用，即用人的职责；联络人的作用，和项目的利益相关单位保 持良好的沟通；监督人的作用；传播人的作用，及时的把各种信息传达给各持良好的沟通；监督人的作用；传播人的作用，及时的把各种信息传达给各 有关个人或组织；发言人的作用，代表项目组织向各级管理机构汇报项目，有关个人或组织；发言人的作用，代表项目组织向各级管理机构汇报项目， 向外界宣传项目；企业家的作用向外界宣传项目；企业家的作用 ，勇于决策；消防队员的作用，善于处理，勇于决策；消防队员的作用，善于处理 各种危机事件；资源分配人的作用；谈判人的作用。各种危机事件；资源分配人的作用；谈判人的作用。 第 二 章 项目 管理的组织环境 2.项目经理负责制 项目经理负责制是目前国际上的主要项目管理形式之一。承约商通 过竞争获得项目的承建权和管理权以后，便要组建专门的项目团队， 并以契约的形式委托项目经理全权负责管理。项目经理负责制在西方 是上个世纪 60年代开始实行的，由于其实践效果较好，因此才在建筑 业中广泛的推广开来，目前已经成为国际上的主流项目管理制度。 实施项目经理负责制的条件： 1）管理方式的转变，即由原来的行政指挥方式变成契约式管理，不能 任意行政干预； 2）组织形式的转变。传统的项目管理组织形式大多为直线职能式，而 在项目经理负责制的项目经常采用的是矩阵式或是项目式组织； 3）工作重心的转移。传统的管理总是技术第一，而今天的项目管理则 是管理第一； 4）注重团队精神。 第 二 章 项目 管理的组织环境 第 三 节 项目团队 一、项目团队的概念 1.团队是指在工作中紧密协作并相互负责的一小群人，他们拥有共同 的目的 、绩效目标以及工作方法 ，且以次为自我约束。 团队的概念包含以下含义： 团队必须有明确的目标；团队必须有分工与合作；团队要有不同 层次的权利与责任。 2.项目团队，就是为适应项目的需要而有效组建的团队。 3.项目团队的特点： 共同的目标；合理的分工与协作；高度的凝聚力；团队成员相互信 任；有效的沟通。 项目团队的构成 项目团队的角色分工：队长、评论员、执行人、对外联络人、协 调人、出主意者、督察。 项目团队的职责 项目团队的操作规程 第 二 章 项目 管理的组织环境 二、项目团队的发展与建设 1.项目团队的发展阶段 项目团队的组建 一个项目团队从开始到终止，其过程可以描述为五个阶段： 2.项目经理在不同阶段的工作及领导风格 3.项目团队建设 4.优胜基准学习法（ Benchmarking） 优胜基准（ Benchmarking）就是对产生最佳绩效的行业最优的经 营管理实践活动的探索，即以行业中最优的团队为标准或参照 ，通过资料收集、分析比较、跟踪学习等一系列的规范化的程 序，改进绩效，赶上并超过竞争对手，成为市场中的领先者。 5.项目团队会议及决策 第 二 章 项目 管理的组织环境 第三章 范围管理 第一节 范围管理概述 第二节 范围规划 第三节 范围变更控制 第三章项目的前期策划第三章项目的 范围管理 案例导读；失控的战车 布雷德利战车是美国陆军中的一种主战车， 1981年开始服役，曾先后 在 1991年的海湾战争、 1998的索马里战争、 2001年的阿富汗战争中使用过 。虽然在这些战争中的表现被认为是成功的，但实际上却是一个典型的范 围失控的例子。 布雷德利战车最早由 FMC公司的 APC战车 （ 有着最小火力的大型履带 式装甲运兵战车 ） 演化而来。最早的设计规格包括； 运送一个班的战士 （ 12人 ） 最快的速度 坚固的外护装甲 水陆两用 最小的战斗活力。 但是 20年后的战车却变成了； 只能运送 6个战士 最快的速度 脆弱的 外护装甲 水陆两用，但在跨越大型河流是会下沉 拥有成套的重型机枪 、 25MM的大炮和反坦克导弹。 据说产生这种变化的原因主要是陆军内部的意见一直不统一。最早只 要求能够快速的向前方战场运兵，而后来又要求能独立地承担侦察任务。 而这两个任务是不兼容的。 实际情况是，由于思想的严重分歧，布雷德利经历了漫长的设计修改 与开发周期，以至于在 5届总统任期内都没能交付使用。 现在对它的批评仍然很多，批评者说；它并不具备战场侦察能力，尤 其是其火力仍不能胜任侦察与突击任务而且还牺牲了较大的空间，最要命 的是它太贵了， 6700辆战车得支付 140亿美元。 第 一 节 范围管理概述 一、 项目范围管理的含义 项目范围 （ PROJECT SCOPE） 是关于项目工作内容和项目期望产出的信 息。它包括所有要执行的活动、耗费的资源以及最终的产品。 范围管理是指对于保证项目目标包含且只包含所需要完成的工作。它由 项目概念开发、适用范围说明、工作授权、范围报告、系统控制和项目收尾 等工作组成。 包含且只包含 的思想是 PMI的基本政策；即不做额外工作，或 不要镀金膜。 二、项目范围管理的内容 项目范围管理的内容主要包括： 概念开发，即寻找最好的方法来实现 项目目标的过程。 适用范围说明；即起草书面的范围说明。 工作授权， 即对所有已经定义好的计划的核定； 范围报告， 范围变化控制；对项目 范围的实际变化进行控制， 项目收尾。 三、项目范围报告中最典型的内容 1、标题， 2、范围说明， 3、项目策划书， 4，背景， 5、达成共识的里 程碑计划， 6、风险、假设和约束条件， 7、预算， 8、团队合作原则， 9、沟 通计划要求， 10、签约人的承诺。 第三章项目的 范围管理 第二节 范围规划 一、范围计划 范围计划是指制定项目范围管理计划的过程。项目范围计划是一个描 述性的文档，其中包括项目范围定义、构建和定义工作分解结构以及建立 变更控制等内容。 产品范围和项目范围合称 项目的总体范围 ，产品范围是指产品、服 务或成果的特征与功能，而项目范围则是项目团队未完成项目成果必须要 完成的工作任务。 二、范围定义 范围定义就是要以文字的形式来制定详细的项目范围说明书，它包括 三个部分内容；一、项目的交付物。二、团队应该实施的活动。三、明确 哪些必须要加以限制和会影响项目工作的因素，可以建立假设和约束条件 。 建立范围定义是必要的，它主要可以避免出现范围蔓延和交付物目标 的争议， 提高项目在时间、费用、资源等方面估算的准确性 ;确定进度计划 和控制进度的基准 ;有助于分派责任。 范围定义过程可以按照以下程序进行； 明确目标 列出潜在的可以 交付的项目成果 收集干系人的输入能力 清晰的描述项目范围 划定项 目范围界限 制定项目基准计划范围说明书。 第三章项目的前期策划第三章项目的 范围管理 三、项目规划的工具 1.工作结构分解（ WBS， Work Breakdown Structure）。 工作结构分解：它是将需要完成的项目按照其内在工作性质或内在结构划 分成相对独立、内容单一和易于管理的工作单元，从而有助于找出完成项 目工作范围所有的任务。 WBS有助于让相关人员了解项目的具体工作范围，让相关人员清楚了解整个 项目的情况，对项目目标达成共识，并确保不漏掉任何重要的事情；通过 WBS可以明确项目为完成项目所需要得最基本的人力、技术、时间、材料和 成本；通过 WBS可以明确每一个项目成员的责任和权利。 第三章项目的 范围管理 2.责任矩阵（ RAM Responsibility Assignment Matrix）。责任矩阵是一 种将工作任务落实到项目有关部门和人员，并明确表示出他们在组织 工作中的关系、责任和地位的方法和工具。责任矩阵是一种明确表示 个人任务与责任的有效工具，也是一种易于工作协调的图表。第三章项目的 范围管理 第三节 范围变更控制 一、项目的执行过程 项目的执行过程就是正式开始为完成项目而进行的工作过程。由于项 目的最终成果是在执行过程中形成的，所以项目经理必须时刻关注并随时 协调在执行过程中的技术与组织方面的问题。 1.项目执行前的准备工作包括 ： 计划核实 项目参与者确认 组建 项目团队 规章制度的建立。 2.项目执行的内容 ： 计划分解与任务分配 资源的合理配置 过程 的检查与监督 项目团队的组建与管理 信息沟通 招标与采购管理 供 应商管理 合同管理。 3.项目执行的程序 ： 计划分解与活动安排 工作授权 安排活动日 程 估算成本、费用 实施。 二、项目的控制过程 项目的控制过程就是以项目实施计划为依据，通过对项目的实时跟踪 与记录、定期与随机的检查活动来发现实施活动与计划标准之间的偏差， 并提出计划变更或纠偏意见的过程。 1.项目跟踪。 2.项目控制。 3.项目变更。 第三章项目的 范围管理 三、范围变更控制 项目干系人常常由于各种原因会对项目的实施过程提出目标修改要求 ，有的甚至要求重新规划，这就是范围变更。 范围变更的原因可能会是； 外部环境发生变化，项目目标必须修改 。 范围规划不周或有错误。 出现了更先进的技术。 项目组织发生变 化。 业主对项目目标提出改变。 范围变更之后应该及时修改有关计划文件，并将变化的原因、理由通 知干系人。并经过新的的范围核实与确认程序后加以调整。有的甚至要重 新规划，这就是范围变更控制系统。所谓变更控制系统就是一套事先规定 的修改项目范围应该遵循的程序。 第三章项目的 范围管理 第四章 项目的时间进度管理 第一节 项目时间进度管理概述 第二节 项目进度管理的工具 第三节 资源约束下的进度 第 四 章项目 进度管理 【 案例导读 】 一波三折的孟买地铁 “ 一号线 ” 据印度报业新闻报道 ,印度最大的城市孟买地铁一号线部分路段将于 2013年 5月 1日试运行，运行长度仅 1.7公里。据报道这么短的路段试运行其 实没有设么实际意义，纯粹是迫于社会言论和国际资本的压力进行的首秀 。 孟买地铁一号线由印度大都会联合设计公司设计，由印度最大的民营 企业时迅资本承建，这条全长 45公里的地铁于 2007年 7月开工建设，计划于 2012年初投入运营，但实际上到目前为止已经 7次推迟试运行，其真正投入 使用恐怕还遥遥无期。 专家分析称，孟买地铁一号线的建设从一开始就存在很多问题，首先 是管理团队的经验不足，计划编制毫无是处，工期计划太过保守，而投资 预算又太过乐观，设计预算仅（折合约） 26亿元人民币。这完全不符合全 世界的客观情况，后来虽然被迫向日本风投举债 42亿人民币，实际上还是 不能满足实际要求。其次建设期的管理问题太多，在划分成的 17个标段中 ，由于工期的严重不统一，导致到目前为止还不能有效贯通，期间更出现 过坍塌事故，导致 1死 16伤，全部工地被迫停工检查，工期延宕了 16个月之 久。再有就是无论从交通设备选择到通信技术都还严重不配套，所以有人 预计，成本至少还得增加 1倍，工期在正常情况下也得到 2014年初才能竣工 。 实际情况是：孟买地铁 1号线在 2014年 5月 21日运行成功，正式投入运 营。总投资 223亿。 第 四 章项目 进度管理 第一节 项目时间进度管理概述 一、为什么要进行进度管理？ 对于项目活动持续时间的控制，也称之为项目进度管理，它是在项目 范围确定后，为确保项目能够按时完成而开展的一系列控制行为的总称。 它包括项目活动定义、活动排序、活动时间估计、活动计划编制及进度控 制。 对于项目发起人和项目经理来讲，下列问题永远是其所要关注的： 项目都有那些工作？ 项目大约能在什么时候完成？ 每个项目 活动需要的时间 多个活动应该先完成那一个？ 一旦某个活动时间延宕 会引起怎样的后果？ 都有那些个活动让你不放心？ 多花些钱就能把 延宕的时间追回来吗？ 19世纪产生了甘特图与关键路线法技术，特别是 19世纪 50年代发明的 网络计划技术和关键路线法在北极星计划和杜邦的阿奎罗项目中的应用， 实现了时间和费用的双重节约，不仅证明了这些方法的重要性，而且证明 了进度控制的必要及可能。 二、项目活动定义与项目活动清单 WBS的结果会产生各自独立的活动内容和项目活动清单。 第 四 章项目 进度管理 三、项目活动与进度管理的关系 项目活动的开展要有先后顺序，这种先后顺序欢喜被称之为工作逻辑 关系，逻辑关系在项目管理中有三种： 强制逻辑关系 可灵活处理的逻 辑关系，具体有分为两类，一是可以按照 “已知最好做法 ”来安排的经验排 序，二是可以优先照顾的优先逻辑排序 外部依赖关系排序。 项目活动之间的 4种关系类型： 完成 -开始（ FTS） 开始 -开始（ STS） 完成 -完成（ FTF） 开始 -完成（ STF） 四、项目活动时间的估计 正常、超前与滞后 最早与最晚时间估计 正推法与逆推法 第 四 章项目 进度管理 五、项目进度计划 项目计划是项目管理的基本组成部分，它是团队成员在预算的范围内 为完成项目的预定目标而进行的科学的预测并确定未来行动方案的过程。 1、 项目基准计划与项目基线 项目基准计划是在项目启动时所制定的，经过上级批准的计划，即项 目的初始计划。项目的基准计划是不能够任意改变的，因为它是项目实施 过程的控制检查的依据，如果要改变计划，应该按照标准的程序进行。 项目基线是指项目的规范、应用标准、进度指标、成本指标、人员和 其他资源使用指标等。基线不是固定不变的，它随着项目的进度而不断的 变化。 2、 项目计划的形式与内容 （一）项目计划的形式：概念性计划；详细计划；滚动计划。 （二）项目计划的内容。项目计划的种类很多，最主要的计划文件 项目的范围计划、工期进度计划、人力资源计划、资源供应计划、进度计 划、成本计划、质量计划、变更控制计划、风险应对计划 第 四 章项目 进度管理 第 四 章项目 进度管理 3、项目进度计划 进度计划是项目计划体系中最重要的组成部分，是项目其他计划的基 础。进度计划旨在确定项目活动的相关性及持续工作时间，在费用、质量 目标协调下实现项目的工期要求。 项目进度计划 一般由下列计划组成 ： 项目总体进度计划 分项进度 计划 单位项目进度计划 年项目进度计划 月度进度计划等。 第 四 章项目 进度管理 第二节 进度管理的工具 1.PERT技术。 PERT(Program Evaluation and Review Technique)即计划评 审技术，简单地说， PERT是利用网络分析制定计划以及对计划予以 评价的技术。它能协调整个计划的各道工序，合理安排人力、物力 、时间、资金，加速计划的完成。在现代计划的编制和分析手段上 ， PERT被广泛的使用，是现代化管理的重要手段和方法。 PERT网络是一种类似流程图的箭线图。它描绘出项目包含的各 种活动的先后次序，标明每项活动的时间或相关的成本。对于 PERT 网络，项目管理者必须考虑要做哪些工作，确定时间之间的依赖关 系，辨认出潜在的可能出问题的环节，借助 PERT还可以方便地比较 不同行动方案在进度和成本方面的效果。构造 PERT图，需要明确三 个概念：事件、活动和关键路线。 、事件（ Events）表示主 要活动结束的那一点 活动（ Activities）表示从一个事件到另一 个事件之间的过程 关键路线（ Critical Path）是 PERT网络中花 费时间最长的事件和活动的序列 2、横道图，横道图又叫甘特图 (Gantt chart) ，它是以图示的方式 通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时 间。由于甘特图形象简单，在简单、短期的项目中，甘特图都得到了最广 泛的运用。 甘特图的优点： 图形化概要，通用技术，易于理解；小型项目一般不超过 30项活动； 甘特图的局限： 甘特图事实上仅仅部分地反映了项目管理的三重约束（时间、成本和 范围），因为它主要关注进程管理（时间）；尽管能够通过项目管理软件 描绘出项目活动的内在关系，但是如果关系过多，纷繁芜杂的线图必将增 加甘特图的阅读难度；总之，甘特图具有简单、醒目和便于编制等特点， 在企业管理工作中被广泛应用。 第 四 章项目 进度管理 第三节 资源约束的进度管理 一、无限资源假设与有限资源约束 资源，是指一切对于项目有价值的东西，它既包括自然资源也包括人工资源； 既包括内部资源也包括外部资源；既包括有形资源也包括无形资源。通常这些资源 会被归纳为 ：人力、材料、机械、资金、信息、方法与技术（ 7M）。 前面提到的控制工具总是假设在资源无限控制下的方法，事实是即使最 大的企业也会有资源困境，这就是有限资源约束，需要进行资源再平衡。 与进度有关的资源约束常常体现在三个方面：人力、时间与资金。 二、人力资源的负载平衡 第 四 章项目 进度管理 1、进行人力资源平衡要点 ： 根据网络图信息，如不受资源限制，可按照最早时间绘制甘特图 ； 必须调整工期以满足资源约束条件时： 先调整非关键工序； 优先调整具有较多浮动时间的工序； 调整关键工序，但 可能会推迟项目工期。 2、赶工与快速跟进 当发现执行落后于计划时，就需要压缩工期以追回进度，进度追回的思路有两 个，即赶工与快速跟进。赶工，就是以最低的增加成本进行最大限度的追赶工期。 快速跟进，就是通过改变工序的加工顺序或者提早开工的方式压缩工期。 3、加快进度的其他方法 加强控制，防止工序超时； 资源优化； 改变工艺流程； 加班； 外包。 三、进度与费用的平衡 由于实际工作中，进度与成本在一定的范围内是可以替代的，所以可以用最小 的追加成本来换取最大的压缩时间。该方法基于以下假设 ： 每项活动都有两组工期和成本，即正常的和应急的。 可以用增加资源投入，即 增加成本的方式来赢得时间。 应急时间是确保活动质量的时间下限。 即将投入 的资源必须充分。 在活动的正常点和应急点之间，时间与成本存在线性关系。 单位时间加急成本 =（应急成本 -正常成本） （ 正常时间 -应急时间 ） 第 四 章项目 进度管理 时间 -成本平衡法举例 四、进度控制 1、项目进度控制循环 进度控制是一种循环的 例行性活动。 2、进度报告 项目进度控制的主要工具就是进度报告，项目的进度报告可以分成综合报告、时间 进度报告和费用报告 3中形式。 3、收集进度信息应该注意的问题 ： 标准格式信息 例外情况报告制。 第 四 章项目 进度管理 第 五 章项目的 成本管理 第五章 项目的成本管理 第一节 项目的成本管理概述 第二节 项目的成本预算计划 第三节 项目的成本控制